某汽车零部件制造公司薪酬绩效管理咨询全案绩效管理培训PPT48页ppt课件.ppt
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1、以目标管理为核心的绩效管理体系 绩效管理培训 2 目录 *绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序及方法 目标考评卡的使用方法 3 *绩效管理体系总体框架 公司战略和远景 适合战略的组织 部门定位和职责 岗位定位和职责 公司年度目标 部门年度目标 员工年度目标 目标实施 绩效考核 结果应用:绩效工资、任免、培训、招聘 指标分解 指标分解 年度计 划编制 绩效管理体系是使 战略成为行动的工 具 战略支撑性 行动驱动性 4 以绩效考评结果为核心的激励体系 战略规划/年度经营计划 能力开发 帮助/自学教育/培训 函授考育 推荐书籍 资格取得 入职培 训 专业 能
2、力培训 管理技能 培训 绩效考评体系 目标设 定(委托工作) 完成目标(自我控制) 结果评价(自我+上司 ) 在过程中发现 差距 制定能力提升计划 福利待遇系统 晋升收入福利 职位A 职位B 职位C 基本工资 浮动工 资 特别奖 励 股权 旅游、休 假 表彰 自已申报 岗位调查/技能分析 能力开发计划 业绩 能力/素质 自我发展愿望 上司评价/推荐 人事考核 晋升晋级/奖金福利 5 以业绩为核心的激励有如下几种方式 给业绩显著者加薪 以考评结果核算浮动工资 特别奖励 根据业绩给予股权或股票期权 激励方式内容 物质激励 事业机会 非物质激励 培训机会 公开表扬 休假、旅游 职务晋升 列入后备干部
3、梯队 淘汰 根据业绩、素质/能力评价,提供 针对性的培训机会 6 *基于业绩的加薪办法 原则上公司将在每年销售收 入与上年同比增长金额10% 的范围内给绩优员工加薪 依据业绩指标选定加薪人员 原则上按所在职等的级差晋 升一级工资 加薪原则 加薪人员可能的选定办法 供讨论 方法一: 在加薪额度内,在公司内统一绩 效排名靠前的员工加薪 方法二: 按职等分配加薪额度 按部门内职等人数占公司该职等 总人数的百分比分配加薪名额 部门内绩效排名靠前者加薪 方法三: 方法二更能体现内部 合理性,建议选用 按职等分配加薪额度 公司范围内按职等绩效排名靠前 者加薪 7 基于业绩的季奖、年奖发放办法 考评得分10
4、0分80分60分 40分 可获奖 金比例125%100%75%0 绩效工资计付比例 供讨论 40分60分80分100分 125% 100% 75% 0 绩效工资机会曲线 A B C D 获得标准绩效 工资的百分比 考评得分 基准点 季绩效工资计付比例: - AB段(绩效得分在40分-60 分之间)绩效工资计付比例 =3.75%(考评得分-40分) - BD段(绩效得分在60分-100 分之间)绩效工资计付比例 =75%+1.25%(考评得分-60分) 年绩效工资计付比例 - 年度绩效考评得分=第四季度 得分40%+(第一季度得分+ 第二季度得分+第三季度得分 )20% - AB段(绩效得分在4
5、0分-60 分之间)绩效工资计付比例 =3.75%(考评得分-40分) - BD段(绩效得分在60分-100 分之间)绩效工资计付比例 =75%+1.25%(考评得分-60分) 8 基于业绩的季奖、年奖发放办法(续) 供讨论 假定季绩效工资为年收入的 6%;年绩效工资为年收入的 52% 例:若该经理年收入为100000 元,第三季度考评得分为87 分、年终考评得分为70分, 则第三季奖和年终奖的计算 分别如下: 第三季奖=100000*6%* 75%+1.25%*(87 -60分)=6525元 年奖=100000*52%* 75%+1.25%*(70- 60分)=45500元 元 季绩效工资=
6、年收入 季绩效工资比例季绩效工资计付比例 年奖/第四季度奖=年收入 年绩效工资比例年绩效工资计付比例 9 以业绩决定授予的股权/期权 40分60分80分100分 125% 100% 75% 0 期权或股权授予曲线 A B C D 获得标准远期 奖金百分比 考评得分 示意 授予协议书 10 根据绩效考评结果,制定业绩矩阵 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2
7、. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 重用、提升,充实到公 司一线领导岗位 重点培养,提供在不同业务 或职能部门工作经验 帮助找出问题所在,提供有 针对性的培训、培养机会 A 60分以下6080分8090分90分以上 绩效考评结果 素质/能力 准确性 迅速性 创造性 团队性 领导力 自律性 BCD 60分 以下 1 60分 至 75分 75分 至 90分 90分 以上 2 3 4 业绩矩阵 根据情况淘汰出局 11 把对员工培训作为对其出色 业绩的非物质性激励之一 根据目标绩效完成情况,由 本人和上级共同制定绩效改 善计划 由人
8、力资源部门汇总培训需 求,制定公司系统的培训计 划表 把培训与员工职业道路发展 相结合 未来发展的方向 有待提高的能力 通过培训希望达到的水平 能力改善的具体措施 措施实施的阶段性时间表 根据员工绩效现状,结合其发展方向,帮助员工制定绩 效改善计划,通过培训提升员工能力 原则绩效改善计划内容 12 其它可能的非物质奖励方法 表彰 评选年度优秀员工,在*报或宣传栏内公布绩 效优秀的员工 带薪假 对优秀员工给予一定的带薪假 度假 奖励优秀员工旅游度假 供参考 13 目录 *绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序及方法 目标考评卡的使用方法 14 结合*实际情况
9、,针对不同层级的考评对象,我们设定了相 应的绩效指标 经营 业务 指标 管理改 进指 标 部门 评议 指标 能力素 质指 标 人员培 养指标 决策层 * 权重合计占 85% 无 权重占 10% 权重占 5% 部门权重合计占85%无无 部门 经理 部门考评结果(权重占 85%) 权重占 10% 权重占 5% 职 员 其 它 无 权重占 90% 无 权重占 10% 无 销 售 权重合计占 90% 无 权重占 10% 无 指标 部门/人 *决策层包括总经理、副总经理、总监 按年度目标分解 15 指标释义 部门经理及以上管理人员,需制定每个考核期内对下属员工的培 训活动计划及需达成的阶段目标,以此作为
10、当期的考核指标。 经营业务指标 管理改进指标 部门评议 能力素质指标 人员培养指标 公司年度经营计划确定的当年度通过改善活动实施而需达到的各 类量化的财务指标和业务指标,主要包括:销售收入、利润、财 务费用、制造费用、库存金额、一次交验合格率、统配率、准时 交货率、退货率、劳动生产率等。 管理改进指标是指公司年度经营计划确定的当年度公司及分解到 各职能部门、个人的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标 。 在改善活动及业务实施过程中,对员工团队协作能力、解决问题 的方法、创新能力等因素进行考评。 有业务往来的部门间,由被服务部门对服务部门的服务质量进行 评分。 指标名称释义 16 绩效指标制定
11、程序 17 绩效指标确定第一步:确定年度经营目标实现的关键驱动因素 年度经营目标 关键驱动因素 经营业务目标 -年销售收入确保实现1.7亿 元 -国内产品客户退货率不高 于2%; -制造成本降低510%。 -年均全过程一次性合格率 不低于95%。 - 管理改进目标 -建立规范有效的数据统计 分析系统 -形成权责明确、运行高效 、协调顺畅的组织结构、 岗位结构 - 提高工艺水平、强化工艺纪律 完善/规范检查标准 建立质量纠错机制 提高生产/检测设备稳定性及有效性 示意 18 绩效指标确定第二步:将关键驱动因素分解到部门及个人 提高工艺水平 、强化工艺纪 律 组织功能调整完善工艺开发制度 规范简化
12、主要技术 工艺流程 完成品延产品工艺 标准 强化生产过程工艺 纪律执行 完善工艺开发制度 完成品延产品工艺 标准 规范简化主要技术 工艺流程 制造副总技术部生产一部 A工程师B工程师 部门/副总 员工 示意 19 绩效指标确定第三步:用重要性、可衡量性和可控性标准对可能 的关键绩效指标进行筛选并确定指标权重 重要性 可衡量性 可控性 重要性 从公司角度看,该目标对于 实现其对应的公司目标的重 要程度 可衡量性 从考核角度看,该目标 实现与否,超过或低于 目标的程度是否可以清 晰、准确、定量的进行 描述 可控性 从执行角度来讲,考核 对象(相对其他部门) 对实现这个目标负有主 要的责任 并且基本
13、上可以通过自 己的努力达到目标 评分标准 以5分制对各目标评分 关键业绩目标应当是重要性 为5分、可衡量性和可控性 均大于3分(含3分)的目标 如果符合此标准的指标过多 ,将进一步讨论确定 指标筛选考虑的主要因素 20 战略目标可能的关键业绩 目标 建议权 重 说明 实现经营 目标 的稳步增长 球笼产 品标准化(主要指三大件)计划达成率97%10% 月 日前完成品延产品技术标 准建立(包括产品图及工艺标 准、 检验标 准) 15% 产品开发计 划达成率99%15% 从根本上解决球笼发 响、保持架碎裂、星行套车底部问题10% 改进基础管理 月 日前建立完善各项技术工艺管理制度10% 月 日前规范
14、简化主要技术工艺流程10% 月 日前完成清理/规范现有工装/检具设计8% 月 日前完成清理/规范现有质量检测标 准7% 部门协 作15% 从而得到部门或个人的绩效考核指标及权重 示意 21 目标分解注意事项一:指标分解需保持纵向、横向的一致性 横向一致性 纵向一致性 一致性: 任务分解的完整性 时间的相互匹配性 22 目标分解注意事项二:以双向互动的方式分解目标,有助 于澄清双方的期望,提高对目标的认同 (1)第一步: 上司向部下说明当期要达到的总体目标、方 针,目标最好具体化、量化 说明目标的分解思路及相互关系 使部下充分理解设定目标有关的重要事项 (2)第二步: 部下充分理解所在部门的当期
15、目标和上司的 要求 反省上期目标达成情况,制定当期目标。 (3)第三步: 上司与部下共同确认目标水平设定是否合理 、措施是否妥当、时间设定是不合适等。 明示总体目标及对 部下的期望 下级目标设定 目标修正/确认 上司 说明 部下 设定 共同 修正 步骤内容 23 目标分解注意事项三:上司与部下共同制定实现目标的措 施是提高目标管理质量的重要手段 确定目标 制定措施 制定个别计划 上司全过程参 与指导部下完 成 步骤描述举例 通过与部下讨论,将目 标分解给部下 确定目标完成的阶段性 标准 指导部下制定完成目标 的措施 指导部下制定实施过程 中的详细计划 部门目标销售收入1.5亿 元 分解到A部下
16、6月底前完 成销售收入1亿元 中部代理店开拓15家 6月底完成产品说明书的 修订和发送 调查候补代理店并进行重 要性排序(2月底前) 研究竞争对手的交易条件 (3月底前) 排名前20家候补代理店考 查(3月底前) 目标管理 是:深入 到措施、 手段、个 别计划及 结果的管 理 目标管理 不是:“办 到”、“没 办到”二选 其一的管 理 24 目标要素内容1月2月3月4月5月6月 目的实现 年销售收入1亿元 措施开拓15家代理店 个别 计划 代理店调查 /排序 竞争对手调查 考查代理店 谈判/签约 试销 目标分解注意事项四:将措施尽可能分解为当期能完成的 目标,将有利于目标实施的控制与评价 当期
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