[人力资源管理]绩效管控制和情境沟通.ppt
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1、1,绩效管控 和情境沟通,2,定义,什么是绩效管控?,“绩”是成绩,“效”是效果,“管”是管理,“控”是控制。 “绩效”是我们最终追求的目标。我们到底为了要得到什么? 而“管控”是如何达成这个最终目标,这个过程我们如何来把 握。,什么是情境沟通?,情境沟通它指的是在我们管理过程当中,面临一些困 惑,面临一些瓶颈,面临一些问题的时候,我们如何艺术的 进行表达,而达成思想和行为的一致。,3,课 程 导 航,总裁办,绩效应用,成本中心,利润中心,情 境 沟 通,尽 人 之 智,市场一线,个体岗位,4,企业的发展历程和管 理境界,柳传志,李嘉诚,比尔盖茨,释迦牟尼,耶稣,5,业商-满足自己需求 法商-
2、满足员工的需求 儒商-满足人才的需求 道商-满足英雄的需求 圣商-满足领袖的需求 神商-满足大众需求,6,何为绩效管控?,绩效管控,管理活动 绩效管控是对绩效目标实现 的过程中各要素的管理,是 基于企业战略的一种活动。,管理方法 通过对企业战略目标的分解、 业绩的评价并将绩效成绩用于 日常管理活动中,并激励员工 持续改进并最终达成企业目标 的一种方法。,管理手段 是通过实现个人绩效,从而 提高组织绩效的一种管理手 段。,管理智慧 是通过员工绩效目标的设定和 评估、反馈和奖惩等方面的管 控,使员工了解自身绩效及自 身发展与企业发展的关系从而 促进员工发挥潜能的一种智慧,7,绩效管控的目的:,帮助
3、员工实现梦想,顺便达成企业目标,8,董事会,绩效应用,成本中心,利润中心,情 境 沟 通,尽 人 之 智,市场一线,个体岗位,9,老板的首要责任,目标,清晰,10,老板须明确的两大目标,导向性目标,实质性目标,11,老板目标该如何设定,老板目标 如何设定,财务,客户,运营,员工,12,老板要做好的两件事,分钱,用人,13,用人之中国智慧九征之法,远使之而 观其忠,近使之而 观其敬,繁使之而 观其能,卒然文之 而观其知,急于之期 而观其信,告知已危 而观其节,委之以财 而观其仁,醉之以酒 而观其则,杂之以处 而观其色,用人,14,用人之西方管理胜任模型,用人,15,岗位说明书,用人,16,用人,
4、17,中国最早的胜任力模型为将五德,将,智:智能发谋,信:信能赏罚,仁:仁能附众,严:严能立威,勇:勇能果断,用人,18,总经理的胜任力模型,执行力 组织协调力 有效授权力 创新力 学习与适应力 亲和力,决策力 应变能力 培养人才 知识及经验 传授,用人,19,中国最早的胜任力模型执行力,用人,20,中国最早的胜任力模型决策力,决策力:具有战略眼光和客观思维能力,掌握各种 方法及时做出决定,并勇于承担责任。,用人,21,用人,22,分钱,知识点薪酬福利,知识点薪酬福利,薪酬,福利,A1、 保障薪酬,A2、 绩效薪酬,A3、 激励薪酬,A4、 利润分享,B1、 社会福利,B2、 企业福利,工龄补
5、贴 交通补助 电话补助 技术补助 职务津贴,23,课 程 导 航,总裁办,绩效应用,成本中心,利润中心,情 境 沟 通,尽 人 之 智,市场一线,个体岗位,24,一、清晰企业目标并设定运营系统,克服绩效障碍,人员 产品 流程 机制,监控与评估,平衡分数卡 意外报告 行动计划,奖励与指导,员工评估 激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍?,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,企业愿景,企业使命,25,二、设定各部门(目)指标并制定其动力及管理系统,目标系统,动力系统,管控系统,目标与执行者有什么关系?他能得到什么?,其工作过程如何管
6、控?,26,举例目标系统:干什么-岗位描述,营销部门案例:制定岗位职责 本职: 销售管理体系的建立与实施,产品体系的整合与营 销;营销队伍建设与管理。,27,举例目标系统:干到什么程度,产品一 3亿,产品二 1亿,产品三 1亿,产品一3亿 利润率8% 利润2400万,产品二1亿 利润率15% 利润1500万,产品三1亿 利润率11% 利润1100万,28,保障薪酬(万元),212=24,绩效薪酬(万元),当月利润3%,第一种收入(万元),212+当月利润3%12,第二种收入(万元),212+当月利润3%12+50000.05,举例动力系统:激励机制,29,举例管控系统,管控系统之一,“会报”制
7、度,管控系统之二,“信息抄报”制度,管控系统之三,高管述职报告,30,课 程 导 航,总裁办,绩效应用,成本中心,利润中心,情 境 沟 通,尽 人 之 智,市场一线,个体岗位,31,利润中心五步曲,32,目标分解案例,33,目标分解案例,34,目标分解案例,35,36,课 程 导 航,总裁办,绩效应用,成本中心,利润中心,情 境 沟 通,尽 人 之 智,市场一线,个体岗位,37,(市场一线)绩效管控体系设定的三项原则,爱打仗,会打仗,有序作战,38,(市场一线)绩效管理体系必作的五件事情,1+2的目的:有序作战,3+4的目的:爱打仗,4+5的目的:会打仗,39,职业生涯规划-营销团队发展路径,
8、需厘清的概念:,职员,主任,经理,总监,副总,总经理,副总裁,1月,3月,5月,7月,9月,11月,降级原因,职位待遇,直接上司,晋升条件,直接下级,40,(案例)营销团队发展路径 之职员,职位名称:,职员,职位待遇:,底薪+绩效薪酬+月度奖金(品)+季度奖(品)+年度奖金(品)+预备主管培训+社会福利,直接上司:,主管,晋升条件:,当月个人业绩8万 增员1人,直接下属:,无,降级原因:,连续两个月邀约低于5家 或其业务低于1万 或会务次数0次,41,(案例)营销团队发展路径 之经理,职位名称:,经理,职位待遇:,底薪5000元+服务奖金15%+团队管理奖3%或4%+基本保险+月底奖金+预备总
9、监培训+旅游,直接上司:,总监,晋升条件:,培养3个经理,员工满意度达到80%,参加预备总监培训并考核通过,直接下属:,主管,降级原因:,团队业绩低于5万,42,成熟型企业的标志是老板会干掉最后一个忠诚于他个人的人。,理念分享,43,课 程 导 航,总裁办,绩效应用,成本中心,利润中心,情 境 沟 通,尽 人 之 智,市场一线,个体岗位,44,成本中心的绩效管控体系如何设定,建立成本中心绩效管控体系必须解决的两大问题,问题一: 具体绩效指标如何设定?如何呈现?,问题二: 为确保目标达成,其过程该如何管控?,45,绩效指标设定/考核模板,比如:人力资源部、财务部、客服部等等,比如:2011年几月
10、几日,谁负责谁签字,直接上司是谁谁就签字,序号指的是你有多少工作任务,任务名称:做什么? 任务的三大来源: 1 、上级安排 2、职责需要 3、客户需求 提示: 年度任务不超过6项,考核标准:做到什么程度? 任务的六大要素: 1 .数量 2.质量 3.时间 4.成本 5.上级满意度 6.客户满意度,任务权重: 此项任务的重要程度 所有权重相加等于100% 此任务占所有任务的百分比,甄别此任务是否为主要任务的三大问题: 1.该任务是否可以考核 2.此考核要素是否符合六大要素中某项指标 3.此考核要素是否是关键指标,温馨提示: 任何任务都可以问六个问题可以找到考核标准: 1.完成多少数量? 2.质量
11、达到什么标准? 3.用多少时间或在什么时间内完成? 4.用多少成本? 5.上级满意度达到多少分? 6.客户满意度达到多少分?,资源支持: 经双方沟通完成此任务上级承诺给与执行人的人、财、物相关协助。,自评得分: 自己给自己评的认为此项任务的得分。 得分标准: 91-100 分:完全超乎想象达成目标,堪称楷模; 81-90分 :完全达成目标并超越目标的要求和标准; 71-80分 :达到目标要求的标准; 61-70分 :勉强达到标准,但有所不足且造成工作影响; 60分以下:与目标存在明显差距且失误严重并造成损失; 评分说明: 评分超过90分或低于65分时,要在述职报告或上级评论中进行文字说明。,最
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