第19章项目管理案例分析ppt课件.ppt
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1、全国计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试培训,第19章 项目管理 案例分析,第1节 项目整体管理案例,案例一:项目计划编制 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述,回答问题1至问题2。,19.2.11,某市电子政务信息系统工程,总投资额约500万元,主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发,通过公开招标,确定工程的承建单位是A公司,按照合同法的要求与A公司签订了工程建设合同,并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B,B公司将子工程转手给了C公司。 在随后的应用系统建设过程中,监理工程师发现A公司提交的需求规
2、格说明书质量较差,要求A公司进行整改。此外,机房工程装修不符合要求,要求A公司进行整改。 项目经理小丁在接到监理工程师的通知后,对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求,理由是机房工程由B公司承建,且B公司经过了建设方的认可,要求追究B公司的责任,而不是自己公司的责任。对于第一个问题,小丁把任务分派给程序员老张进行修改,此时,系统设计工作已经在进行中,程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。,19.2.11,【问题1】描述小丁在处理监理工程师提出的问题二是否正确?如果你作为项目经理,该如何处理? 【问题2】在项目执行过程中
3、,由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作。请分析小丁的处理方式是否正确,如果你是项目经理,你将如何处理上述的事情。,19.2.11,【参考答案】,【问题1】根据中华人民共和国招投标法第48条:中标人应当按照合同约定履行义务,完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目,也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。 中标人按照合同约定或者经招标人同意,可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件,并不得再次分包。 中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包的人就分包项目承担连带责任。 本案例中,A公司将子项工程分包给B,B又将其分包给C
4、,显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容:“中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任,同时B公司也负连带责任。,19.2.11,【问题2】 本题中,在项目执行过程中,项目发生的变更,程序员小张擅自修改了已进入基线的程序,作为项目经理的小丁不应该默许他的操作,且修改后的东西没有经过评审。 项目中缺乏变更控制的体系,需要建立变更控制流程,确保项目中所做的 变更保持一致,并将产品的状态、对其所做的变更,以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人,以便于资源的协调。同时,项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。,案例二:项目管
5、理部门职能 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述,回答问题1至问题2。,19.2.11,小王参加某机构的CMM培训以后,被公司任命为项目管理部经理。项目管理部是公司新设的部门,主要任务是监督和管理各个项目组,对项目总监和公司总经理负责。 在日常工作中,小王发现,很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部。他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话,对项目管理部门提出的合理化建议置之不理,项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延,定期组织的汇报会也往往缺席。 项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料,所以无法及时知道各个项目组的实际情况,无法做出正确
6、的统计结果和决策,也无法正确指导各个项目组的实际工作。鉴于此,项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左,一项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符,这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感,处境极其被动。,19.2.11,为此小王要求项目管理部门人员深入项目组,一方面培养感情、化解矛盾,另一方面获得各个项目组的实际资料。但在策略实施过程中,项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”,工作上不予配合。他们认为项目管理部成员挑错是故意找事,在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈,有时差点要大打出手。 小王把这些情况反
7、映给上级领导后,上级领导认为项目管理部没有存在的价值,决定要撤销这个部门。小王有些想不通,通过CMM项目过程管理,可以提高软件产品的质量,这是个不容置疑的事实,可是到了这里怎么行不通了呢? 【问题1】 在软件企业中,项目管理部门究竟有没有存在的价值,试说明原因。 【问题2】 如果想使公司项目管理部门继续存在,发挥其应有的作用,小王应该怎么做。,19.2.11,【参考答案】,【问题1】(8分) 从提高软件质量角度而言,企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式,从第三方的角度监控软件开发任务的执行,同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。 从提高软件企业项目管理能力角度而言,项目管理部门可以帮助
8、企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理,从而提高整个组织的项目管理能力,有力地支撑组织战略目标的实现。 由此可知,项目管理部门具有十分重要的存在价值。现阶段,项目管理没有发挥出应有作用,主要由于广大企业认识不够,经验不足,体系不健全。但这只是暂时现象,过了这段不稳定期,该部门的存在价值就会发挥出来。,19.2.11,【问题2】(8分) (1)找一个失控的项目进行管理,使其回到正常的轨道并顺利地完成,提升威信。 (2)项目管理规范材料要逐步推行,不可操之过急。 (3)对公司员工进行项目管理培训,尽可能提高他们的项目管理意识。 (4)与公司高层沟通,尽可能获得高层支持,向高层要权
9、。 (5)项目管理部门的职责一般是监控项目实施,主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决,而不是解决项目组的问题,那样会招致项目组反感。 (6)项目管理部在职能和行政上独立项目组,而在业务和工作上融入项目组。,第2节 项目范围管理案例,案例一:范围定义 阅读以下关于信息系统项目管理过程中范围管理方面问题的叙述,回答问题1至问题2。,19.2.11,2.1.1案例场景 W公司一直从事企业信息化项目,在电子政务的市场中,接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。张工是该项目的项目经理,在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同,有其自身的特殊性,若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会
10、遭到惨败。因此采用了严格瀑布模型,并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案,在经过严格评审后实施。在项目交付时,虽然系统完全满足了保密性的要求,但用户对系统用户界面提出了较大的异议,认为不符合政务信息系统的风格,操作也不够便捷,要求彻底更换。由于最初设计的缺陷,系统表现层和逻辑层紧密耦合,导致70的代码重写,而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求,最终又重写的部分代码才通过验收。由于系统的反复变更,项目组成员产生了强烈的挫折感,士气低落,项目工期也超出原计划的100。,19.2.11,【问题1】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题? 【问题2】请分析应如何避
11、免类似问题?,19.2.11,参考答案,【问题1】 (1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求,缺乏精确的范围定义。 (2)在发生第一次变更时,张工仍没有有效的范围管理,从而造成系统的二次变更。 (3)重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足,导致一而再再而三的反复。 【问题2】 有效的范围管理包括了从范围定义到范围控制等多方面的工作,每一项工作都是重要的。对于本案例,要结合行业特点进行需求分析,挖掘系统潜在的需求,同时通过原型等方法来辅助需求的定义,避免范围定义不清晰的问题。 在发生需求变更时需要进行有效的需求控制,尽量在满足用户需求的前提下缩小需求范围,坚决避免需求的再次变更。,19.2.11
12、,2.3.1案例场景 W和M签订了一份新的合同,合同的主要内容是处理公司以前为M公司开发的信息系统的升级工作。升级后的系统可以满足M公司新的业务流程和范围。由于是一个现有系统的升级,项目经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任该项目的需求调研负责人。在李工的帮助下,很快地完成了需求开发的工作并进入设计与编码。由于M公司的业务非常繁忙,M公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中,确认需求的工作一拖再拖。张工认为,双方已经建立了密切的合作关系,李工也参加了原系统的需求开发,对业务的系统比较熟悉,因此定义的需求是清晰的。故张工并没有催促业务代表在需求说明书中签字。 在系统交付的时候,M公司的业
13、务代表认为已经提出的需求很多没有实现,实现的需求也有很多不能满足业务的要求,必须全部实现这些需求后才能验收。此时李工已经不在项目组,没有人能够清晰地解释需求说明书。最终系统需求发生重大变更,项目延期超过50%, M的业务代表也因为系统的延期表示了强烈的不满。,19.2.11,【问题1】 请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的问题。 【问题2】 请分析应如何避免类似的问题。,19.2.11,【问题1】 该项目实施过程中的主要问题包括: (1)在范围定义中,张工没有对李工定义的需求进行评审,造成需求中的质量缺陷没有被及时发现。 (2)在范围确认中,张工没有主动地要求用户对需求进行确认。 (3
14、)在范围控制中,张工无法进行有效的范围控制,最终造成了重大的需求变更。 【问题2】 对于本案例,项目经理需要对需求定义的结果进行质量控制,采取评审等方式减少需求中的问题。对已经定义的需求需要与用户进行确认,保证双方理解的一致。在发生需求变更时,也应该采取灵活的手段,在满足用户需求的前提下,尽量减少需求变更的范围。,参考答案,19.2.11,第3节项目时间管理案例,案例一:进度计划 阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述,回答问题1至问题3。,19.2.11,W公司承担一项信息网络工程项目的实施,公司员工小丁担任该项目的项目经理,在接到任务后,小丁分析了项目的任务,开始进行活动手工
15、排序。 其中完成任务A所需时间为5天,完成任务B所需时间为6天,完成任务C所需时间为5天,完成任务D所需时间为4天,任务C, D必须在任务A完成后才能开工,完成任务E所需时间为5天,在任务B、C完成后开工,任务F在任务E之后才能开始,所需完成时间为8天,当任务B、C, D完成后,才能开始任务G,任务H,所需时间分别为12天、6天。任务F、H完成后才能开始任务I, K,所需完成时间分别为2天、5天。任务J所需时间为4天,只有当任务G和I完成后才能进行。 项目经理据此画出了如图6-1所示的工程施工进度网络图。,图6-1 施工进度网络图,19.2.11,【问题1】 该项目经理在制订进度计划中有哪些错
16、误?同时,请计算相关任务时间的六个基本参数? 【问题2】 由于D, E, I使用同一台设备施工,以最早时间参数为准,计算设备在现场的闲置时间。 【问题3】 H工作由于工程师的变更指令,持续时间延长为14天,计算工期延迟天数。,19.2.11,【问题1】 并没有表现出任务G的进行的前提条件是任务B、C、D的完成。 6个基本参数的计算: s1-2=0 EFl-2=0+55 ESl-30 EFl-3=0+6=6 ES2-35 EF2-35510 ES2-4=5 EF2-4 = 5+49 ES3-510 EF3-510+515 FFl-2min|0, 0|0 ES6-823 EF6-823+5 =28
17、 ES7-825 EF7-825+429 计算最迟完成时间、最迟开始时间、总时差,其计算顺序是从后往前计算的。 LF7-829 LS7-829-425 LF6-829 LS6-829-524 TF6-829-28 =1 LF6-7=25 LS6-7=25-223 TF6-7=25-25 =0 LF4-6= 23 LS4-6=23-6=17,参考答案,19.2.11,【问题2】 D工作最早完成时间为第9天,E工作最早开始时间为第10天,设备闲置1天; E工作为第15天,I工作为第23天开始,设备闲置8天;故设备总共闲置8+1=9天。 【问题3】 原计划工期TC=29,时间发生后TC=30。因此,
18、延迟的工期天数为1天。,19.2.11,案例一:挣值管理 阅读以下关于信息系统项目管理过程中挣值管理和项目成本管理方面问题的叙述,回答问题1-问题2。,第4节项目成本管理案例,19.2.11,某项目的计划工期为40周,预算成本为50万元。根据该项目的需求和进度等要求,项目具有工期紧、技术要求高、业务复杂等特点。为顺利实现项目进度和质量等目标,项目管理部门和高层领导对该项目格外重视,要求项目组每周汇报进度状态。 在项目的实施过程中,第19周时张工向公司经理报告项目的进展状态,项目经理在状态报告中列出了第18周(包含第18周)的项目状态数据,详细情况如下: (1)截至项目状态日期,项目实际已完成的
19、工作量为50%. (2)截至项目状态日期,项目已完成工作量的实际成本(AC)为28万元。 (3)截至项目状态日期,项目的计划成本(PV)为26万元。,19.2.11,【问题1】试确定项目截止到项目状态日期已完成工作量的挣值EV 。 【问题2】预测项目结束时的总成本EAC 。,19.2.11,【问题1】截至项目状态日期已经完成工作量的预算成本,即挣值EV:EV=5050%=25万元。 【问题2】项目结束时的总成本:EAC=2850%=56万元。,参考答案,19.2.11,案例一:计划及跟踪 阅读以下关于信息系统项目管理过程中质量管理方面问题的叙述,回答问题1至问题3。,第5节项目质量管理案例,1
20、9.2.11,某银行信息系统工程项目,包含省级广域网工程、储蓄所终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程、银行业务软件开发工程等若干子项目。项目经理张工对工程项目进行了分解,根据工程分析,张工认为此工程项目质量、进度的关键在于银行业务定制应用软件的开发。除工程整体的开发计划外,张工还针对应用软件开发制定了详细的开发计划,定制应用软件的开发周期为36周。网络工程、终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程等与应用软件开发并行实施。 张工对工程项目在需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试等各个环节要求均非常严格。根据张工安排,需求分析、概要设计均安排有多年
21、工作经验的高级软件工程师担任,各个阶段的阶段成果均组织了严格的评审,以保证各个阶段成果的质量。在软件编码及单元测试工作完成之后,张工安排软件测试组的工程师编制了详细软件测试计划、测试用例,包括集成测试、功能测试、性能测试、安全性测试,等等。 张工安排了详细的测试跟踪计划,统计每周所发现软件系统故障数量,以及所解决的软件故障。根据每周测试的结果分析,软件系统故障随时间的推移呈明显的下降趋势,第1周发现约100个故障,第2周发现约90个故障,第3周发现50个故障,第10周发现2个故障,第11周发现1个故障,第12周发现I个故障。于是张总工断言软件系统可以在完成第14周测试之后顺利交付给用户,并进行
22、项目验收。,19.2.11,【问题1】 请分析的软件开发计划中是否存在问题?为什么? 【问题2】张工根据对定制软件系统测试的跟踪统计分析结论,得出项目可于计划的测试期限结束后达到验收交付的要求,你认为可行吗,为什么? 【问题3】若你是本项目的总工,你将怎样改进工作,以提高软件系统开发的质量,保证工程项目按期验收? 。,19.2.11,【问题1】 张工安排测试计划不够全面,还应当包含系统整体测试、运行测试。运行测试是对应用软件系统整体功能的全面检验,也是最能够说明软件系统质量的测试环节。 【问题2】 在定制软件开发项目中,根据测试结果判定软件系统的质量是不够的,因为软件系统中的缺陷可能由于多种原
23、因而未在测试中被发现,如测试环境与运行环境的区别、测试人员的能力问题、测试计划和测试用例的局限及缺陷。 由于软件系统质量、功能、性能具有很强隐蔽性的特点,用户往往不大可能根据项目开发小组的测试结论来进行项目的验收。 【问题3】 (1)在进行需求分析的时候,同步制定需求质量改进的方法。 (2)在进行软件系统概要设计的时候,制定改进方案设计质量的方法。 (3)在进行软件系统详细设计的时候,制定改进详细设计质量的方法。 (4)在项目计划验收日期前,提前与用户协商进行验收的有效依据。,参考答案,19.2.11,案例二:项目外包质量管理 项目为基于Web全国范围内的生态信息检索系统,项目由张工负责,时间
24、1年。项目开始实施后,张工发现该系统内容多,并且具有地域性,以总包方自己的实力无法单独完成,所以张工把该系统按照地区分成若干子系统,由各地相关科研机构外包完成。外包时间10个月,开工预付款20%,外包合同签订时项目已经开展1个月。在外包合同中,系统功能已明确说明,但是系统界面、风格、字体等细节没有具体说明。 外包子合同签订以后,张工由于工作繁忙等原因没有及时监督外包完成情况,只是上级在计划中期检查汇报时从外包单位抽取一些文档、代码和执行界面。,19.2.11,10个月后,外包任务完成,提交到总包方时,张工发现子系统的界面、风格、字体等内容不统一,所以希望这些外包单位按照统一风格修改子系统。但是
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