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1、精益生产概述 生产方式的变革 精益生产的定义 丰田的奇迹 精益生产的理论基础 精益生产的基本原则 精益生产体系精益屋 八种浪费 精益管理的14项原则 内容 在总体上对精益生产建立概念性认知 了解生产方式变革的历史 认识精益生产的基本理念 对精益生产体系基本工具形成认识 目的 生产方式的变革 手工单件生产手工单件生产 大规模大批量大规模大批量 精精益生产益生产 1776 19081920191319901996 第第1 1次管理革命次管理革命 1950 大批量生产方式大批量生产方式 精益制造精益制造 1990 第第2 2次管理革命次管理革命 1908 大规模定制敏捷制造大规模定制敏捷制造 199
2、3 丰田生产方式丰田生产方式 1955 手工作坊生产 生产方式的变革 项 目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式 产品特点完全按顾客要求标准化,品种单一品种多样化、系列化 设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高 作业分工 与作业内容 粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、 多技能、丰富 对操作工人要 求 懂设计制造 有较高操作技能 不需要专业技能多技能 库存水平高高低 制造成本高低更低 产品质量低高更高 所适应的 市场时代 极少量需求物资缺乏、供不应 求 买方市场 精益生产的定义 精益生产是针对大规模生产而言的,大 规模生产方式是指以福特首创的装配线 为代表的大规模、少品种生产
3、方式 精益生产是以丰田生产方式(TPS)为代 表的、建立在准时化观念上的拉动式生 产模式,以应付小订单多品种的挑战 “精益” - 精益求精,追求完美! 精:精良、精细 益:利益、效益 精益生产的定义 所有的经营活动 都要有效益和 最大的经济性 精 益 只在适当的时间生产 市场需要的 必要数量的产品 精益生产,是一种以客户需求为拉动,以消灭浪费和不断改善为核心 ,使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生 产运作模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求,以科学合理 的制造体系来组织生产为客户带来增值,缩短生产周期,从而显著提 高企业的市场响应能力。 一句话概括精益生产: 精益是
4、一种哲学概念,希望通过一种自我提升的 文化和消除浪费来增加价值 以客户的观点来定义价值; 通过消除浪费来创造价值和财富; 通过不断改善来获得更高的价值。 精益生产的定义 “We can get brilliant results from average people managing a brilliant process” “We saw many companies often get average or worse results from brilliant people busy managing broken processes.” 通过一般的人管理最优秀的流程达到最好的结果,
5、而不 是最优秀的人忙于管理有问题的流程达到一般的结果。 Toyota Perspective 丰田愿景 精益生产的定义 一句话概括精益生产: 是一个公司远景驱动的价值概念 是一种依靠人的品质的体系 是一种关注消除浪费的管理模式 是一种旅程 不仅仅是工具或技术,而且是文化的转变;依靠工 具或方法能够快速达到设定的目标,但是通过体 系变革来达到新的改善高度和长久的成功,必须 依靠人们正确的态度和行动 丰田的奇迹 美 国丰 田 1896年杜里埃兄弟制造并销售了 13辆四轮汽车 1908年共有485家汽车制造商 1914年福特汽车实现了汽车流水 线生产 1928年通用公司雪佛兰汽车年产 量达到120万
6、辆 1896年丰田汽车的创始人丰田佐吉 刚刚发明了“丰田式木制织机” 1933年在丰田自动织机制作所设立 汽车部 1936年丰田AA型轿车初次问世 1937年丰田汽车正式成立,产量只 有4000辆 美 国丰 田 1950年美国工业劳动生产率是日 本的89倍 每年人均生产汽车11.5辆 1950年汽车制造业的差距至少相差 10倍 每年人均生产汽车54.6辆 丰田的奇迹 丰田汽车在2003年获利81.3亿美元,比通用、克莱斯勒、 福特3家公司的获利总和还要高,同时也是过去10年所有汽车 制造商中年度获利最高的,丰田的净利润率比汽车业平均水平 高8.3倍。 截至2003年,丰田的市值为1050亿美元
7、,比通用、克莱 斯勒、福特3家汽车公司的总和还要高。 2008年,以多品种小批量生产的精益生产而著名的丰田汽 车公司终于超越了通用公司,荣登世界汽车销售龙头。 日本北美欧洲 生产率(工时/车) 16.825.136.2 质量(缺陷/100辆车) 608297 场地(平方英尺/车/年) 5.77.87.8 库存(8个样件,天) 0.22.92.0 团队(占劳动力%) 69170.6 工种轮换(0-无,4-高 ) 3.00.91.9 建议数/雇员 61.60.40.4 缺勤率 5.0111.712.1 自动化(组装) 1.71.23.1 项目 地区 丰田的奇迹丰田的奇迹 用文化来充实生活 通过会社
8、使地域活性化 使从业人员生活安定为基础 继续谋求与国际社会的调和 (丰田将通过车辆供给实现) 完成社会的使命 1. 企业经营目的 为此,首先提高利润是企业继续存续基础 精益生产的理论基础精益生产的理论基础 2. 如果成本不下降利润不会增加 (1) 售价=成本+利润 售价由客户决定 利润=售价 -成本 (2) 增加利润的方法 1.提高售价 需要供给 2.降低原价 需要供给 利润 售价 成本 售价 成本 利润 (1) 成本主义 (2)成本降低 成本降低 成本主义 精益生产的理论基础精益生产的理论基础 销售价格与保本点 销售线 产品数量 总体成本 变动成本 固定成本 金 额 提高售价不一定获得利润
9、精益生产的理论基础精益生产的理论基础 精益生产的理论基础 假如商品售价中成本占90,利润为10 把利润提高一倍的途径: 一、销售额增加一倍 二、从90的总成本中剥离出10的不合 理因素即无谓的浪费。 “减少一成浪费就等于增加一倍销售额” 大野耐一 3. 成本降低 提高生产力 设计的好坏是决定的方法,但即使用同样 的制作方法成本也会改变. 生产力劳动生产率 生产力 劳动生产率(人数更少) 设备效率 (设备投入更低) 材料效率 (更便宜的材料) 精益生产的理论基础精益生产的理论基础 4. 由制作方法改变成本 材料费 劳务费 采购 部品费 能源 其他 成本的构成 各厂同样的费用 依据各厂制作方法 不
10、同,费用 也不同 物流的过程 234 234 物流的过程 即使同样的设计、同样的设备、同样的材 料,通过物流方式的改变也可以降低成本 精益生产的理论基础精益生产的理论基础 精益生产的基本原则 成本低、质量好、周期短、高柔性 从客户的角度 来定义价值 关注于整个流 程的增值 持续改进,追求 零损失 客户需求拉动 的生产模式 整个流程连续运转 增值活动: 客户愿意为此付费的活动; 改变材料、信息、功能等的形 态或特性; 第一次做对的活动; 非增值活动: 除此之外的所有活动和非客户期望 的特性都被定义为“浪费” 不能给客户带来价值、同时增加了 业务运营的成本。 精益意味着通过持续改进消 除整个业务流
11、程中对客户来 讲非增值的活动。 Time Before After Value Added Work Non-Value Added Work 精益生产的基本原则价值 精益生产的基本原则价值 典型的典型的VAVA比例仅有比例仅有5%5% 如果仅关注在提高如果仅关注在提高VAVA的的 operationsoperations上。上。 NVA 97.5% VA 2.5% 通过减少通过减少NVANVA的部分,可迅速减少生的部分,可迅速减少生 产周期。产周期。 NVAVA 50%50% * * 世界级的目标是世界级的目标是VAVA占占25%25% 。 生产周期生产周期 Non Value Adding
12、 (NVA) Value Adding 95%5% 精益生产的基本原则价值 订单处理 采购下单 供应商备料 运输 来料检验 原料存储 搬运和等待 加工 检验及返工 成品存储 成品发运 货款回收 制造周期 交付周期 思考:在整个业务流程中哪些是活动增值的?哪些又是 不增值的? 价值流是价值流是完成某个具体产品或服务某个具体产品或服务所需要的所有 活动(包括增值的和非增值的活动) 精益生产的基本原则价值流 原材料原材料最终产品最终产品 写真 过程(活动)过程(活动) 制作 过程(活动)过程(活动) 包装发货 过程(活动)过程(活动) 客户客户 价价 值值 流流 只要有给客户提供产品(或服务),就有
13、价值流存在。只要有给客户提供产品(或服务),就有价值流存在。 价值流包括价值流包括3 3种主要的过程:种主要的过程: 设计过程设计过程从概念设想、通过细节设计与工艺到新产品投产上市发布从概念设想、通过细节设计与工艺到新产品投产上市发布 制造过程制造过程从原材料制成最终产品,送到客户手中的物质转化任务从原材料制成最终产品,送到客户手中的物质转化任务 现金现金- -管理过程管理过程从接受订单到制定详细计划到送货和现金兑付的任从接受订单到制定详细计划到送货和现金兑付的任 务务 服务行业价值流的服务行业价值流的2 2种主要过程:种主要过程: 定单过程定单过程从接受订单到制定详细计划到送货和现金兑付的任
14、务从接受订单到制定详细计划到送货和现金兑付的任务 服务过程服务过程从产品服务成正常的状态,送到客户手中的物质转化任务从产品服务成正常的状态,送到客户手中的物质转化任务 精益生产的基本原则价值流 组成价值流的活动有组成价值流的活动有3 3类:类: 真正创造客户价值的活动真正创造客户价值的活动增值活动增值活动 不创造价值,但目前还需要而不能立即去掉的活动不创造价值,但目前还需要而不能立即去掉的活动 必要的浪费必要的浪费 不创造价值,并且可以立即去掉的活动不创造价值,并且可以立即去掉的活动纯粹的浪费纯粹的浪费 消除非增值活动是研究价值流的最终目的。消除非增值活动是研究价值流的最终目的。 精益生产的基
15、本原则价值流 原材料 在制品 成品 供应商 L/T运送 顾客 根据需求 生产 传统做法 根据预测 生产/采购 顾客 流动制造/精益生产 原材料/在制品/成品 精益生产的基本原则价值流 识别价值流是实行精益思想的起步点识别价值流是实行精益思想的起步点 识别当前产品从订单到交付转移的所有步骤识别当前产品从订单到交付转移的所有步骤 对每个步骤进行挑战:对每个步骤进行挑战: 是否必要?是否必要? 如果将这个步骤去掉,是否会减少价值?如果将这个步骤去掉,是否会减少价值? 每一步是否仅仅是因为企业组织或关于资产和技术管每一步是否仅仅是因为企业组织或关于资产和技术管 理的需要才加入的?理的需要才加入的? 精
16、益生产的基本原则价值流 C/T=1 sec C/O=4 hrs R/L=98% F/Y=96% 冲 压 1 焊 接 1 去毛边 1 装 配 2 C/T=39 se C/O=11 mi R/L=99% F/Y=90% C/T=17 se C/O=0 R/L=80% F/Y=100% C/T=48 se C/O=5 min R/L=100% F/Y=98% III 供应商 I 客 户 生产计划 周排期 10 天 20.5 天5 天 4.5 天 1 秒39 秒17 秒48 秒 40 天 105 秒 2 周5,4251,4001,225 30/60 预测 周 月度预测 周 5,300 件/月 265
17、件/天 每天 精益生产的基本原则价值流 精益生产的基本原则价值流 从流程的角度全局从流程的角度全局 性地认识现状性地认识现状 直观地现实增值活直观地现实增值活 动与非增值活动的动与非增值活动的 比例比例 暴漏浪费的根源,暴漏浪费的根源, 而不仅仅是浪费本而不仅仅是浪费本 身身 Product Family 产品系列 Implementation Plan实施计划 Current State Drawing现状绘制 Future State Drawing未来状况描绘 2 3 4 1 “流动流动”原则强调价值流要原则强调价值流要“流动流动”起来起来 ;像一条没有阻隔的河流,每一;像一条没有阻隔的
18、河流,每一 个步骤或工序稳定地、连续的运行,没有批量、排队、等待和干扰。个步骤或工序稳定地、连续的运行,没有批量、排队、等待和干扰。 精益生产的基本原则流动 批量加工 连续流:“加工一件, 流转一件” 批量 = 10 pieces, 速度=1 minute per piece ABC ABC “批量大小 = 1” “单件流” 总流量 能量的分隔 废弃 功能/ 群体 布局 不固定的需 求 转换时间 低能工序 周期时间返工 停滞时间原料具备 不灵活的作业 精益生产的基本原则精益生产的基本原则流动流动 获取系统效率而不是点效率 当每个流程都以相同的速度运行时,生产系统才是最有效率的. 这就是 均衡化
19、流动. 当每个步骤都以自己固有的速度运行, 经常尽可能快时, 点效率就违背 了系统效率. 精益生产的基本原则精益生产的基本原则流动流动 逆操作 I N V E N T O R Y 逆操作 顺操作 推动:是否准备好了,我们开始吧! 拉动:不要来找我,我会来找你的 顺操作 库存 仅仅是现在 所需要的 精益生产的基本原则精益生产的基本原则拉动拉动 推 动 系 统 大 批 量 隐 藏 问 题 浪 费 低 效 的 沟 通 大 致 / 估 计 拉 动 系 统 小 批 量 可 视 的 生 产 现 场 管 理 尽 可 能 减 少 浪 费 良 好 的 沟 通 准 确 / 真 实 的 信 息 做 , 只是因为我们
20、需要做 做 , 只做客户需要的,按时按量 精益生产的基本原则精益生产的基本原则拉动拉动 n n “ “拉动拉动”的本质含义是:通过正确的价值观念和压缩提前期的本质含义是:通过正确的价值观念和压缩提前期 ,严格地保证用户在要求的时间得到需要的产品。,严格地保证用户在要求的时间得到需要的产品。 n n 让用户按需要拉动生产,而不是把用户不太想要的产品强行让用户按需要拉动生产,而不是把用户不太想要的产品强行 推给用户。推给用户。 n n 拉动的实现:具备当用户需要时,就能立即设计、计划和制拉动的实现:具备当用户需要时,就能立即设计、计划和制 造出用户真正需要的产品的能力。造出用户真正需要的产品的能力
21、。 n n 实现抛开预测,直接按用户的实际需要进行生产。实现抛开预测,直接按用户的实际需要进行生产。 精益生产的基本原则精益生产的基本原则拉动拉动 n n 具体实现方法是实行具体实现方法是实行JITJIT生产和单件流。生产和单件流。 n n JIT JIT和单件流的实现必须对原有的制造流程做彻底的改和单件流的实现必须对原有的制造流程做彻底的改 造。造。 n n 流动和拉动将使产品流动和拉动将使产品开发周期开发周期、定货周期定货周期、生产周期生产周期降降 低低5090%5090%。 vv通过压缩提前期、正确定义价值,让客户在要求的时间达通过压缩提前期、正确定义价值,让客户在要求的时间达 到需要的
22、产品到需要的产品: : 短期项目短期项目: : 流畅的拉动循环,降低库存流畅的拉动循环,降低库存; ; 近期项目近期项目: : 在在Web Web 上的快速响应的按单生产上的快速响应的按单生产; ; 长期项目长期项目: : 通过诊断和预防,稳定与客户的关系及生产通过诊断和预防,稳定与客户的关系及生产 状态,尽量排除需求和过程的突发事件。状态,尽量排除需求和过程的突发事件。 精益生产的基本原则精益生产的基本原则拉动拉动 精益生产的基本原则精益生产的基本原则完美完美 “零”缺陷(Quality高品质) “零”故障(Maintenance提高运转率) “零”工伤(Safety安全第一) “零”库存(
23、Inventory消减库存) “零”浪费(Cost全面成本控制) “零”停滞(Delivery快速反应、短交期) “零”转产工时浪费(Products多品种混流生产) 精益生产的终极目标: 精益求精,尽善尽美,永无止境地追求“七个零 ” 当前当前 下一步下一步 未来未来 起始状态起始状态 精益生产的基本原则精益生产的基本原则完美完美 认识并识别浪费 有勇气称之为浪费 渴望消除浪费 采取行动,彻底消除浪费 “小步快跑小步快跑” 持续改进持续改进 不断地向理想境界攀登不断地向理想境界攀登 Improvement level改善进展 standardizat ion标准化 Kaizen 改善 Tim
24、e时间 标准作业SW 5s 3定 作业指导书WI 多技能Skill Matrix 稳定性 问题解决Problem Solving 均衡生产HEI JUNKA 全员生产维护TPM 可视化管理VM 持续改善 现场 PDCA 八种浪费 改善提案 准 时 化 (JIT) 自自 働働 化化 ( (Judoka) 低成本,高质量,短交期 利润Profits 精益生产体系精益生产体系精益屋精益屋 精益生产体系精益生产体系精益屋精益屋 精益生产的两大支柱: 准时化(JIT) 在必要的时候 生产及运送必要数量的 必要的产品 自働化( Judoka ) 当生产有问题时,设备或生产线 具有自动停止或作业员主动使之
25、停止的能力 自动检测、自动停止、自动报警 精益生产体系精益生产体系精益屋精益屋 准时化准时化JITJIT 1.工序流程顺畅化 2.按照需要的数量确 定节拍(平准化生产 ) 3.后工序领取方式 1.持续流 2.拉动系统Pull 3.均衡生产 4.快速切换SMED 自自働働化化Judoka 1.加工完了马上停止 (不过量生产) 2.在各工序内实现产 品质量的创造 1.防呆法Poka-Yoke 2.目视控制 3.安顿系统Andon 4.过程质量控制 准则准则方法方法 精益生产体系精益生产体系精益屋精益屋 按实际销售进行生产使低成本生产生产成为可能 精益生产两大支柱之准时化 USER/STORE LO
26、CATION XX 根据后面流程所提取或消耗的部件来进行及时生产并补充的一种生产方 式。 超级市场客户流程供应商流程 确保在需要的时候、以需要的数量、生产需要的产品 精益生产体系精益生产体系精益屋精益屋 精益生产两大支柱之准时化 精益生产体系精益生产体系精益屋精益屋 传统生产方式下不均衡的情形 星期一的生产 星期二的生产 星期三的生产 星期四的生产 星期五的生产 切 换 切 换 混合生产模式(生产均衡化) 星期一的生产 星期二的生产 星期三的生产 星期四的生产 星期五的生产 精益生产两大支柱之准时化 精益生产体系精益生产体系精益屋精益屋 精益生产两大支柱之自働化 精益生产体系精益生产体系精益屋
27、精益屋 自働化 一般自动化 检查 一般自动设备 自働化 自働化与自动化的区别在于:自働化是在有异常发生时,机械本身可自行判 断而停止运转。而一般的自动化除非经人去关上开关,否则会继续运转。因 此自働化是不易发生不良品的机械/模具/制具的生产线。 精益生产两大支柱之自働化 精益生产体系精益生产体系精益屋精益屋 利用工件形状的不同,防止安装反缺少零件时通知装置 HeavenTech 工件 焊接件 停止 按钮 铃 灯 機 械 主 軸 工件反安装 機 械 主 軸 挡板(防止反安装) 精益生产两大支柱之自働化 工件正常安装 精益生产体系精益生产体系精益屋精益屋 1.停线 2.生产线的再启动 3.找出不良
28、原因,进行对策 4.再发生防止,事后管理。 定位停线系统 (安顿系统) 精益生产两大支柱之自働化 5S 是精益生产系统的基石 5S意味着: 建立标准以检测异常 创建和保持一个有组织的、干净的和安全的工作区域 训练有素的员工活动纪律 精益生产体系精益生产体系精益屋精益屋 SERI(Sort) 整理 SEITON(Straighten) 整顿 SEISO(Shine) 清扫 SEIKETSU(Standardize) 清洁 SHITSUKE(Sustain) 维持 精益生产体系精益生产体系精益屋精益屋 5S 是精益生产系统的基石 第一步:整理 确认什么是需要的 使用的频率有多高 给不需要的贴上标签
29、 处理贴上标签的物品 整理标签 1、物料名称: 2、物料ID: 3、物料数量: 4、物料价值: 5、放置原因: 6、使用频率: 7、处理行动: 去掉 返回 移到整顿物品仓库 分开存放 其他 责任人: 完成日期:计划: 实际: 精益生产体系精益生产体系精益屋精益屋 5S 是精益生产系统的基石 物品很容易找到并很容易拿到 我们可以知道物品放得太多或太少 第二步:整顿 精益生产体系精益生产体系精益屋精益屋 5S 是精益生产系统的基石 第三步:清扫 分配职责 确定方法 准备工具 付渚行动 建立目标 精益生产体系精益生产体系精益屋精益屋 5S 是精益生产系统的基石 锤子锤子扳手扳手螺丝刀螺丝刀 12 1
30、0 8 12 10 8 12 10 8 第五步:清洁 消除问题根源 标准化并可视化 精益生产体系精益生产体系精益屋精益屋 5S 是精益生产系统的基石 按规定和标准操作 习惯养成 第五步:保持/素养 将 5S 进行到底!! 精益生产体系精益生产体系精益屋精益屋 建立标准发现异常 5个牛仔赶1000头牛 必须一眼看出状况 清楚辨别正常和异常 侦测到什么是异常 Dont “Manage” a Standard Detect the Abnormality 不要去管理一个标准去发现异常 Look Here 看这里 Not Here 不是这里 精益生产体系精益生产体系精益屋精益屋 建立标准发现异常 精益
31、生产体系精益生产体系精益屋精益屋 全员生产维护(TPM ) TPM全员生产维护=PM 渐进式维护 + AM自主维护 预防哲学 (Preventive Maintenance) -确立预防的条件(分析问题,防止未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除重大故障 -消灭普遍性不良 -延长原有寿命 “0”目标 (Zero Defect) -与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利 -如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 全员参与经营 (Small Group Activity) -提高组织成员的能力 -为提高热情而活跃组织 -组织成果的最大化 精益生产体系精益生产体系精益屋精益
32、屋 全员生产维护(TPM ) 58 目的:通过提高操作人员技能水平和设备的维持正常状态的能 力,渐进式地提高设备运行的稳定性 (1)初期清扫 (2)发生源困难部位对策 (3)制定自主保全临时基准 (4)总点检 (5)自主点检 (6)标准化 (7)自主管理 自主维护 七阶段 One-point lesson 整个团队会越来越好 ! 发现问题想出解决办法 One-point Lesson 写成OPL并向大家解释 One-point lesson 一起讨论 其实很简单: 1. 在工作中注意观察,发现问题 2 .进行研究及准备发表自己点子的 表格 3. 作者向其他组员解释内容 4. 小组一起讨论可能的
33、改善 5. 持续改进 精益生产体系精益生产体系精益屋精益屋 全员生产维护(TPM ) 精益生产体系精益生产体系精益屋精益屋 全员生产维护(TPM ) TPM One-Point Lesson (典型问题类) 主题: 滚铣机压力泵上坏掉的销栓 现象: 工场中用来夹紧圆柱体所需的压力(设定为 30kgf/cm2) 突然下降且无法回复. 原因: 液压泵上半圆柱形的连接销损坏导致马达无法 将动力传送给液压泵(打滑);这是因为液压泵与 马达的中心轴线不在同一直线上.两轴中心线的 偏离是由于液压泵固定底座的紧固螺栓松动造 成的. 纠正措施: 1. 重新较直两轴中心线(0.5MM 0.1MM) 2. 更换半
34、圆连接柱销 3. 拧紧固定压力泵的螺丝 4. 重新设定压力 (释放压)为30kgf/cm2. 预防措施: 在压力泵与马达连接处画上对准标志; 每6个月检查一次. 每班开始前检查压力表. 停机损失: 约8小时. 松动的螺栓水泵 半柱形销 马达 OPL案例 缺陷 过度加工 动作浪费 管理浪费 过量生产 等待 搬运 库存 八种浪费八种浪费 Defects 缺陷 Overproduction 过量生产 Waiting 等待 Non- utilize People 人员浪费/管理浪费 Transportation 搬运 Inventory 库存 Motion 动作浪费 Excess -processin
35、g 过度加工 八种浪费八种浪费 Defects 缺陷 Overproduction 过量生产 Waiting 等待 Non- utilize People 人员浪费/管理浪费 Transportation 搬运 Inventory 库存 Motion 动作浪费 Excess -processing 过度加工 客户不满 消耗资源 阻碍流程顺畅 缺陷返修实际是一种浪 费,交付给客户更易造 成不满。 八种浪费八种浪费 Defects 缺陷 Overproduction 过量生产 Waiting 等待 Non- utilize People 人员浪费/管理浪费 Transportation 搬运 In
36、ventory 库存 Motion 动作浪费 Excess -processing 过度加工 过剩生产是最大的浪费。 然而,很多时候这种浪费往往不被现场 监督者所重视,有时甚至受到赞扬。 占用营运资本 占用生产场地 隐藏问题 八种浪费八种浪费 Defects 缺陷 Overproduction 过量生产 Waiting 等待 Non- utilize People 人员浪费/管理浪费 Transportation 搬运 Inventory 库存 Motion 动作浪费 Excess -processing 过度加工 过程的等待意味着客户 在等待。 增加提前期 增加在制品 减慢对客户响应速度 八
37、种浪费八种浪费 Defects 缺陷 Overproduction 过量生产 Waiting 等待 Non- utilize People 人员浪费/管理浪费 Transportation 搬运 Inventory 库存 Motion 动作浪费 Excess -processing 过度加工 影响士气 增加管理成本 管理流程风险 八种浪费八种浪费 Defects 缺陷 Overproduction 过量生产 Waiting 等待 Non- utilize People 人员浪费/管理浪费 Transportation 搬运 Inventory 库存 Motion 动作浪费 Excess -pr
38、ocessing 过度加工 自动化连接整个过程最 小化搬运时间 需要搬运设备 增加缺陷机会 必要的降至最小 库存往往会掩盖运作中的问题,是潜在的 浪费不易发现 八种浪费八种浪费 Defects 缺陷 Overproduction 过量生产 Waiting 等待 Non- utilize People 人员浪费/管理浪费 Transportation 搬运 Inventory 库存 Motion 动作浪费 Excess -processing 过度加工 占用营运资本 占用有价值的土地 折价/废弃的风险 八种浪费八种浪费 Defects 缺陷 Overproduction 过量生产 Waiting
39、 等待 Non- utilize People 人员浪费/管理浪费 Transportation 搬运 Inventory 库存 Motion 动作浪费 Excess -processing 过度加工 把工人看成外科医生,从现场“ 手术台”上消除浪费。 人机工程学 生产效率 浪费的周期时间 解决问题 (持续改进与学习 ) 员工与事业伙伴 (尊重他们、激励他们、使他们成长) 流程 (杜绝浪费) 理念 (着眼于长期的思维) 挑战 持续改进 现地现物 尊重与团队合作 丰田人的变 革文化精髓 多数试图推行 精益的企业所 关注的层级 精益生产的14项原则 长期理念需要耐心长期理念需要耐心 丰田名言:最重
40、要的成功要素是耐心 ,着眼于长期而非短期成果,投资于 人员、产品与工厂,以及绝不松懈地 坚持品质。 解决问题 (持续改进与 学习) 员工与事业伙伴 (尊重他们、激励他们、使他 们成长) 流程 (杜绝浪费) 理念 (着眼于长期的思维) 挑战 持续改进 现地现物 尊重与团队合作 原则1:管理决策以长期理念 为基础,即使因此牺牲短期 财务目标也在所不惜。 精益生产的14项原则 丰田公司的使命与福特公司的使命 北美地区丰田汽车制造公司使命福特汽车公司的使命 1.身为一家美国公司,对社区及 美国的经济成长要作出贡献; 2. 身为一家独立公司,对员工的 稳定与福祉作出贡献; 3. 身为丰田集团的公司,通过
41、为 顾客创造价值而对丰田的整体 成长作出贡献。 1.福特汽车、汽车相关产品与服务, 及其他更新的产业如航天、通讯、 金融服务等领域是全球领导者。 2. 我们的使命是持续改进产品与服务 ,以符合顾客之需求,使我们的事 业能不断兴隆,并对我们的股东( 企业所有权人)提供合理报酬。 相较之下,尽管丰田已在纽约证交所挂牌上市,但丰田的使命陈述中并 未提到股东;它甚至未提及产品品质,尽管我们都知道丰田内部热衷于 品质。丰田公司的目的并不是制造能够畅销、为股东赚钱的高品质产品 ,这只是实现该公司使命的必要条件而已。 精益生产的14项原则 所以,丰田公司真正的使命有三部分: 1.对运营所在地国家(外部利害关
42、系人)的经济或成长作出贡献; 2.对员工(内部利害关系人)的稳定与福祉作出贡献; 3.对丰田公司的整体成长作出贡献。 这里传递的信息是: 1.丰田公司必须促进社会的成长,否则它就无法对内部或外部利害关 系人作出贡献,这就是为何它必须制造优良产品的理由。 2.丰田激励全体员工对公司做出贡献,在丰田名留青史; 3.它真诚地希望同仁能学习与成长,能投资于长期技术,创造持久的 顾客满意度,使顾客一再上门,终生成为丰田的顾客。 精益生产的14项原则 正确的流程方能产生优异成果 解决问题 (持续改进与 学习) 员工与事业伙伴 (尊重他们、激励他们、使他 们成长) 流程 (杜绝浪费) 理念 (着眼于长期的思
43、维) 挑战 持续改进 现地现物 尊重与团队合作 原则2:建立无间断操作流程以使问题浮现 原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩 原则4:使工作负荷水准稳定(生产均衡化 ) 原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开 始就重视品质管理的文化(自动化) 原则6:工作的标准化是持续改进与授权员 工的基础 原则7:运用视觉管理使问题远处隐藏 原则8:使用可靠的、已经过充分测试的技 术以协助员工及生产流程 精益生产的14项原则 丰田公司的管理层认为:他们若能建立正确的流程,就能生产出好的产品。 任何公司若想展开精益之旅,一个很好的起点是在其核心制造流程与服务流 程中可应用之处建立无间断的流程。 无间断操作流
44、程是精益生产的核心要点:缩短从原材料到产出最终成品(或 服务)的时间消耗,有助于促成最佳品质、最低成本,及最短的送货时间。 无间断流程实施: 一个流拉式生产看板制度 在能够实施“一个 流”之处实施之 在必须采取拉式制度 处采用之;汽车加油 推式生产 不得已之处,要实施预先排定生 产日程的推式制度;高级需求 看板其实是你应该尽力 设法去除的东西 精益生产的14项原则 Batch 超 市 接单生产,同时只维持材料存货,是理论上最精益的方法,应该比较划 算。 但是,这种论点并未考虑到“均衡化生产”的重要性。 所以,维持少量最终产品存货也许看似浪费,但容忍这种小浪费却可以避 免使你的整个生产流程及供应
45、链造成更大的浪费,因为在维持少量的最终 产品存货作为缓冲的情况下,你及你的供货商便可以做到均衡化生产。 问题:壹墨现在的模式?可以应用这个理念吗? 精益生产的14项原则 发展员工与事业伙伴,为组织创造价值 解决问题 (持续改进与 学习) 员工与事业伙伴 (尊重他们、激励他们、使他 们成长) 流程 (杜绝浪费) 理念 (着眼于长期的思维) 挑战 持续改进 现地现物 尊重与团队合作 原则9:把彻底了解且拥护公司理念的员工 培养成为领导者,使他们能教导其他员工; 原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出 人才与团队; 原则11:重视事业伙伴与供货商网络,激 励并助其改进。 精益生产的14项原则 团队促进者 “授权予他们” 学习型组织的建立者 官僚作风经理人 “遵守规定!” 严格的工头与督导者 “做这些及这么做, 现在,动手吧!” “这是我们的目标 与方向,会指引并 教导他们。” 精益生产的14项原则 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 解决问题 (持续改进与 学习) 员工与事业伙伴 (尊重他们、激励他们、使他 们成长) 流程 (杜绝浪费) 理念 (着眼于长期的思维) 挑战 持续改进 现地现物 尊重与团队合作 原则12:亲临现场
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