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1、,WELCOME!,主讲人: 孙少雄老师,班组现场管理,提 纲,一、构筑一流现场管理体系 从经验走向管理,三、现场日常管理及改善要项,四、6S推行的管理技巧,二、建立现场精益管理,五、建立良好的班组工作关系,六、班组管理力的提升,前言 企业的基本经营理念有三: 第一,维持企业生存,为股东创造利润; 第二,占领市场空间,向社会提供好的产品; 第三,企业和员工共同发展。 企业的经营理念是以创造利润为根本理念,韦尔奇把GE当成楼下杂货店,店主最关心三件事: 架上的货物是不是有人买; 口袋里还有没有现金; 客户是不是带笑容而来,带感谢而走。,班组长最关注的是什么?,价值,现代的管理意识 高枕无忧的年代
2、已经过去 运气优惠政策实力 转变观念提高认识 逆水行舟,不进则退 什么才是我们手中的铁饭碗, 高枕无忧的年代已经过去 聪者谋利、智者谋势,用精益擦亮我们 的眼睛,一、构筑一流现场管理体系 从经验走向管理,构筑一流现场管理体系 构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目,一 流 现 场 管 理,效 率 管 理,成 本 管 理,设 备 管 理,安 全 管 理,人 力 资 源,士 气 管 理,品 质 管 理,计 划 管 理,精 益 管理,经 营 管 理,6S 管 理 是 企 业 各 项 管 理 之 基 础,现场管理四项基本功,计划,组织与分派、 教导,改善、协调,检查、考核,班组长渴望学什么 1、在管
3、理技术方面最渴望学习什么? (工作关系、管理概念、诊断能力)? 2、如何胜任未来的挑战和要求? 是否感到都学会了,已经没什么好学的?没时间、没机会、也懒得学?,1、来自市场、竞争对手 激烈的竞争、个性化的需求是未来的趋势 2、来自客户的压力; 客户要求越来越高,没有竞争力的供应链就会 被淘汰; 3、来自内部的压力 在我们行有余力的时候,增强自身的体质。,压力来自哪里,班组管理的困难来自哪里?,也许会认为: 1、任务重; 2、职工不听话,看重的是钱、福利待遇: 3、自己手中没什么权力; 4、不会坚持,抓一下好一下; 5、团队意识、配合意识不足、责任心差。 ,持续改善的心、技、体是咱们成功的关键,
4、企业管理水平提升 企业经济效益增长,管理者素质 能力提升,观念意识 转变提升,企业管理提升之路,观念的重要性,一流的现场管理需要一流的班组长,一个古老而永恒的话题: 什么是管理?,最关心的是人还是任务?,我是谁? 督导者? 高压、贯彻命令、监督 指导者? 教导、实施方法、工作计划、打成一片 领导者? 团队的核心、前进的方向、带领引导,班组长的三种角色,案例:马组长的烦恼,小马在金工车间做了5年调模工,在本组里是技术最好的,原来的王组长调升到新厂,小马就被提拔为组长。小马要负责管理20台机器和管理28人的工作。 每天小马都第一个到现场,最后一个离开。小马最骄傲的是每次调模工调不好的机台,他亲自去
5、调很快就好,这时班组人员都对他很佩服。 但他觉得管理工作比之前当调模工时辛苦多了,而且班组的任务老完成不好,员工每月的工资也不如以前;员工开始有人抱怨马组长安排任务不公平;抱怨为什么总是将难做,难赚钱的分派给他做。小马觉得自己没有不公平,他觉得谁适合做就安排给谁,以前王组长也是这样安排的。为什么大家以前就不会抱怨呢?在品质判定方面也老和员工起摩擦。 小马开始有点动摇,想申请回去做调模工,工作又上手又省心,事情靠自己就能做好。但小马还是很珍惜当组长这个机会,想当又不知怎样当好是小马最烦恼的事。,班组管理者容易犯的错误,1、埋头工作、忙于琐事,自己乃定位于骨干员工: 2、事前计划不周详,事中管理执
6、行不到位,事后检讨不改进,没制定工作目标 ; 3、不习惯培训和授权员工,与其花时间教员工或教不会,还不如自己做; 4、好好先生、怕得罪人,对下属严格要求不够,不敢管理; 5、敢于管理、强加于人,简单粗暴。,“技而优则管”-技术(经验)人员转化为班组长的背景,角色转变的主要困难,定位不清,遵循自己原有做法(惯性); 目标偏差,不清楚差距; 能力差异,无人引导; 惰性作用,付出不够; 沿袭原有上司的不良做法。,案例 严格管理的张军 经过层层激烈的角逐,张军终于如愿以偿,成为包装班班长。 为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理。只要健全各项班组管理制度,严格考核,公平公正,人们自然会心服口服
7、,班组管理也会井井有条。 上任伊始,他就细化了班组各项管理规定,并将考核结果与当月奖金挂钩,一旦发现违纪现象,他就板起脸来,严加训斥。结果,在一个星期之内,班里16名职工被张军训斥了10位,并对3位实施了经济处罚。 这样一来,大家对张军的意见很大,有人见到他就气鼓鼓的。班里以前和张军关系不错的哥们儿也对他“敬而远之”了,张军成了孤家寡人。 张军想不明白,我到底哪儿错了?,管理难吗?,班组长的作用,(1)承上 承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示 (2)启下 做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥 (3)平衡 协调 协助,王强班长够负责吗?,王强是机修班班长,张经理打电话
8、来问上周报修的两台机器的事情。 张经理:“上星期报修的两台机器修好了吗?后天要投入使用了。” 王强:“别担心,我在他们报修后,第一时间就安排了人修理了。” 张经理:“修好了吗?” 王强:“我安排了班里维修水平最高的两个人,他们保证今天修好。”,承 上,启 下,顾名思义,从管理两个字可以看出,通过属下来完成规定的目标就是管理者的任务。,交流沟通,领导力,培养属下,业务管理,业务改善,成为指使人的管理者不如成为部属肯定的管理者,许班长因为产品质量会检时出问题,功能检查在性质上又不能停止,到下午3点还没吃午饭,5位部属跟着他也无法吃午饭,但部属个个精神饱满,乐意协助许班长完成此工作,没有人有怨言。
9、三班的人员最近流失严重,主任要求从许班长这班调两位员工到三班,员工心里真舍不得离开许班长。甚至有的员工说宁可少拿200元,也愿意在许班长手下工作。,如何做到带人先带心?说说部属有哪些愿望?,能受部属肯定的管理者 理解部属的需求和感情; 高人一等的专长; 人格上使人敬仰; 公平、公正对待部属; 严厉但有亲密感,资源、目标及管理,思考点: 1、如何从经验(技术)走向管理?自我反省作为班组长在管理上有哪些欠缺?,二、建立现场精益管理,精益管理的诞生,精益管理概念的由来: Lean “精” 字为完善、周密、高品质、一切从简之意; “益” 字为利益、效益、不断进取之意。精益体现了“精益求精”。,精益管理
10、的基本内涵是以最优的工作品质、最高的管理效率,最大限度的发挥资源的使用价值,实现企业经济效益和社会效益的最大化;根本方法是通过整合系统资源、优化业务流程、细化过程管控等举措,达到节约成本、提高工作品质、提升管理效能的目的。,强调:以“人”为中心,以“简化”为手段,以“尽善 尽美”为最终目标,尽量消除一切浪费,以整体优化的 观点,科学、合理的组织与配置企业的管理要素。, 精益管理强调,精益管理的目标,精益管理的总目标 : 最大限度地获取利润 三大子目标: 1、零库存 (从供应链看消除不必要库存) 大量库存会掩盖管理系统中存在的各种问题。 2、高柔性 企业能适应市场需求多样化的要求 组织柔性 劳动
11、力柔性 设备柔性,精益管理的目标,3、零缺陷(发自心里) 消除各种引起不合格品的原因,在作业过程中每一工序都要求达到最好水平,追求“无缺陷”。,管理方向,管理方向,追求,及时、快速应对市场的需求,低成本的提供满足市场的需求,企业的经营目的,缩短作业周期 柔性工作系统,降低成本(减少浪费),加工过程,运输,缺陷,库存,过量生产,等待,浪 费,现场常见的七大浪费, 等候的浪费,当两个相关的变量不完全同步 时的停顿时间。,现场常见的七大浪费之一, 问题点:, 原因:,人员配置不合理 上下工序流程不均衡 过多的批准程序 供应商或部门协作不同步,人员等候材料 等待设计图纸 上下工序等候 等候处理问题,
12、生产过量的浪费,产品生产超过需求,快过需求。,现场常见的七大浪费之二, 问题点:, 原因:,提前消耗资材;库存的积压;占用更多的工作场地或仓库;增加运输费用;额外的人力;占用资金。,市场信息预见性差;缺之交流;物流不畅通;生产计划不稳定。,现场常见的七大浪费之三, 问题点:, 运输的浪费:,超出必要的搬运距离,也就是任何不直接支持一个精益系统物品的移动。,多处储存点;无增值的搬运;库存清点不准确、运输过程中的损坏或丢失;额外车辆及运输费用。, 原因:,工作场地施工组织管理差;物品摆放布局不当;计划安排不均衡。,搬运大有文章可做 搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度,用04的系数来表示。, 库
13、存的浪费,现场常见的七大浪费之四, 问题点:, 原因:, 材料提前采购; 材料过量采购;,占用场地库房空间;占用资金;额外的人力盘点及管理;造成腐蚀、老化、失效对客户要求的改变不得不大规模返工。,任何超过需要的供应。,现场常见的七大浪费之五, 动作的浪费 任何对产品和服务没有带来价值的人员和机 器的运动。, 问题点:,寻找工具;机器与材料距离过远;过度伸展或弯腰;不必要走动时间。, 原因:,现场布局不当;作业流程不顺畅;物品存放点无指示标识。,动作的浪费,两手空闲 转身角度大 单手空闲 移动中“状态”变换 作业动作停止 伸背动作 动作太大 弯腰动作 左右手交换 重复动作 步行多 不明等待,现场
14、常见的七大浪费之六, 加工过程的浪费,对施工或服务所发生的无效工作。, 问题点:, 原因:,施工过程出现瓶茎,不必要的设备运转。,工具状态不良、无效的加工程序、工艺过程没有随着工程的更改而改变。,现场常见的七大浪费之七, 不合格品的浪费,不能满足客户或施工技术条件要求的工程和服务所进行的返工。, 问题点:, 原因:,工人需要额外的时间来检查、排故、补制;错过了完工时间;施工计划、组织被动。,员工能力低下;员工控制失误;工程技术相关部门协调性差;员工缺少足够的培训。,满足客户的需求: 时间 价格 数量 品质,精益管理 人人有责,如何面对挑战,人人精益 事事精益 时时精益 处处精益,企业模式,持
15、续 改 进,尊 重 员 工,两大支柱,尊重员工: 1、尊重:尊重别人,相互理解、承担责任并建立信任; 2、团队合作:共享合作,实现个人和团队成绩最大化,持续改进: 1、挑战:形成长期理念,接受挑战实现目标; 2、持续改善:不断创新与发展; 3、现地现物:坚信只有找到问题的根源才能做出正确的决策,达成共识,以最快速度实现目标。,准时化 适时 、适量 、适物, 精益的五原则,精益思想:关注流程,企业的施工流程包括:订单处理、物料计划、采购下单、 供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、施工、检验 和返工、过程等待、验收、货款回收等环节,精益思想:从增值比率看改善空间,增值时间:站在客户立场看施工过
16、程中的增值动作和时间 如:改变结构、改变性能、组装等,致力于为客户创造价值,细化客户分类和需求,有针对性的提供差异化服务和增值服务,在充分满足客户的需求中,实现企业经济效益和社会效益的同步提升,企业的运营目的,制造产品?,制造利润?,企业运营的真正目的在于制造利润,因此在企业的整个运营过程中,如何获得最大的利润是企业运行的 头等大事!,理念的挑战,当我们使用传统观念思考的时候,即使问题摆在你面前,你也看不见。,用精益 擦亮我们的眼睛,注重经济性,努力缩短交付周期,更好地为客户服务,基于精益时间的思路,消除浪费的思路,改进机遇,识别并消除工序间的浪费。,$,$,$,$,$,$,$,$,$,增值部
17、分相同,缩短交付时间,降低成本,结果: 缩短交付周期、降低成本,消除浪费的手段,复杂性,复杂性 (Complexity) 复杂的解决方案会产生各种问题。,寻找消除浪费的途径简化复杂性,劳力 ( Labor ) 消除员工不必 要的走动。 消除停工,寻找消除浪费的途径 减少员工的工作量,面积(Space) 只使用你需要的场地。 注意: 这里偌大一片的场地只有一名员工。,减少场地,寻找消除浪费的途径减少面积,能源( Energy ) 为了创造价值而使用设备和人员。 灯亮着,但却空无一人!,能源,寻找消除浪费的途径节约能源,缺陷( Defects ) 消除返工现象。 这张照片显示的是有缺陷的部件。,瑕
18、疵品,寻找消除浪费的途径杜绝缺陷,闲置器材 ( Idle Materials) 不应该有闲置的东西。,闲置器材,寻找消除浪费的途径杜绝器材闲置,材料,时间( Time ) 应减少延误、调试和停工时间。,时间,寻找消除浪费的途径 缩短时间,运输 (Transportation) 运输是不增值的。,运输,减少运输,寻找消除浪费的途径 减少运输,安全( Safety ) 切不可危及人员的安全。,安全,寻找消除浪费的途径保证安全,丰田成功的秘诀,通过改进使企业持续不断的学习。 亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)。 不急于作决策,以共识为基础,彻底考虑所有可能的选 择,并快速执行决策。,尊重与团队合
19、作,现地现物,持续改进,挑战,解决问题 (持续改进与学习),员工与事业伙伴 (尊重他们、激励他们、使他们成长),流程(杜绝浪费),理念(着眼于长期的思维),培养能拥护并实现公司理念的领导者。 尊重、发展及激励公司员工与团队。 尊重、激励与帮助供应商。,建立无间断的操作流程以使问题浮现。 实施拉式生产制度,以避免生产的过剩。 使各制造流程工作负荷水准稳定(生产均衡化)。,一出现问题,就停止生产(自働化)。 使工作标准化,以达到持续改进。 运用视觉管理使问题无处隐藏。 只使用可靠的、经过充分测试的技术。,管理决策以长期理念为基础,即使因 此牺牲短期财务目标也在所不惜。,思考点: 区分实际工作中有价
20、值、无价值、必须和 不必须作业的比例,并制定适合的改善方法,减少无价值作业时间。,三、现场日常管理及改善要项,现 场 管 理 要 点,人、机、料、法、环、测,P Q C D M S,管理意识与工作方法,理解“造人与造物”?,发表您的高见?,Make People Before Making Products MP-B-MP,加强人员管理、组织管理和文化管理是成为百年企业的基础,认识培训ASK三要素?,教 练 日 常 化,把80的命令当作培训来做 随时、随地、随人、随事,日常管理中的“三字”原则:严、细、实 严:管理要严 细:标准要细 实:推进要实,深入基层,到现场去,管理者的工作大部分要由其部
21、属来完成,那么,他的责任就是训练部属与其一样,有更强的工作能力和责任感。 “以身作则、言传身教” ,就是以“此时无声胜有声”的方式不断地告诉部属正确的方向、做事方式。,第一维度 以身作则,言传身教,第二维度 观念教育,技能训练,观念教育与思维拓展方法 1、集体早会: 宣导性的教育 2、单独沟通、约谈: 深层次教育, 3、读书会/工作会:专题性,启发性,讨论性 4、参观访问: 取经,点化 5、外派教育: 系统性,第二维度 观念教育,技能训练,技能提升训练方法 1、工作轮调:提升技术和管理能力,培养协作和全局观 2、职务代理:提升层面,培养系统性 3、实习实践:积累经验 4、研讨启发:开拓领域 5
22、、课堂训练:完善、巩固技能体系,第三维度 工作教练,绩效伙伴,员工工作能力的70%是在直接上司的训练中得到的,绩效伙伴,绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。,第三维度 工作教练,绩效伙伴,一个优秀的主管必须是一个合格的教练者 有爱才会有明天,传:我是团队的教练 帮:姿势低一点,帮助下属 带:为人处事作楷模,让人尊敬,部属工作特性分析,部属的个性不一,工作熟练度不一,配合度不一等,各有优劣。判断部属工作特性可以从下列几项着手: 1责任感:对上司交待事项是否很尽职? 2细心:工作中是否小心翼翼? 3品质观念:对于品质要求认知的程度如何? 4正确性:工作中是否常出差错。,部属工作特性分析,
23、5动作快慢:反应敏捷,手脚灵活。 6体力:有些站别(工程站)如包装或装产品本体,操作机台、冲床、研磨、装运之类的工作,必须体力好的员工才能够适应。 7协调性:不同站别之间的品质协调,作业速度协调,品质不良反应之协调,甚至于领、退料、补料之协调等,协调性差将影响全局。,部属工作特性分析,8勤勉性:是不是很认真工作,或者漫不经心 9情绪化:有些人较不容易克制情绪,心情好坏马上反射在个人工作任务上。 综合上述要项,按照点数,予以量化记录,则对所属员工的掌握便更容易。,班组人员的管理,培养自主管理: A、操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求: 三按:按图纸、按工艺、按标准生产 三自:对自己的产品进
24、行检查、自己区分合格与不合格的产品、自己做好标识(加工者、日期品质状况等) 一控:控制自检合格率 B、开展“三不”、“三分析”活动: 三不:不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品; 三分析:当出现了品质问题,应及时组织相关人员召开品质分析会,分析:品质问题的危害性、产生品质问题的原因、应采取的措施。 “三不放过”:品质事故原因不分清不放过;责任者没有受到教育不放过;整改措施不落实不放过,Q:如何管理能干却不听话的部属?,1、感情是一种能量巨大的武器(攻心为上) (你够意思,别人才够意思。雪中送炭) 2、设法让部属感受到知遇之恩 3、时常让他起带头作用 4、设定目标,不断激励 5、以威慑人(权
25、靠上头,威靠自立) 6、万不得已才壮士断腕,领导影响力,个人影响力,外部 影响力,传统因素,职位因素,资历因素,服从感,敬畏感,敬重感,才能因素,感情因素,品格因素,知识因素,敬爱感,敬佩感,信赖感,亲切感,外部 影响力,个人 影响力,权威,班组设备的管理 做到“三好四会五纪律” 三好就是:“管好、用好、维修好” 四会就是“会使用、会维护、会检查、会排除故障” 五纪律是“遵守操作规程,保持设备整洁,发现异常就处理,遵守交接班制度,管好工具和附件” 坚持日清扫、周检查、月评比的红旗设备竞赛制度,使设备保持清洁、整齐、润滑、安全。,扁 鹊 的 医 术 魏文王问名医扁鹊说:“你们家兄弟三人, 都精通
26、医术,到底哪一位最好呢?” 扁鹊答说:“大哥最好,二哥次之,我最差。” 文王再问:“那么为什么你最出名呢?” 扁鹊答说:“我大哥治病,是治病于病情发作之前。由于 一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去, 只有我们家的人才知道。我二哥治病,是治病于病情初起之 时。一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及于本 乡里。而我扁鹊治病,是治病于病情严重之时。一般人都看到 我以汤药、针灸、按摩等多种疗法为人治病,并首创切脉手术 。所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国。” 文王说:“你说的好极了!”,方法的管理 1、认真执行“五有”:有产品图纸、有工艺文件、 有品质标准、有检测手段、有
27、原始凭证。 2、严格执行更改图纸、工艺文件的规定程序,手续齐全,任何人不得擅自修改。 3、做到“三按”:按图纸、按工艺、按标准生产。认真执行原材料标准、零部件标准、品质检测标准等有关技术标准。,现场管理的两个法宝,PDCA循环管理 持续改善,追究本质,(用五个为什么,查找产生问题根本原因,也就是真正原因) 强调要: “反复问5次为什么”,通过5次的自问自答,抓住每样事物的因果关系,及潜藏在背后的真正原因,就能像射中靶心的箭一样发现对策.这就构成了丰田生产方式的基本. 找出问题产生的真正原因!,追究本质的“5WHY”,持续改善的基础理念,通过改善保持再改善再保持达到提升!,PDCA不断提升,PD
28、CA解决问题,P,C,PDCA循环,P: Plan (计划) D: Do (实施) C: Check (检查) A: Action (处理),PDCA循环的四个阶段和八大步骤,检查,执行,总结经验,订计划,提出新问题,找问题,找原因,找要因,6,7,8,1,5,4,3,2,4,D,A,计划确定管理目标、活动计划和管理措施 方案。 实施贯彻执行计划,实实在在地去干。 检查要检查是否去有做,进度、效果。 处理过程是否偏离,是否达到预期效果; 肯定成功的经验,使之标准化。,周而复始 大环带小环 阶梯式上升,特点,PDCA解决问题,原有水平,新的水平, 改 善 与 保 持 PDCA SDCA,从PDC
29、A到SDCA,合理化,改善与保持PDCASDCA,SDCA:标准化 S:Standardize 标准化 D:Do执行 C:Check检查 A:Action纠正或修正,PDCA:合理化 P:Planning 改善计划 D:Do 实施 C:Check 检查 A:Action 再改善,提 升 不 断 改 善 不 断 提 高,Action Plan Check Do,时间,改善永无止境! PDCA循环永无止境!,查找根源:问五个为什么?,为什么?,为什么?,为什么?,为什么?,为什么?,根本原因和纠正性的活动,“5个为什么”是最好问5次以上,才能将问题的 症结发掘出来,也就是打破砂锅问到底的精神。,追
30、究本质的“5WHY”,5WHY案例,5WHY案例机器不转了,(1) “为什么机器停了?”“因为超负荷,保险丝断了。” (2) “为什么超负荷了呢?”“因为轴承部分的润滑不够。” (3) “为什么润滑不够?” “因为润滑泵吸不上油来。” (4) “为什么吸不上油来呢?” “因为油泵轴磨损,松动了。” (5) “为什么磨损了呢?” “因为没有安装过滤器,混进了铁屑。”,班长日常工作点检表 点检责任人: 审核:,.,.,.,.,(正常:0 异常:),整理,品质确认,现场保管,性能改良报告,包装,规章遵守,完整性维护(螺丝、配件等),清洁润滑保养,性能测试,正确操作使用,纪律维护,安全,评核,环境管理
31、,方法管理,畅通,区域布置,物流,工具、治具,成本控制,作业标准,工作改善,标准使用量,规格型号,需求提出、订购,盘点、呆滞料处理,不良回收使用,超耗分析改善,材料管理,设备管理,考勤,安全督导,追踪、查核,培训、教导、素养,考核(绩效、品质、产量等),工作安排,沟通、激励、奖惩,异常记录反馈,计划保养,故障排除记录,易损件储备安全量,检查站,设备布置,模具、夹具,品质标准,目标设定与达成,PDCA,流程布置,工作台布置,清扫,素养,水、电、气,奖惩,检查,整顿,清洁,班组长职责,人员管理,四、 6S推行的管理技巧,年日本丰田汽车公司将民间这种管家办法借鉴到企业管理中,取得了成功,并迅速被各行
32、业所运用。形成了今天的6S管理理论。,日本企业的生产现场以整洁、有序、高效闻名于世,这一切都归功于日本企业普遍采用了这种优秀的管理方法6S管理。,6S品质,“6S” 发展,发展于美国 清理(Sort) 整理(Straighten) 清洁(Sweep) 保持(Standardize) 不断改进(Sustain),源于日本 整理(SEIRI) 整顿(SEITON) 清扫(SEISO) 清洁(SEIKETSU) 素养(SHITSUKE),希望完善于中国 整理(SEIRI) 整顿(SEITON) 清扫(SEISO) 清洁(SEIKETSU) 素养(SHITSUKE) 安全(SAFETY),地物明朗化
33、人规范化 6S是一种行动。 藉活动来改变人的思考方式和行动品质,从而改变公司的管理水准。,6S 活 动 强 调,为什么在国内实施6S会更困难?,文化与传统不同; 企业员工平均文化水平不同; 习惯和素养不同; 我们的缺点是什么? 做事随意,没有规矩! 有了规矩,弄虚作假,不守规矩! 遵守规矩,却总是做不到位!,物品管理的基本方针 “二十四字”方针:,物有其主,主有其责;物有其位, 物必归位;标识清晰,清洁整齐。,6个S之间的关系,素养 5S,整理 1S,整顿 2S,清扫 3S,清洁 4S,安全 6S,我们是什么样的企业?,第一步:外行看热闹,建立正确意识 地、物明朗有序,管理状态清清楚楚 重在维
34、持、改善。 第二步:内行看门道,明确岗位规范 运作流程明确,控制点得以监控 重在精细、规范。 第三步:企业看文化,凡事执行彻底 公司形成良好氛围,人人做事用心,管理实现 精益。重在循序渐进、持之以恒。,长期且辛苦的工作教育训练 随人、随时、随地、随事,富翁之死,天冷得出奇,年迈的富翁坐在炉火旁豪华的座椅上 取暖,熊熊的火焰照亮了富翁肥胖的脸庞,富翁觉得脸上发烧炉火太旺了。 富翁环顾四周,怎么四个佣人只来了三个?那三个佣人告诉富翁:另外一个佣人跟管家请假了。 要吃午饭了,富翁头晕得怎么也站不起来。医生赶来,富翁高烧达39.4!医生说:这都是炉火温度过高造成的。,高烧引起的并发症非常严重,在富翁弥
35、留之际,医生问富翁:“多佣人为什么没人把座椅挪一挪,离炉火远点?” 富翁艰难地告诉医生:“不能怪他们,他们都有分工的,那天分管把椅子往后挪的佣人请假没来。” 医生无奈地看着奄奄一息的富翁,感慨万千。,制度的作用在于各司其职。然而管理的真正内涵恰恰在制度之外,也就是对异常的应变。 而应变的标准是始终把握住组织的根本利益与核心目标。,为什么要推行6管理?,对企业:品质的需要!6是品质的保证,未来的竞争的关键是品质的竞争,产品的品质,服务的品质,环境的品质,6S 小 结(一),1.规划现场,消除空间错位 “三个一”:一张如实描述现场的流程图; 一类物质存放区域明确; 记录和实际一个数。,实现“零错位
36、”,生产现场为主体,目视管理为基础,物流控制为主线,责任交接为关键,2.消除信息错位 坚持“知物知数知质”的考核原则,使现场一目了然。 3.突出控制交接班,消除责任错位 所有交接过程均需双方签字确认,保证数、质、责的溯源连贯性。,6S小结(二),1.纠正认识偏差,消除空间盲点 生产车间固然是现场管理的核心,但职能科室、辅助部门也是不可缺少的部分。,实现三全管理,实现“零盲点”,三全管理即:全员参与、全过程支持、全方位的 立体管理体系,2.健全考核指标,消除层次盲点 对现场的物品定置、目视管理、成本实现、品质保证等全面评价,促进现场管理向深层次突破。 3.注重支持系统的配套跟进,消除体系盲点 现
37、场既需要个人、车间班组、科室共同努力,也需要领导的重视、硬件投入以及激励措施等全方位支持。,误区:工作太忙,没有时间做6S,误区:认为6S活动的推进就是6S检查,误区:我们公司的业绩良好, 为什么要做6S?,6S查核方法与技巧,为什么要进行6S查核 1.对推动活动的成果进行维持与改善 2.发现与挖掘问题 3.将6S活动与企业的生产管理/品质管理/物料管理系统结合在一起. 4.全面、真实、公平、评核各单位的成果. 5.让不良行为和不良习惯处与压力之中 6.提供褒奖和处罚的依据.,明确6S活动结果的最终指向. 服务于企业的生产管理/品质管理/物料管理系统的合理化. 三要点: 1.不是好看而是方便
38、2.不是做形式而是长期维持 3.解决方案在于整合管理系统,6S查核方法与技巧,合格的查核人员 1.责任心 2.技能与经验 3.敏锐 4.公平 5.说服力,6S查核方法与技巧,查核的方法 组级检查 每次的日查核 部级查核: 每次的周查核,由部级主管或管理委员带队,组成部级查核小组,进行查核. 公司查核: 每次的月查核,由总干事或查核委员带队,组成公司查核小组,进行查核.,6S查核方法与技巧,破窗效应,美国心里学家詹巴斗做过一项试验: 找一辆汽车放在一个中产阶级聚居的社区中,开始摆放一个星期完好无损。后来,詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃敲了一个洞,很快有人在另一边也敲一个洞,接着车子前窗也被敲破,再接
39、着门也被踢坏第二天晚上,车子也不见了。,行为模式从小抓起,逐步养成 (意识和行动),没有规矩,不成方圆,用心和讲究是活动的起点,6S一旦被作为现场管理的“宗教”(教条)被长期坚持(虔诚地去重复)的话,那么就会为现场管理带来意想不到的巨大效益,环境沉默的管理者!,五、建立良好的班组工作关系,高效率工作来自良好的人际关系。 即便是上帝,也有求于关系的时候,良好的工作关系,输入,输出,购入段,制造段,销售段,服务段,材料,人、机、环、法,略,安装维修等,管理费用等,相关费税,变异最大,不可控因素最多是什么?,为什么要协调?, 工作是靠大家一起做的; 每个人的知识水平、掌握的信息、思考的方式各不相同,
40、往往对事情的做法也不一致; 只有靠协调统一正确的方向,形成的合力才会最大。,协调前,协调后,有两位武士不约而同的走入森林里, 第一位武士在树下看到金色的盾牌, 第二位武士在同一棵树下看到了银色的盾牌, 金盾牌银盾牌 两个人为此争吵不休, 气得两人拔出剑来准备一决胜负。 两人撕杀了多时都分不出胜负。 当两人累得坐在地上喘息时才发现, 盾牌的正面是金色反面是银色, 原来这是一个双面盾牌。,为何会冲突,一个只会坚持己见者将会失去通融性。,成为一名出色的班组长,有效沟通的 2个原则:,原则1: 不争论原则 你无法赢得争论 十之八九争论的结果会是双方比 以前更加相信自己是绝对正确。,铁规:“讨论不要争论
41、”,原则2:站在对方的立场考虑问题,成为一名出色的班组长,应清楚的五个基本问题,我的客户是谁? 客户对我的期望是什么? 我如何满足客户的这些期望? 怎样知道客户满意与否? 客户不满意时如何改进?,沟通者的誓言,无论我是否同意您的观点,我都将尊重您,给予您说出它的权利,并且以您的观点去理解它,同时将我的观点更有效地与您交换。,加强与员工沟通的“四解两容”,四解:了解、理解、谅解、和解 了解是前提,了解一个人就能理解一个人,理解之后能够谅解,谅解之后才能和解,才能处理好关系。 两容:容人、容事 即对各种性格的人都要包容,各种事都要都要拿得起放得下。,带人先带心,打铁还得自身硬 1、身先士卒,不怕困
42、难 2、技术过硬 3、善于组织管理,带领团队完成各项工作任务和生产指标。,如何减少协调,组织内成员应建立职务意识 制定工作程序、工作标准规范、工作方法 制定工作计划与目标 沟通渠道,学习沟通技巧,自尊尊重别人才有自尊,不可漫骂员工,如果我们失去了老员工,我们就失去重要的资源。 请控制好自己的嘴巴和坏脾气.,谁也不愿意自己的心灵被 “钉“得千疮百孔,那么就请控制好自己的脾气与嘴巴。,从前,有个脾气很坏的小男孩。一天,他父亲给了他一大包钉子,要求他每发一次脾气都必须用铁锤在他家后院的栅栏上钉一颗钉子。第一天,小男孩共在栅栏上钉了17颗钉子。 过了一段时间,由于学会了控制自己的愤怒,小男孩 每天在栅
43、栏上钉钉子的数目逐渐减少了。他发现控制自己的坏脾气比往栅栏上钉钉子要容易多了最后,小男孩变得不爱发脾气了。 他把自己的转变告诉了父亲。他父亲又建议说:“如果你能坚持一整天不发脾气,就从栅栏上拔下一颗钉子。“ 过了一段时间,小男孩终于把栅栏上所有的钉子都拔 掉了。,父亲拉着他的手来到栅栏边,对小男孩说:”儿子, 你做得很好。但是,你看一看那些钉子在栅栏上留下的那 么多小孔,栅栏再也不会是原来的样子了。当你向别人发 过脾气之后,你的言语就像这些钉孔一样,会在人们的心 灵中留下疤痕。你这样做就好比用刀子刺向了某人的身体,然后再拔出来。无论你说多少次对不起,那伤口都会 永远存在。其实,口头上对人们造成
44、的伤害与伤害人们的 肉体没什么两样。 谁也不愿意自己的心灵被 “钉“得千疮百孔,那么就请控制好自己的脾气与嘴巴。,踢猫效应,良好的工作关系小结,良好的心态; 不仅要坚持己见,还要懂得通融; 尊重别人; 理解别人的心情(同理心); 掌握沟通技巧; 乐于帮助别人; 站在团队的角度考虑问题; 着眼于未来。,请 牢 记,工作协调的核心目标是为了使事情做得更好,更有效!,思考点: 1、您对协调下属、同事、上级关系有什么启发?心态能有所改变吗?您有改善的计划吗?,六、班组管理力的提升,执行力的衡量标准,关于执行简单化的理解,按时按质按量完成自己的工作任务。,确保工作有效落实,执行力不强的具体表现,高度:决
45、策方案在执行当中,标准渐渐降低、甚至完 全走样,越到后面离原定的标准越远。 速度:计划在执行过程当中,经常延误,有些工作甚至不了了之,严重影响了计划的执行速度。 力度:制定的一些政策在执行过程中,力度越来越小,许多工作做的虎头蛇尾,没有成效。,建立执行型的企业文化,一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道,原来此“敖包”并非是蒙古包,而是一种由大小石块堆积而成的圆形实心包状“建筑”。在敖包上面,竖立有木幡杆,上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中,敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈,然后再拣三块石头丢到包上,这样就会得到神灵的庇佑;并
46、且,每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。,并非虚构的故事,然而经过考证,敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说,建造路标是人人得益的事情,并且,牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事,然而,放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标,的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献,某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想,那么路标的建设就变得棘手了,谁都需要路标,但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态,最终好事难成。 聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝,他们赋予了功能性的路标以宗教的意义,让路过的每个人,都自觉地对发挥路标功能的敖包进
47、行建设,在祈福中,完成了自己的贡献。,敖包的故事告诉我们: 没有信仰,就不会产生真正的执行力。,建立执行的文化,我们身为现场的班组长,对现场管理有什么信仰? 我们帮助下属树立怎样的信仰?,做一天和尚撞一天钟!,1、晨钟暮鼓是寺庙中不可或缺的工作,撞钟是寺庙中一项重要而神圣的事情!,2、有一天, 老和尚把撞钟的事情, 交给了小和尚!,3、一开始,小和尚很兴奋,时间长了,,就觉得无聊之极,心想:“就做一天和尚撞一天钟吧!”,4、日子就这么一天天过去, 小和尚每天撞钟都很准时, 声音也很响,可人们总感觉 和以前不一样了!,5、突然有一天,主持宣布调他到后院劈柴挑水,原因是他不能胜任撞钟一职。,6、小和尚很不服气地问:“为什么,我撞的钟多准时、多洪亮?!,7、“你撞的钟虽然很准时、也很准时,但钟声空泛、疲软,没有感召力,施主听了而已,不会来的。,9、钟声是要唤醒 沉迷的众生, 吸引他们来到 这里。 因此,撞出的 钟声不仅要洪 亮,而且要圆 润、浑厚、深 沉、悠远。,8、心中却没有众生,撞钟又有何用?,撞钟是最后的结果吗? 答: 撞钟不是结果,唤起众生,让他们震憾,让他
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