成本管理研讨ppt课件.ppt
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1、C1 目标成本模板 C2 合约规划模板 C3 标准合同范本体系,成本管理工作框架,Notes:,A-目标,B-关键流程,C-核心工具,D-基础信息库,项目乃至公司层面成本资源配置的优化,B1 动态成本控制 B2 统一合约安排,D 地区成本基准库,6 成本管理流程框架,E-重大决策机构,E 专项决策委员会(招标采购),项目发展总成本与成本控制的对象,Notes: 除了销售设施建造以外的营销费用、管理费用、财务费用、税费、物业费用等分别由其他相关部门(营销、人力资源、行政、财务部、物业公司)管控,成本部门负责汇总出项目发展总成本。,1,土地征用及拆迁补偿费,7,物业费,11,不可预见费,项目发展总
2、成本,成本中心控制对象,非成本中心控制对象,6 成本管理流程框架,全成本责任制下的成本归口管理,Notes: 此处仅标明归口职能,职能在集团为“中心”,在地区公司为“部”。,6 成本管理流程框架,成本管理主线流程,目标成本(可研版),目标成本(策划版),目标成本(方案版),目标成本(执行版),合约规划 (执行版),合约规划 (方案版),已签合同金额,已确认变更金额,预估变更金额,未签合同规划金额预估,动态成本回顾 已发生合同金额未签合同规划金额,变更与签证,项目竣工成本确认,更新地区成本基准,是否超目标5%,是,否,评审,评审,评审,评审,招投标与合同签定,*橙色指地区负责完成,兰色指集团主导
3、、地区参与配合 *最近1-2年,动态成本是否超目标5%的判断基准,以总包招投标完成后的首次调整版目标成本为准,远期再改为执行版,6 成本管理流程框架,合约规划指导意见,项目各阶段成本控制工作指引,成本控制过程中的扰动因素,Notes:,动态成本,目标成本,结算成本,产品配置标准变化,设计变更 与现场签证,政策变化,投入(材料、设备、劳动力)市场价格的变化,工程量的变化,6 成本管理流程框架,成本控制工作质量要求,1 目标成本制订合理 “合理”的定义 总额合理 单个费项金额合理 单个合约预估金额合理 三重标准 成本配置符合项目定位 与同地区水平横向比较 与公司历史水平纵向比较 2 动态成本回顾及
4、时、准确 3 结算成本可控,6 成本管理流程框架,目前,大部分房地产公司受以下条件制约,目标成本很难估准,编制目标成本现阶段主要是为了经营及运营过程控制和定标参考.最终实际成本很大程度上是市场博弈的结果,我们只能通过规范采购过程,在同档次供应商中获取最低报价。,6 成本管理流程框架,缺乏稳定的供应商与分判体系,甲方与供应商之间没有足够重复交易,缺乏深入了解和信任 报出低价的供应商,“低价”未必真实。可能工程管理能力一般,但甲方并不了解;可能工程管理能力确实很强,但会感觉没利润空间,中途后悔;或者乙方习惯通过索赔获得合理补偿 针对有及时付款信誉、经常拖延付款、需要乙方垫资的各类甲方,乙方报价肯定
5、有显著差异 若选择品牌开发商的优质合作伙伴,在对方不了解自己的情况下,报价一般都会提高 不同的分判方式下价格会出现差异,一般分判越细,价格越低,但会增加自身工作量与协调难度,缺乏标准化的产品积累,标准化产品出现变更的可能性小,工程量估计更准确 标准化产品也意味着供应商、分判体系会更稳定,价格预期稳定 产品标准化时会出现材料设备规模化采购需求,而战略性供应商价格预期更稳定,由于前述原因,开发商缺乏可靠、合理的历史成本基准用于指导采购 援引其他公司的成本基准也不恰当 公司战略定位决定的产品配置标准有重大差异 新加坡仁恒专注高端精装花园洋房与精装高层公寓 万科主力产品在中档、中高档领域,标准化程度很
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