[企业管理]组织管理精髓.ppt
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1、第四章,组织管理,本章主要解决的问题:,组织的含义与组织的构成要素 常见的组织类型 影响组织结构的内外部主要因素 组织工作的一般内容与原则 常见的部门划分的方法,组织结构常见的基本类型 组织设计的权变方法及其选择组织力量整合的各个方面 组织变革的动因及阻力 组织变革遵循的一般原则 组织变革的程序及常见的变革模式,第四章结构框图,组 织,组 织 概 述,组 织 设 计,组织力量的整合与组织变革,组织含义及类型 组织工作任务 组织工作过程,组织结构设计的影响因素 组织结构设计的原则 组织结构内容 组织结构类型,组织力量的整合 组织变革 组织变革的内容 组织变革的程序 变革的模式,第一节 组织概述,
2、一、组织的含义与构成要素 1、组织的含义 所谓组织,是指这样一个社会实体,它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统,同时又同外部保持密切的联系。,巴纳德认为“组织不是集团,而是相互协作的关系,是人们相互作用的系统”。 哈罗德孔茨则把组织定义为“正式的有意识形成的职务结构或职位结构”。由此可见,组织不仅是人的结合,而且是一种特有的体系,2、组织的构成要素 组织作为一个开放的系统,一般包含四个重要因素: (1)组织的目标和宗旨,又称为使命。 (2)人员与职务。 (3)职权与职责。 (4)协调。,3、组织活动 作为一项管理职能的无形的“组织”活动,是指在目标已经确定的情况下,为了有
3、效地实现共同目标的任务,确定组织成员、任务及各项活动之间的关系,对资源进行合理配置的过程。,4、组织结构 组织结构就是表现组织内部分工排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。它是执行管理和经营任务的体制。,组织结构的定义包含以下三方面的关键要素:,第一,组织结构决定了组织中的正式报告关系,包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度;连接组织中所有的成员,表明谁应该向谁负责 第二,组织结构确定了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式;包括职能组合、事业部组合、区域性组合和多重组合。,第三,组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。,二、组织的类型,
4、1 按组织的性质分类 (1)经济组织 (2)政治组织 (3)文化组织 (4)群众组织 (5)宗教组织,2、按组织的形成方式分类:,正式组织:是为了有效地实现组织目标,而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构,其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。 非正式组织:是人们在共同工作或活动中,由于具有共同的兴趣和爱好,以共同利益和需要为基础而自发形成的团体。,3、 企业组织的分类,现代组织最为重要的形式之一是企业组织。可以将企业组织划分为三类: (1)作业组织 (2)管理组织 (3)财产组织,三、组织工作的任务与作用,任 务 组织机构的设计。把性质相近或联系紧密的工作进行归并,成立相应的职
5、能部门进行专业化管理,并确定合适的组织层次 适度和正确授权 人力资源管理 组织文化的建设,2、 作用,(1)组织力量的汇聚作用 把分散的个体汇聚成为集体,用以完成教大的艰巨任务,这是组织力量汇聚作用的表现。,科学家告诉我们,地球上最具团队凝聚力与攻击力的动物是蚂蚁。蚂蚁家族的“社会性活动”为人类提供了样板。它们似乎在告知人类,联合可以增加效率。蚂蚁王国成功的秘密实际上十分简单:得到最佳保护和侍候的蚁后,可以不分昼夜地产卵,而不必顾及有多少工蚁为此而做出牺牲。如:非洲北部一种飞蚁,每天清晨就飞进干燥、炎热的撒哈拉大沙漠中,为蚁群寻找干死的昆虫作食粮。这种飞蚁平均只有一周的寿命,但在其短促的一生中
6、却在寻找比自己重15到20倍的食品。对群体来说,这可是非常盈利的投资了;而对这些会飞的工蚁来说,只要其姐妹(即蚁后)能把自己的基因传递给后代,做出多大牺牲也在所不惜。,(2)组织力量的放大作用,建立运行机制,四、组织工作的过程,明确职责 与权力,目标分解,配备人员,协调和整合,确定组织 整体目标,第二节组织结构设计,一、影响组织结构设计的因素 组织战略 组织环境 组织规模 科学技术 组织生命周期,1、企业战略对组织设计的影响,组织结构是帮助管理者实现其目标的手段,因为目标产生于组织的总战略,所以使战略与结构紧密配合是顺理成章的,特别是结构应当服从战略,如果经营者对组织战略作了重大调整,那么就需
7、要修改结构以适应和支持这一调整变革。 (1)不同战略中心的形成要求组织结构的不同类型 如:生产企业与商业企业的主要职能有区别,组织结构也不同 (2)不同的产品经营战略对组织结构的影响 单一产品战略:简单的直线职能制组织结构 多种经营战略:事业部制或子公司制组织结构 (3)不同风格的战略思想对企业组织结构的影响(如下表),三种战略思想及其相应的组织结构特征:,2、环境对组织结构的影响,政治环境 经济环境 法律环境 文化环境 社会环境,3、规模对组织结构的影响,规范化 集权化 复杂化 专业化 人员结构,4、技术对组织结构的影响,如:超市的电子技术革命 农场的大规模化,二、组织结构设计的原则,1任务
8、目标原则 根据组织的目标来构建组织 组织案例.doc 因任务、目标设事,以事为中心,因事建结构,因事设职位,因事配人员。,2统一指挥原则 形成等级链:包括等级链必须是连续的,不能中断;任何下级只能有一个直接上级,只是在确认上级的指挥是错误的时候,才允许越级申诉;上级不允许越级指挥,但可以越级检查工作;职能机构无权干涉直线指挥系统的工作,3管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。 管理幅度与管理层次的关系:反比关系 最适当的管理跨距设计并无一定的法则,一般是315人。 高阶层管理跨距约36人。 中阶层管理跨距约59人。 低阶层管理跨距约715人。 管理幅度的确定
9、:C=N(2 N-1+N-1),高长式组织结构:每个管理人员管理下属人数少,可以迅速联络上下级关系,便于进行严密的监督和控制;但管理层次多,信息传递慢,上级过于过问下级的工作,管理成本高。 扁平式组织结构:节约管理费用,上级必须授权与下级,并制定明确的政策,主管人员负担重,有失控的危险,对下属人员的素质要求较高。,4责权一致原则 强调权责对等,因为权力和责任是相辅相成的,授权的时候,应该授予相对称的职责,即一个人得到某种权力,他也就承担了相应的责任,这种和职务活动相联系的责任,被称为职责,也就是为完成一个确定的任务所必须履行的义务。 有权无责或权大于责,会导致权力的滥用,有责无权或责大于权,会
10、阻碍组织任务的完成。权责不明确容易产生官僚注意、无政府状态,组织系统易出现摩擦。,(1)权力一定要有责任相对应。责任也一定要有权力相对应。即不能有权无责或有责无权。否则会导致权力主体的行为偏差。 例:如果行使股东权力的人不责担企业的任何责任,那么他就有可能滥有剩余控制权,不但会产生偷懒行为,而且可能发生损害企业利益的道德风险。如果拥有责任的人没有权力,这部分责任的激励作用就被浪费了,不但不会对企业有利,而且会因为减少了对拥有权力的主体的责任而导致对其激励不足,不利于规范企业参与者的行为。,(2)相对应的权力和责任的强度一定要对等。即不能大权对小责或小权对大责;否则也会导致权力的滥用和权力主义、
11、自利行为偏离企业利益最大化的目标。 例如:拥有合同控制权的经营者只拥有合同收入而不拥有剩余收入,企业业绩的好坏与其个人利益并无多大关系时,他就不会有足够的激励用好手中的合同控制权去实现企业利益最大化来同时达到个人利益的最大化,相反可能会通过转移资产,增加在职消费等损害企业利益的办法来实现个人利益。同样,拥有剩余收入的经营者不能拥有剩余控制权,否则他就可能无所约束地通过侵害企业的利益来达到个人利益的最大化。,管理工作者有一句至理名言“只有责任而没有权力,还不如下地狱。”这话一点也不错,你若是让管理人担负很多责任以求取成果,却没有给他应有的权力去实施,这便不是好管理。举例来说:有位主管负责一项紧急
12、计划,须在规定日期前完成。假如他没有权力可以要求员工加班,或增雇人员帮忙,他便无法如期达成目标了。,职责有两种不同的形式:执行职责与最终职责,管理者向下属授予的是执行职责,但最终职责不可以下放,授权人始终保留自己对委任权力的完全控制。 例如,一个拥有几千万人口的城市的市长,对市里发生的大型火灾负有不可推卸的责任,尽管在许多火灾事故中,原因多种多样,或者消防意识淡化,或者玩忽职守,但一个舞厅着火烧死几十人,市长便应撤职或辞职,国内国外都是如此,一般人很难将位重权高的人与基层的事故联系在一起,但领导者应承担此责任,授权不能减轻其责任。,5精干高效原则 精干是机构少,人员精;高效是工作效率和工作质量
13、高。 6分工协作原则 各部门之间既有分工又有协作 公司内部有效沟通渠道的建设将有助于建立共同目标,实现共同利益。微软公司几乎所有的员工都聚集在公司大片绿树成荫的“校园”内位于西雅图以东10英里的华盛顿特区雷德蒙德。尽管公司发展迅猛,增加了许多新员工,但公司仍力图保持小公司的感觉。许多员工都将电子邮件视为直接公开交流的一种重要手段;员工们可以,而且也确实使用电子邮件与比尔盖茨和其他管理人员就许多问题进行交流,而且常常很快就能收到回复。,监督机构与执行机构分设的原则 分析:美国三权分立的政治体制,三、组织结构设计的内容,管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织,它具有熟练的专业劳动、明
14、确的职能划分、严格的规章制度,以及金字塔式的等级服从关系等特征,从而使其成为一种系统的管理技术体系。 马克斯.韦伯,包括:职务设计与分析 职权设计与分析 管理层次与管理幅度的确定 部门的划分,1职务设计与职务分析 职务设计,就是指将任务组合起来构成一项完整的职务的方式。职务因任务组合的方式不同而各异,而这些不同的组合则创造了多种职务设计选择。 既考虑工作效率的要求,又要兼顾职务承担者能从中体验到内在工作满足,2职权设计与分析,当我们说组织是一个实体的时候,就意味着这样一件事情,在组织中我们需要用目标、责任、权力来连接。 在组织设计中,我们强调了任务的分派和责任的明确,而伴随着任务和责任的分派,
15、必然地要进行权力的配置。在一个组织的各种关系中,权力的分布或委派是最至关重要的,它是使每一个人得以履行其职责的必要条件。,权力的来源:强制权力、奖赏权力、合法权力、专家权力、感召权力 职权的概念:是指管理职位本身所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。 组织内的职权有三种类型: 直线职权 参谋职权 职能职权,直线职权:是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策的各项权力,通常所指的就是指挥权。 在指挥链中,职权关系有两条原则: 一是分权原则,即每一层的直线职权分明,有利于决策的执行和信息沟通; 二是职权等级原则,应当在自己职权范围内做出决策,只有当问题超越自身职权界限时,才可提交给上级。,
16、参谋职权:是指参谋所拥有的辅助性职权,包括提供咨询、建议等。参谋和直线之间的界限是模糊的,取决于他所起的作用和行使的职权。 职能职权:是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的,这些部门一般都是由一些职能管理专家组成。如:实验室的保安措施不当,安检人员命令限期改正。人事部门要求下属单位管理者执行总部统一的人事政策。,应注意的几个问题: (1)三种人员在管理工作的相互关系本质上是一种职权关系 (2)注意发挥参谋人员的作用 (3)适当限制职能职权的作用,3管理层次和管理幅度的确定,在管理幅度给定的条件下,管理层次与组织规模的大小
17、成正比,组织规模越大,管理层次越多;在组织规模给定的条件下,管理层次与管理幅度成反比,每个主管直接控制的下属人数越多,所需的管理层次越少。,影响管理幅度的因素:,(1)主管人员与其下属的素质与能力 (2)工作的内容和性质 (3)工作条件 (4)工作环境 (5)信息沟通的效率和效果 (6)内部管理体系 (7)组织变革的速度,4部门的划分,部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。 部门的划分是组织的横向分工,具有普遍性。 目的:确定组织中各项任务的分配与责任的归属,有效达到组织目标。 部门的划分应当确保有利于实现组织目标,保持组织一定的弹性,力求精简。,部 门 的 划 分
18、方 法:,(1)按人数划分 单纯地按人数划分部门是最简单、最原始的做法,这种方法是抽取一定数量的人由同一主管指挥去完成一定任务。 (2)按时间划分 它是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种轮班制的做法。一般只适用于基层。,(3)按职能划分 是现代组织采用最为广泛的一种方法。这种方法根据专业化的原则,以工作的性质为依据划分部门。 按职能划分部门的优点是:遵循分工和专业化原则,有利于提高人员使用效率;重视组织中的基本活动,从而有利于实现组织目标;最高主管对最终成果负责,从而为最高层实施控制提供了严密的手段。,这种划分方法的最大缺陷在于: 容易产生“隧道视野”,各职能主管只关注于自身领域内的
19、问题,忽视了组织的总体目标;这种结构对环境变化的适应能力较差,不利于培养素质综合全面的管理人才。,(4)按地区划分 这种方法有利于地区活动的协调;有利于调动各地区的积极性;有利于培养能力全面的管理者。 缺点是机构重复设置导致费用增加,增加了最高主管对地方控制的难度,对管理者的能力也提出了较高的要求,(5)按产品划分 多角化经营的组织,常采用这种划分部门的方法 这种方法能够发挥个人的专业技能,提高专用设备使用效率;有利于产品和服务的改进和发展;有利于锻炼和培养能力全面的总经理型人才。 这种方法要求部门主管具备全面的管理能力;各部门产品的独立性强协调性差,这就导致了主管在协调和控制方面的难度增加。
20、,(6)按顾客划分 这种方法能够更好地迎合特定顾客群体的需求,在分类的基础上来划分各个部门。 这种方法的最大优点在于重视顾客的需要,增加特定顾客的满意度,社会效益比较好。 但以这种方法组织起来的部门常常要求给予顾客特殊的照顾而造成部门间的协调困难;也可能使专业人员和设备得不到充分的利用。,(7)按设备或技术划分 这种方法常常和其他划分方法结合起来使用。 其优点在于:能够经济地使用设备,充分发挥设备的能力,同时有利于发挥专业技术人员的特长,以及为上级主管的监督管理提供了方便。,四、组织结构的类型,组织结构 (Organization Structure) 是一个组织内构成要素之间确定的关系形式,
21、或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。,包括三个关键要素: 组织结构决定了正式的报告关系,包括科层制中的层级数和管理者的控制跨度; 组织结构确定了如何由个体组合成部门,再由部门到整个组织; 组织结构决定如何设计一些系统,这些系统用来保证跨部门间的有效沟通、合作与整合。,组织结构的这三个要素包含于组织过程的横纵两个方面: 前两个要素是结构性框架,属于纵向科层内容;第三个要素则是关于组织成员之间的相互作用类型的。一个理想的组织结构应该鼓励其成员在组织需要的时候提供横向信息,进行横向协调。,1直线型组织结构,直线制图示:,L 直线指挥人员,直线型组织结构是最简单、最古老的一种组织结构。 其特点是:
22、组织中各种职务按垂直系统直线排列,各级主管对下属拥有直接的领导权,每一职位只能向一个直线上级汇报,组织中不设专门的职能部门。 这种组织结构优点是:权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。,其缺点是:在组织规模较大的情况下,权力集中在高层管理者,往往因为个人的知识和能力有限而缺乏对管理问题深入、细致地考虑;组织成员只注意本部门的工作,忽视了横向沟通与协调的作用,因而难于培养全能型、熟悉组织情况的管理者。一般地,这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型组织。,2职能型组织结构,职能制图示:,F职能机构 L直线机构,这种结构是根据专业化分工的原则,代替直线型组织的全能型管理者。 其主要特征是:目标在
23、于内部效率和技术的专业化,适合于外部环境相对稳定,技术相对成熟,跨职能部门间不需要太多依存的小型或中型企业。,它的优点是:能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点;能够发挥职能部门的作用,减轻上层主管人员负担;能较好地实现部门内部的规模经济。 这种结构的缺点也比较明显:过分强调了本部门的作用而忽视了相互间的配合和组织总体目标;妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥,形成多头领导;对外界环境变化的反应太慢,不易做出及时有效的决策;加大了高层主管监督和协调整个组织活动的难度。这种结构比较适合于中小型企业。,3直线职能型组织结构,直线-职能制图示:,直线职能型组织结构是对职能型结构的改进,是以
24、直线型为基础,设立相应的职能部门从事专业管理。 其特点是:直线部门人员在自己权责范围内有决定权,有权指挥和命令从属人员,而职能部门人员只是上级直线管理人员的参谋和助手,主要负责向下属提供建议和指导,但没有指挥和命令的权力,除非上级直线管理人员授予他们某种职能权力。,这种结构的优点是:结合了直线型和职能型组织结构的优点,既保证了统一指挥,又有利于发挥专家的辅助作用;职能高度集中、职责明确、工作效率高,组织有较高的稳定性。 其缺点是:下级部门的主动性受到限制;各部门自成体系,不重视信息的横向沟通;直线部门与职能部门之间容易产生矛盾,协调难度大;整个组织适应性较差,缺乏灵活性。这种结构规模大、决策复
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