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1、生产现场问题 分析与解决,讲师: 施展 日期:2012.10.13,问题使主管的存在 变得有价值!,分析并解决问题的能力是主管最重要的能力!,课程大纲,问题基本定义 问题分析与解决十大步骤 工序决策制订 常见问题与解决工具 企业工作改善 团队工作的改善 工作自检与消除浪费,失败问题 解决归因,未明确定义问题,就妄下解决方案 未分析现状,就凭经验下解决方案 对于问题与原因之总体思考不周全 未明确订立改善的目标与解决对策 对于决策之执行成果未做追踪确认 未将有效的解决方案形成作业标准,生产现场常面临的问题,作业流程不顺畅 设备故障发生 重工返修 半成品不断增加 异常现象未能及时发现 异常事故重复发
2、生 出现问题无预防措施,现象与症结,问题现象 可观察或可感觉的困扰 对现象采取行动,通常无法解决问题 问题症结 问题背后的根本原因 原因消除则原来的问题即可真正消除,问题的冰山,问题分析,工作价值观,问题分析与解决十大步骤,问题改进流程结构,S1主题选定,依据现实状况之不满找寻改善主题 可以运用集体智慧共同选题 为何需选定主题 可用脑力激荡法或KJ法,KJ法实作演练,你认为中国企业要走向国际化会遭遇的问题有哪些? 人力素质 法令结构 社会差异,S2问题定义,约翰杜威:明确的将问题指出,就等于解决问题的一半 爱因斯坦:精确的陈述问题比解决问题还来得重要 可运用5W2H方法简单明确表达问题 Wha
3、t、Why、When、Where 、Who How、How much,S3问题分类,依据事实状况,清楚掌握问题状况 去除只依经验、职阶、年纪来下判断 依收集之信息判断问题类型 必要时得多比对相关信息,问题定义基本原则,叙述必须具体 以5W2H陈述 中性表达问题 找出真正问题,问题的基本类型,管理的问题 技术的问题 流程的问题 工艺的问题 执行的问题 安全的问题,S4原因分析,广泛分析各种可能原因、不妄下断言 常使用方法如: 创意型问题: 非数据型问题: 数据型问题; 依据分析结果选择紧急应变措施,问题分析方法脑力激荡法,营造轻松的气氛 只鼓励不批评 搭便车效应 构想愈多愈好 异想天开,问题分析
4、方法心智图法,主题放置中心 向四周展开网络 可运用5W2H协助,特性要因图法,每个问题呈现出之特性,必定受到一些相关要因的影响 汇整要因与问题特性之图状表示,即为特性要因图 可分大要因、中要因、小要因逐项展开 反向展开即为对策思考图,问题分析方法鱼骨图法,主题置于鱼头 先作一次展开 再作二次展开 每次展开4 6项,问题分析方法问题树法,将主要问题置于最上方 依可能原因大类做第一层次展开 可展开多层次 每一层次下属子原因必须包含于上一层次 结束前验证与调整,何谓系统图法,系统图法是为了达成目标或解决问题,以目的一手段的方式做有系统的展开,以寻找出最适当的手段方法。 其思考的逻辑是类似下图,每个目
5、的后面都展开一个以上的手段或对策,而每个对策与手段本身又成为另一个阶段的目的、目标,根据该对策、手段另外再展开更细一层的手段对策。,关联图法,探讨问题的因果关系时运用此法 以箭头的进、出来表示复杂关系 箭头的方向由原因指向问题 通常运用于复杂的因果关系分析时,工序决策制订,S6对策拟定,结合前段分析出来的真正原因 以脑力激荡法方式针对个别原因寻找对策 可根据重要性、可控性、困难性、急迫性、成本性、效益性等因素进行分析评分 可运用多数表决法(较简单时) 可运用决策矩阵法 加上评分指标,对其中重要因素加上 权重来综合评估,机会 指企业外在环境中任何有利于企业发展的情况,威胁 企业外在环境中任何不利
6、的限制与状况,会阻碍企业发展的情况,优势 公司内部有利于达成公司目标的资源或能力,劣势 公司内部不利于达成公司目标的限制或弱点,外部,内部,问题分析方法,决策方法,加权指数法 复杂议题 列出必备条件、缺一不可 列需要条件、指数 给予评分、统计 检查感觉与风险,分析,决策,问题解决工具决策矩阵法,目标管理的SMART法则,关于如何做决策的一些建议(一),要诀一:了解全局、掌握趋势、把握重点 要诀二:概念化(执简驭繁) 要诀三:善用假设检验法 要诀四:明辨问题类型、对应解题策略 要诀五:结构性整体思维,关于如何做决策的一些建议(二),要诀六:善策多惕、因应创新 要诀七:择所当为、当断即断 要诀八:
7、确立立身、处世、治事哲学 要诀九:身在事中、心在事外,维持感性平衡 要诀十:善策者无常、唯因应变化,S7评估测试,测试其实效性 评估其风险性 风险评估常被忽略 风险估计是解决方案成功关键,S8执行追踪,可以以甘特图追踪 可以以检查表追踪 注意追踪实施时机 注意追踪检核指标,S9成果确认,成效确认(成本、时间、效果) 比对实施前与实施后之差别 广泛收集各种可能资料(书面、数据),成效确认的衡量标准,绩效目标,质量,成本,时间,S10标准化,将实施成果找出标准因素,制订相关操作标准 确保相关人员接受并理解标准 针对标准之执行订立防错机制 导入标准改善流程,SDCA:标准化 S:Standardiz
8、e标准化 D: Do执行 C:Check检查 A:Action纠正或修正,PDCA:合理化 P:Planning改善计划 D:Do实施 C:Check防漏 A:Action再改善,A P C D,确立目标与方针,作业过程再检核,寻找真因,教育训练,防止再发与标准化,对策成效确认,确立解决对策,执行工作计划,建立绩效指标,设定工作计划,管理实务运作,团队效能-月球探险遇险记,团队进行中每位成员的角色 观察者: 监督者: 追随者: 专 家: 影响者: 领导者:,常见问题与解决工具,常见问题的错误解决方式,1.增加作业人员,提升工资,2.开会强调工作安全意识,3.要求人员多加小心,4.马上通知领导,
9、5.责任部门填写改善报告,6.临危授命提升好作业人员,7.开会成立临时工作小组,10.要求检验人员加强品检,9.增加设备机械维修人员,8.要求主管提升责任意识,生产作业改善与解决工具,良好的生产环境维持:9S 3U改善备忘录 改善问题的一般流程分析 从QC作业标准分析问题的重点 PDCA分析问题的八大步骤,改善问题的一般流程,发现问题,记录问题,分析问题,改善问题,修订标准,效果检验,QC各手法的适用场合,从QC作业标准分析问题的重点,客户的角度: 现场作业习惯: 事故之间的差异角度:,PDCA分析问题的八大步骤,P,D,A,C,分析现状,寻找原因,厘清要因,制订计划,执行计划执行措施,检查工
10、作调查效果,维持与 标准化,遗留问题转入下期,企业工作改善,工作改善的目的,对工作的内容加以仔细研究、分析,以便管理人员可以有效运用人力、设备与材料,创造企业最大经营效益。,进行改善的动力,需要创造性张力 检视 目标与现况的差距? 理想与现实的差距? 工作之作法是否可以再好一点? 为了自己的好处,由自己来做改善? 改善不代表不好,而是为求更好!,工作改善的五步骤,1.从工作分解中展开细部分解 2.自问 5W2H 3.集思广益地利用构想展开新作业方法决定作业的有利顺序 4.标准化、书面化新方法的细目 5.实施新作业方法,工作改善的五步骤,分解 自问 展开 书面 实施,工作改善的方法,标准化: 合
11、并工作: 重新分配: 安排最佳工作环境 善用设备/善用工具 事先准备: 手段要配合目的: 定期追踪检讨,认识提案改善制度,目的: 激励公司全体员工踊跃参与改善提案活动, 促进全面品质管理绩效,以达成公司品质目标。 范围: 凡对于改善品质、安全卫生、环保、省时 降低成本及提高营运绩效等之意见。,团队工作的改善,8D团队改善的过程,建立项目工作小组,善用客户语言沟通,临时措施应变计划,界定问题根本原因,建立绩效考核奖励,防止问题再度复发,建立绩效考核制度,落实纠正措施计划,激发团队提案改善三步曲,鼓励员工提出建议 教育员工 奖励员工,工作自检与消除浪费,工序流程分析的自主检查,自主检查的内容: 工序的省略、重组、简化、标准化、平均化 自主检查的要点:,消除生产工作浪费,现场工作的八大浪费 一、制造过多之浪费 二、存货控管之浪费 三、不良反件之浪费 四、操作动作之浪费 五、加工流程之浪费 六、停机待料之浪费 七、物料搬运之浪费 八、不当管理之浪费,结束语: 人生就如同一个舞台, 台下台上,上台下台!,培训完毕,谢谢大家分享!,
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