人力资源管理humanresourcemanagementHRM.ppt
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1、人力資管理,1,人力資源管理(human resource management, HRM),指如何吸引、發展及維護有效勞動力的一連串活動。,人力資管理,2,人力資源管理的重要性,服務業和高科技業時代來臨 人力資源為企業的核心競爭力 傳統產業中,隨著技術昇級與轉型,人才的重要性也越來越高,人力資管理,3,人力資源管理之目的,為組織求才、育才、用才與留才 人力的獲得求才 人力的發展與運用育才、用才 人員的激勵與維持 留才,人力資管理,4,人力資源管理架構,人力資管理,5,人力獲得,工作分析(job analysis) 技能才庫建立(skills inventory) 工作設計(job desig
2、n) 人力資源規劃(human resource planning) 招募(recruitment)與甄選(selection),人力資管理,6,工作分析,針對組織內的工作,透過資料的收集與整理進行系統性的分析。 結果 工作說明書(job description):記錄工作的性質、內容以及工作方法 工作規範(job specification):記錄擔任這些工作的人所必須具備的能力與條件,人力資管理,7,工作說明書內容,工作識別 工作摘要 關係與職責 職權 績效標準 工作條件 工作規範,人力資管理,8,工作說明書 範例,人力資管理,9,技能才庫的建立 (Thomas Patten),個人資料:
3、年齡、性別、婚姻狀況等。 技能:教育、工作經驗、訓練等。 特殊資歷:專業團體的會員、特殊成就等。 薪資及工作資歷:目前薪資、過去薪資、加薪日期、擔任過的工作。 公司資料:福利計畫、退休資訊、年資等。 個人能力:測驗成績、健康狀況等。 個人偏好:偏好的工作地點、工作性質等。,人力資管理,10,工作設計1,專業化(specialization) 工作擴大化(job enlargement) 擴大工人的工作範圍與內容,代表水平負擔 工作輪調(job rotation) 定期讓工人交換工作 工作豐富化(job enrichment) 指規劃工作與協調工作責任程度之增加,代表垂直負荷,人力資管理,11,
4、工作設計2,工作特徵途徑(job characteristics approach) 工作可依五個核心構面來加以診斷與改善,若能提高一項工中的這些構面水準則,可預期能導致較高的激勵、較高的績效、較高的工作滿意度及較低的缺席率與流動率。,五個核心構面 技能多樣性(skill variety) 任務完整性(task identity) 任務重要性(task significance) 自主性(autonomy) 回饋(feedbadk),人力資管理,12,job characteristics model; JCM,人力資管理,13,問題討論,世新資管系同學在大學四年中投入最多的課程是畢業專題?!
5、(五項核心構面皆具備),人力資管理,14,企業組織專業化: 優點,管理方面:,1. 簡化訓練,2. 高生產力,3. 低工資成本,勞工方面:,1,.,低教育與技術需求,2.,最低責任,3.,最低心理調適,人力資管理,15,企業組織專業化:缺點,管理方面:,1.,品質激勵不容易進行,2. 工作者不滿意而引起 高缺席率、高離職率 、對品質漠不關心,勞工方面:,1. 單調厭煩的工作,2. 進陞機會有限,3. 缺乏工作控制,4. 自我成就機會很少,人力資管理,16,人力資源規劃,定義 配合組織之經營策略發展,在長期的基礎上估算組織未來各時點所需人力的質與量,並發展出各種可行方案來滿足人力資源的需求 重點
6、 人力需求的質、量、時、地 滿足方案:招募或裁汰,人力資管理,17,人力資源規劃架構,人力資管理,18,招募與甄選,招募 指吸引合格的候選人前來應徵組織所提供職缺的努力 甄選 從所招募到的合格應徵者中挑選最適合組織需要的人才,人力資管理,19,內部人力市場與外部人力市場比較,人力資管理,20,招募的方式,內部招募 公告系統 公司內部刊物 員工或管理者推薦 技能人庫搜尋,外部求才 廣告 專業性雜誌 外部公告欄 員工推薦 訓練機構求才 人力仲介公司或職業介所 聯合同業舉辦人才招募 人力資源網站,人力資管理,21,彼得原理(Peter Principle),提出者:Laurence J. Peter
7、 現代的科層組織裡,員工會停留在沒有能力適任的那個層級。 公司在人力資源的運用上,應根據技能才庫,仔細執行工作分析,才能減低彼得原理的不良影響。,人力資管理,22,玻璃天花板(glass ceiling),組織的某個階層,僅有極少數的女性與少數民族能跨越此階層。,人力資管理,23,人事甄選的程序,招募,初步 篩選,初步 面試,測試,再次 面試,資料 審查,體檢,錄取 通知,不錄取 通知,人力資管理,24,測驗的類型,性向測驗 測量一個人的未來能力或潛在的學習能力。 心理運動協調測驗 測量一個人的力氣、機敏及協調性。 工作知識及熟練度測驗 運用工作樣本,測量應徵者如何有效地執行以後要做的工作。
8、興趣測驗 比較一個人的興趣與在某一特定職位上成功者的興趣。 心理測驗 衡量個人的人格特質。 測謊 判斷受測者的反應是真實或虛偽。,人力資管理,25,測驗的信度與效度,效度 指測驗可以預測某一特定效標(criterion)之程度。 信度 指一項測驗是否可以重複進行,且各次測驗的結果是否具一致性。 再測法(test-retest) 複本法(parallel forms) 折半法(split halves),人力資管理,26,面談的類型,結構化面談 事先擬妥綱要,進行面談。 非結構化面談 不事先擬妥面談綱要,採開放式的問題。 壓力面談 將應徵者置於有壓力的情形下接受面談,測試受試者的情緒穩定性。例如
9、,主試者採取與應徵者敵對或相反的態度。 委員制的多對一集體面談 團體面談,人力資管理,27,結構面談,半結構化面談:主試者預先準備好主要問題,但仍有足夠的彈性運用刺探等技巧評量應徵者的長處和短處。 情境面談:使用投射技巧,使應徵者設想自己處於某工作情境中,看看應徵者在該情境理會有何反應。,人力資管理,28,面談時應注意的問題,效度與信度 偏見 暈輪效應(halo effect) 根據對象的某項特質勾勒其整體的評價。 過度概化(overgeneralization) 應徵者在面談時的行為並不一定與工作行為一致。,人力資管理,29,提高面談有效性的要素,審慎選擇與訓練主試人員 妥善擬訂面談計畫 面
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