第章管理活动与管理理论.ppt
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1、2019/2/11,1,管理学,主讲教师:何华安,2019/2/11,2,课程主要参考教材,管理学美斯蒂芬P 罗宾斯 中国人民大学出版社 管理学美哈罗德孔茨/海因茨韦里克 经济科学出版社 管理学 芮明杰 上海人民出版社 管理学 美普拉克特 东北财经大学出版社,2019/2/11,3,课程主要参考书,把信带给加西亚 执行力 彼德原理 第五修炼 谁是最好的管理者 水煮三国 ,2019/2/11,4,管理是什么,袋鼠与笼子,2019/2/11,5,管理心得 事有本末、轻重、缓急,关门是本,加高笼子是末,舍本而逐末,当然就不得要领了。管理是什么?管理是抓事情的本末、轻重、缓急。,2019/2/11,6
2、,管理实例一,某厂规定,职工迟到就罚款,第一次迟到罚款12元,第二次30元。一次甲骑自行车上班途中摔伤,乙为送甲去医院而迟到,请问是否应当罚乙的款?,2019/2/11,7,管理实例二,作为企业的总裁,王晶在近几个月里一直都在寻找时间来思考一下公司的长远发展问题。这个星期他加班加点把手里的一些琐事都处理完了,从今天开始他准备不受干扰地集中考虑重大问题。一大早他就坐在办公室考虑这个问题。但好景不长,正常上班一到,大约每隔二十分钟左右就有人进来签字或者请示。王晶非常恼火。你认为这种情况的原因是什么?,2019/2/11,8,2019/2/11,9,2019/2/11,10,海尔的发展之路,1984
3、年张瑞敏入主青岛电冰箱总厂,当年销售收入300万元,亏损147万元 1985年琴岛利勃海尔电冰箱正式投放市场 1987年被推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名 1991年组建海尔集团,张任总裁,2019/2/11,11,海尔的发展之路(续),1991年兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂,成立海尔空调器和电冰柜公司,是独立利润中心 1995年正式进入洗衣机领域,同年收购武汉希岛实业的60%的股权,首次跨地区经营 2001年销售收入突破600亿元,2019/2/11,12,2019/2/11,13,名牌战略阶段(1984年1991年),特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发
4、展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。,2019/2/11,14,多元化战略阶段(1992年1998年),特征:从一个产品向多个产品发展( 1984 年只有冰箱, 1998 年时已有几十种产品),从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强。,2019/2/11,15,国际化战略阶段(1998年2005年),特征:产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己的海外经销商网络与售后服务网络, Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。,2019/2/11,16,全球化品牌战略阶段(2006年
5、 ),特征:为了适应全球经济一体化的形势,运作全球范围的品牌,从2006年开始,海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后,进入第四个发展战略创新阶段:全球化品牌战略阶段。 国际化战略和全球化品牌战略的区别是:国际化战略阶段是以中国为基地,向全世界辐射;全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是:提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化,实现持续发展。,2019/2/11,17,海尔管理制度的精髓,海尔对“用户满意”理念的诠释 海尔的技术创新制度 海尔文化论 海尔的人力资源管理
6、,2019/2/11,18,海尔用户满意理念,服务宗旨:顾客永远是对的 服务理念:真诚到永远 核心战略:用户满意战略 满意工程的内部支持系统: OEC(日事日毕、日清日高) 满意工程的外部拓展系统: 用户星级服务体系 OEC(Overall Every Control and Clean),2019/2/11,19,海尔用户满意理念,“一、二、三、四模式” 一个结果:服务圆满 二个理念:带走用户的烦恼,留下海尔的真诚 三个控制:服务投诉率小于10PPM,服务遗漏 率小于10PPM,服务不满意率小于10PPM。 四个不漏:一个不漏的记录用户反映的问题, 一个不漏的处理用户反映的问题,一个不漏 的
7、复查处理结果,一个不漏的将处理结果反 映到设计、生产、经营部门。,2019/2/11,20,海尔用户满意理念,海尔用户满意理念的发展阶段 意识觉醒阶段 由有序到体系阶段 由体系到高度 由高度到延伸,2019/2/11,21,海尔的技术创新制度,海尔在诠释“用户满意”的理念过程中,得出了匠心独具的“只有淡季的思想,没有淡季的产品”的经营理念,其基础就是海尔强有力的技术创新制度和相应的科研管理模式。,2019/2/11,22,海尔创新实例 海尔“小小神童”洗衣机打进上海市场 海尔“电冰箱”如何创新 海尔的“防电墙”热水器技术形成世界级标准 海尔平均每天发明1.3个新产品 海尔平均每天发明并申报2.
8、3项专利 ,2019/2/11,23,海尔的技术创新制度,1.海尔的技术创新体系的核心是其独特的技术中心 2.施行动态优化的科研管理 科研进度保证体系 开发质量保证体系 设计目标优化体系,2019/2/11,24,海尔文化论,特别介绍:海尔文化激活“休克鱼” 海尔理念:只有创业没有守业 海尔精神:敬业报国,追求卓越 海尔作风:迅速反应,马上行动 企业文化统一:通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使海尔有强大的向心力和凝聚力 集团运行模式:联合舰队,2019/2/11,25,海尔的人力资源管理,海尔的用人理念: 人人是人才,赛马不相马 海尔的系列赛马规则: 在位监控制度 三工并存、动态转换制度
9、 届满轮流制度 海豚式升迁制度 竞争上岗制度 较完善的激励机制,2019/2/11,26,第1章 管理活动与管理理论,本章主要内容 管理活动的基本思想和基本概念 中国古代的管理思想 西方管理理论的历史演变,2019/2/11,27,1-1 管理活动,1-1-1谁是管理者 1、组织(Organization)的概念 组织指对完成特定使命的人们的系统性安排。 我们的学院或大学就是一个组织。还有像大学生联谊会、政府机构、教会、公司等,2019/2/11,28,2、组织的三个特征,第一,每个组织都有一个明确的目的,这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。 第二,每个组织都是由人组成的。 第三,每个组织
10、都发育出一种系统性的结构,用以规范和限制成员的行为。,2019/2/11,29,3、组织成员 的两种类型,管理者是指组织中从事管理活动的人员。,操作者(Operatives)是这样的组织成员, 他们直接从事某项工作或任务,不具有 监督其他人工作的职责。,管理者(Managers)是指挥别人活动 的人。他们处于操作者之上的组织层次 中。作为一个管理者,一定要有下级。,4、“管理者”的定义,2019/2/11,30,5、管理者划分,基层管理者:通常称为监工。在制造工厂中,基层(或最低层)管理者可能被称为领班。在运动队中,这项职务是由被称为教练的人担任的。 中层管理者:可能享有部门或办事处 主任、项
11、目经理、单位主管、地区经理、 系主任、主教,或部门经理的头衔。 高层管理者:通常有诸如总裁、副总 裁、校长、总监、总经理、首席执行官 或者董事会主席。 图1-1 组织的层次,操 作 者,基层管理者,中层管理者,高层 管理者,2019/2/11,31,1-1-2 管理者的角色、技能与个人特性,管理者合格与否在很大程度上取决于上述七种管理职能的履行情况。为了有效履行各种职能,管理者必须明确以下两点: 自己要扮演哪些角色? 在扮演这些角色的过程中,自己需要具备哪些技能? 下面我们依次介绍管理者的角色与技能。,2019/2/11,32,1、管理者的角色,根据亨利明茨伯格的一项被广为引用的研究,管理者扮
12、演着十种角色,这十种角色可被归入三大类:人际角色、信息角色和决策角色。明茨伯格的管理者角色理论可用图12来表示。,正式权力和地位,人际角色 代表人 领导者 联络者,信息角色 监督者 传播者 发言人,决策角色 企业家 干扰对付者 资源分配者 谈判者,图12 管理者的角色 资料来源:Mintzberg(1974)。,2019/2/11,33,2、管理者的技能,根据罗伯特卡茨(Katz,1974)的研究,管理者要具备三类技能。管理者在行使七种管理职能和扮演三类角色时,必须具备这三类技能。 1技术技能:技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力” 如监督会计人员的管理者必
13、须懂会计。 2人际技能:人际技能(有时称为人际关系技能)是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力” 3概念技能:概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力” (引文见Plunkett and Attner,1997),2019/2/11,34,概念技能,技术技能,概念技能,概念技能,技术技能,人际技能对于各种层次管理的重要性可以用图13来表示。由图看出,人际技能对于所有层次管理的重要性大体相同。,图l3 各种层次管理所需要的管理技能比例,人际技能,人际技能,技术技能,人际技能,高层管理 中层管理 基层管理,2019/2/11,35,美国八、九十年代的企业研究领域中的著名
14、人物约翰.科特对美国十五个在企业管理工作职位上运作卓有成效的经理的追踪调查后,在其所著的总经理一书中对经理个人特征这样描述: 经理在信息资料的积累和人际关系交往联系发展上,具有对企业经营和企业组织结构知识丰富和在企业中有关广泛的人际交往联系的特征;在基本的个性上,具有一般智力以上、善于分析、直觉强、性情乐观、有成就感、待人和蔼、有权力欲、善于开拓人际交往关系、情绪稳定、雄心勃勃、有与各种不同类型经营专家相互交往的特殊才能。,3、管理者的个人的特性,2019/2/11,36,讨论 企业家应具备何种素质,欲治兵者,要先选将。什么人可任企业家,有关企业管理的书中有种种说法。有的出专著以论述,如有人讲
15、企业家应该具有如下素质:探险家的精神、科学家的思考、哲学家的思维、组织家的才干、政治家的度量、军事家的果断、艺术家的想象。这种讲法过于理想化,也没有回答企业家主要素质是什么。 用将要尚贤。墨子曰:“尚贤者,政之本也” 。何谓贤,司马光的资治通鉴有解释说:“惟才德皆备皆贤士也” 。又说:“才者,德之资也;德者,才之帅也” 。 兵书对“将”的标准有说法。孙子云:“将者,智、信、仁、勇、严也”。曹操作注说:“将者,五德备也” 。曹操把智信仁勇严视为将之五德。,2019/2/11,37,4、有效的管理者也是成功的管理者吗,弗雷德卢森斯 ( Fred Luthans) 和他的副手从稍微不同的角度考察了管
16、理者究竟在做什么这个问题。他们提出这样的问题: 在组织中提升得最快的管理者,与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗? 他们对管理者工作的强调重点一样吗? 你也许趋向于认为,在工作上最有成绩的管理者,也会是在组织中提升得最快的人,但是事情似乎并非如此。成功的管理者(用在组织中晋升的速度作为标志)。,2019/2/11,38,管理者从事的4种主要活动,卢森斯和他的副手研究了450多位管理者,他们发现:这些管理者都从事以下4种活动。 1传统管理:决策、计划和控制。 2沟通:交流例行信息和处理文书工作。 3人力资源管理:激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。 4网络联系:社交活动、政治活动和与
17、外界交往。,2019/2/11,39,传统管理 32%,沟通 29%,人力 资源 管理20%,网络 联系19%,传统管理 13%,沟通 28%,网络联系48%,人力资源 管理11%,传统管理 19%,沟通 44%,网络联系 11%,图1-4 平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布,平均的管理者 成功的管理者 有效的管理者,人力资源 管理26%,2019/2/11,40,5、管理者的工作具有普遍性吗,前面讨论了管理的普遍性,即管理具有一般性。也就是说,作为管理者,不管他在何处履行职责都是一样的。 (1)组织的层次 我们已经承认管理角色的重要性是随着管理者在组织中所处的层次变化的。,图1-
18、5 处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布,领导51%,组织 24%,计划15%,控制10%,领导 36%,组织 33%,计划 18%,控制 13%,领导 36%,组织 33%,控制 14%,计划 18%,基层管理者 中层管理者 高层管理者,2019/2/11,41,(2)组织的类型,问题 一个国内税务局的管理者,与一个工商企业的管理者从事的是同样的工作吗?、 更一般性的,营利性组织与非营利性组织的管理者的工作是一样的吗? 回答是:大部分是一样的。,2019/2/11,42,关于公共组织管理者的谬论,谬论1:公共组织中的决策强调的是政治的优先目标,而企业组织的决策是理性的和不涉及政治的。真
19、相是:所有组织中的决策都受到政治考虑的影响。 谬论2:公共决策的制定者与企业决策者不同,他们在职权和自主权方面受到行政程序的限制。真相是:几乎所有的管理者都感受到他们的管理抉择受到种种限制。 谬论3:使政府官员做出高绩效是很难的,他们太懒散,过于小心谨慎,并且缺少动机,而企业管理者则完全不同。真相是:有证据表明,公共部门和企业的管理者在需求动机上没有明显差异。,2019/2/11,43,进一步的讨论,不同类型组织中管理者工作的共性:都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、从法律上保障组织的生存,以及获得内部的政治支持以实现计划。 主要差别:对于企业组织,衡量绩效的最重要也是最
20、明确的指标是利润称为纯收入或“底线收入”(The bottom line)。而对于非营利组织,就找不到这种一般性的指标,考核学校、博物馆、政府机构、慈善组织的绩效是相当困难的。这些组织中的管理者不会有市场检验他们的绩效。 我们的结论:尽管营利性和非营利性组织的管理存在显著差异,但二者的共性远超过它们之间的差异。当这两类组织的管理者履行计划、组织、领导和控制职能时,都要研究如何扮演决策制定者的角色。,2019/2/11,44,角色的重要性 小企业的角色 大企业的角色 发言人 资源分配者 企业家 联络者 挂名首脑 监听者 领导者 混乱驾驭者 谈判者 传播者 企业家,高 中 低,图1-6 小企业和大
21、企业中 管理者角色的重要性,(3) 组织规模 小型组织与大型组织的管理者的工作有无不同之处?,2019/2/11,45,1-1-3 管理的定义,管理的定义有很多种。 早期的管理学者玛丽帕克福莱特(Mary Parker Follett)给管理下了一个经典的定义:“通过其他人来完成工作的艺术”(Follett,1942)。 斯蒂芬P罗宾斯和玛丽库尔塔(Robbins and Coultar,1996) :“管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程”。 帕梅拉S路易斯、斯蒂芬H古德曼和帕特丽夏M范特(Lewis, Goodman and Fandt,1998):“管理被
22、定义为切实有效支配和协调资源,并努力达到组织目标的过程”。 沃伦R普伦基特和雷蒙德F阿特纳(Plunkett and Attner,1997)把管理者定义为“对资源的使用进行分配和监督的人员”,把管理定义为“一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能(计划、组织、人员配备、领导和控制)和利用各种资源(信息、原材料、货币和人员)来制订并达到目标的活动”。 斯蒂芬.P.罗宾斯:管理(Management)是指同别人一起,或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里,过程的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。,2019/2/11,46,效率是管理过程中最重要的要素,效率(Efficiency)是管
23、理的极其重要的组成部分,它是指输入与输出的关系。因为管理者经营的输入资源是稀缺的(资金、人员、设备等),所以他们必须关心这些资源的有效利用。因此,管理就是要使资源成本最小化。 然而,仅仅有效率是不够的,管理还必须使活动实现预定的目标,即追求活动的效果(Effectiveness)。当管理者实现了组织的目标,我们就说他们是有效果的。因此,效率涉及的是活动的方式,而效果涉及的是活动的结果(见图1 -7)。,2019/2/11,47,图1-7 管理追求效率和效果,手段:效率 结果:效果 目标 低浪费 高成就,资 源 利 用,目 标 实 现,2019/2/11,48,关于管理的定义,综合上述列举的各种
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