第四部分绩效管理.ppt
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1、第四章 绩效管理,案例:长江计算机集团的“末位淘汰”和“末位调整”制,观念:薪酬机制是催化剂,应与绩效管理协调一致,共性 稳定 差异 激励,岗位工资分配办法: 以岗定薪 岗变薪变 增效增薪 减效减薪,以贡献和实际作为岗位考核原则,实行“末位调整”和“末位淘汰”制。 对岗位考核排名末尾的:第一次予以警告,降工资 第二次降职,以此激发公司的活力 同时,公司将技术人员的待遇与产品开发的数量及产生的经济效益挂钩; 销售人员的待遇与企业整体效益。 对拔尖人才不搞终身制,每两年评选一次,落选者取消相应待遇。,不断以高科技人才来推动高科技产业建设,在实践中形成了独特的人才创新机制。,绩效考评的目的 考核员工
2、绩效 建立绩效考评制度 认同、理解和操作绩效考评 改善考评制度 改善和提升公司绩效,绩效考评 是一整套结构化制度 衡量、评价员工工作特性 行为和结果,考察绩效 发挥潜力,促进 组织和员工发展,绩效管理 以绩效考评制度为基础的人力资源 管理子系统。复杂有序的管理活动过程; 增强员工成功达到目标的管理方法; 强调结果导向、目标达成促进员工发展,绩效管理的基本概念,绩效性质 和特点,1、多因性,2、多维性,3、动态性,激励、技能 环境和机会,变化、成长 发展,产量、质量 原材料消耗 能耗、出勤率、团结、纪律等,(1)绩效的多因性:绩效不是取决于单一的因素 (激励、技能、环境、机会) (2)绩效的多维
3、性:须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估 (3)绩效 的动态性:绩效随时间的推移会发生变化差的可以变好,好的可以退步变差 绩效考察应该是全面的、发展的、多角度的和权变的,力戒主观片面和僵化。,绩效管理的发展趋势,绩效管理 的发展趋势,目标导向到过程监控 目标分解 全过程,单向评价到多向评价 单一 360度,报酬导向 到 发展导向,单维评价模型 结果 到 双维评价模型 努力程度,绩效考评的内容与标准,能力考评 通过考评完善工作技巧、 提高能力。 企业:有能力者发挥潜能 业绩外在,可以测评 能力内在,考评困难,但 可以感知、觉察。,态度考评 能力转换为绩效的中介: 其他内外因素也影响绩效,
4、 考评重点:认真、责任、 努力、热情、干劲、 服从等,业绩考评 如评先、评劳模、干部等 对企业:实现企业经营目标 对员工:谋生、期望公平、 公正;被认可 需考评综合素质,绩效考核的内容,业绩,指员工的工作效率及效果。,不可少,能力,指员工从事工作的能力,更重要,态度,指员工对工作的投入感,是根本,绩效考核,深圳 徐刚 2007-4-26,员工绩效管理的程序,确定工作要项,下 次 考 核,图 4-1,工作说明书,考评实施,考评面谈,制定改进计划,绩效改进指导,确定考核标准,自下而上的程序,以基层为起点,由基层 领导对直接下属工作行 为效果及品质等考评。,在基层基础上,对中层 负责人个人行为、绩效
5、 和部门整体绩效进行考评,上级机构或董事会考评高层 人员经营效果等硬指标 如,利润率、市场占有率。,制定绩效改进计划 切实可行、由易到难, 有明确的时间性,认同, 绩效管理的落脚点,改进绩效指导 上下级主管对员工绩效指 导,在物质、精神上支持。,功能 鉴别功能 帮助功能 验证功能 激励功能 选拔功能,作用 绩效考核是 合理使用人才的基础 绩效考核是 岗位结构调整的重要依据 绩效考核是激励员工奋进的动力 绩效考核是实施人才培训的依据 绩效考核是组织完成各项工作目标的重要手段,绩效考核:功能与作用,绩效管理系统 绩效管理系统的结构:准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段,准备阶段:
6、1、明确绩效管理的对象,以及各个管理层级的关系(正确回答“谁来考评、考评谁?) 2、根据绩效考评的对象,正确的选择考评方法; 3、根据考评的具体方法,提出企业各类人员的绩效考评要素; 4、对绩效考评的运行程序、步骤提出具体要求,说明“如何组织实施绩效管理的全过程,在什么时间做什么事情”。,实施阶段: 1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力; 2、收集信息并注意资料的积累;,考评阶段: 1、考评的准确性 2、考评的公正性(确立两个保障系统) 3、注意考评结果的反馈方式 4、考评使用表格的再检验 5、考评方法的再审核,评审系统,申诉系统,功能 1、监督各级领导 是否有效组织考评 2、针对存在问题
7、专题研究 3、复审复查考评结果 4、对有严重争议的结果 进行调查甄别,功能 1、给员工提出异议的通道; 2、给考官压力; 3、减少冲突,防患于未然,人力资源部牵头、 高层、专家 属非“常任工作小组”,人力资源部建立小组, 全面负责接待和调处,公 正 性,例:乌市关于警察执罚的规定,总结阶段: 1、对企绩效管理系统进行全面诊断 2、各个单位的主管应该履行两项职责(召开月度或者季度绩效管理总结会;召开年度绩效管理总结会) 3、各级考评者掌握科学的面谈技巧,做好绩效面谈。,应用开发阶段: 1、重视考评者绩效管理能力的开发 2、重视被考评者的绩效开发 3、重视绩效管理系统本身的开发,使其在企业的经营管
8、理活动中做出更大的贡献 4、推进企业的绩效前面提高。,(1)全面性与完整性 (2)相关性与有效性 (3)明确性与具体性 (4)可操作性与精确性 (5)原则一致性与可靠性 (6)公正性与客观性 (7)民主性与透明性,绩效管理制度的基本要求,导致绩效管理系统运行 遇到困难和产生问题的原因 一、系统出现故障(即方式方法、工作程序等设计和选择不合理、不得当) 二、考评者以及被考评者,对系统的认知和理解上出了故障,使其运行不畅通。 为了保证绩效管理系统运行的有效性,各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进,以及解决冲突的策略和方法。,绩效改进的方法与策略(3-188) 一、分析工作绩效差距(采用目标比较法、水
9、平比较法、横向比较法) 二、查明产生差距的原因 一个人的绩效除了受个人能力的影响外,还要受企业外部环境(资源、市场、客户、对手、机遇、挑战);企业内部因素(资源、组织、文化)的影响 三、制定改进工作绩效的策略 1、预防性策略和制止性策略(明确告诉,及时纠正) 2、正向激励策略与负向激励策略(通过鼓励或惩罚) 3、组织变革策略与人事调整策略,绩效管理中的矛盾冲突与解决方法(3-193) 一、可能产生的矛盾:员工自我矛盾;主管自我矛盾;组织目标矛盾 二、解决矛盾的方法与措施 1、在绩效面谈中,应该做到以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳,一诱导为手段,本着实事求是,一理服人的态度,克服轻视下属
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