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1、策略管理的架构,Arnoldo Hax,波特 (Porter) 公司的资源基础观点 金三角模式,图5-5 波特(Porter)的五力分析模式应用在1990年代早期的制药产业,采购买家的实力(稍微不具吸引力的),传统的采购流程是高度价格敏感的,消费者(病人)并不想买,而采购者(医生)也不想付 大型有实力的买家:特别是计划的赞助者及成本围堵单位,都在影响最后决策,开立较不昂贵的药物 提供邮购服务的药局可以藉由大量采购而获得较多折扣 大型的聚合买家(例如医疗供货商、大型配销商、政府机构等)日渐取代个人单一顾客的角色 在管制采购过程中,政府的重要影响性,替代品的威胁(稍微不具吸引力的),一般以及“模仿
2、(me-too)”药品削弱品牌、专利药品的竞争力 药品专利的生命期超过一半以上的时间都花费在产品发展及核可的过程 科技的发展让模仿变得更容易了 消费者对化学物质的反感,降低其求助于化学制药的意愿,密集竞争对抗(具吸引力),全球性竞争集中在15家大型的公司 多数的公司把焦点集中在特定的疾病治疗上 在目前台面上的竞争会受到专利保护的限制 竞争会基于价格及产品差异 政府的干预介入及“模仿(me-too)”药品会加剧市场上的竞争情况 策略性联盟能让业界的公司间建立合作性的协议 非常具有获利性的产业,终就会面临毛利减少的下场,对产业的吸引性的简约评估 (具吸引力的),供货商的谈判实力(非常具吸引力的),
3、大多是日用品商 产业中的科学家或许会有些个人的影响力,在可以超越别人、具吸引力的产业中创业,并藉由独特行为,达成低成本的差异化,以超越别人,公司的基础架构,人 力 资 源 管 理,技 术 发 展,采 购,进口 物流系统,营 运,出口 物流系统,营销及 销售,服 务,毛 利,毛 利,主 要活 动,支 持 行为,价 值 链,来源:此架构由麦克波特(Michael Porter),(1985)所建议,公司的基础架构,人 力 资 源 管 理,技 术 发 展,采 购,进口 物流系统,制 造,出口 物流系统,营销及销售,服 务,毛 利,毛 利,非常强健的公司文化 是美国最佳管理的公司之一 优异的财务管理及
4、管理控制能力,非常精简的组织架构 高度关心企业道德、环境生态及公 共安全议题上,友好并合作良好的劳工关系 与顶尖大学有完善招募人才计划,优异的训练及生涯发展 优异的奖励及健康保险计划,技术领先者;突破性药物的开发者(例如降胆固醇的Mevacor、治高血压 的Vasotec、用于帕金森氏症的多巴胺补充剂Sinement) 密集投入研发经费 透过策略联盟(例如:杜邦DuPont)、阿斯特拉(Astra)、娇生(Johnson & Johnson),以强化研发及营销的能力 从药品发明及药品核可过程,具有最快推出上市的能力,在化学药品上的垂直整合,制造弹性的渐增及成本 的降低 强调质量及增加产量 全球
5、性的工厂网络,并购Medco公司 提供了独特的配销 能力以及数据管理 Medco是第一名的 邮购公司,营销方面的领导者 大规模的直接销售 人员 营销全球 善用Medco的影响 力,包括其具有力 量的营销团队 Medco的IT架构及数据库,涵盖 了病人、医生、及 药物的使用 策略联盟,Medco公司的优异服务吸引了主 要的公司及健康照 顾的组织成为客户,默克药厂(Merck)的价值链,两种竞争方式:低成本或差异化,低成本提供者的效益使其价格低于平均竞争对手,长期下来可能会让一般的竞争对手退出该市场 这就是为何在低成本之外还需要差异化的缘故,差异化提供了独特的产品特性,消费者肯定该价值,而愿意为此
6、付出超额价格,价格单位,最佳产品,平均性的参与者,低成本的参与者,差异化的参与者,然而,全面性顾客解决方案的定位可以藉由导入明显的成本节约(及或营收增加)给顾客,而提供了另一种可能更好的选择,价格单位,平均性的参与者,低成本的参与者,差异化的参与者,最 佳 产 品,全面性顾客解决方案,策略性注意力的焦点 竞争优势的类型 竞争优势的基本单位,波特(Porter) 产业企业 低成本或差异化 企业行为,在你可以胜出且具吸引力的产业中,选定一项事业。需注意在波特(Porter)的架构中是强调对抗和竞争的,因此,一个具有吸引力的产业就是在产该业中,我们可以尽可能取得独占的地位。其次,价值链所传达的讯息是
7、藉由击导对手而得到一定的优势,就算不是在各方面都赢,至少在对竞争很重要的企业行为中要胜出。 策略就是一场战争!,公 司 架 构 的 资 源 基 础 观 点,资源可以被归类成三种主要的类型,实体资产是最容易被评估其价值的,而且是唯一会出现在公司损益表中的资源,它包含了房地产建物、工厂的生产设备、以及原物料等等。虽然实体资源可能因为其为基本设备,对公司的策略是必要的,但它们很少会是成为竞争优势的来源。当然,有很多例外。,资源可以被归类成三种主要的类型(续),无形资产包含像是公司的名声口碑、品牌名称、企业文化、技术知识、专利及商标、以及累积的学习经验,这些资产常常在竞争优势(或弱势)及公司价值中的占
8、有重要角色。,资源可以被归类成三种主要的类型(续),组织的能力并不是像实体及无形资产般的投入因素,它们是组织所使用于转换投入资源(inputs)成为产出物品(outputs)的资产、人力、及流程的复杂组合。组织能力的清单包含一系列的能力,描述如效率及效果:低成本结构、精简生产(lean manufacturing)、高质量生产、快速产品开发等。,来源: David Collis and Cynthia Montgomery,在策略分析上所使用的资源基础方法:实务的架构,来源: Robert M. Grant,资源基础的观点:竞争优势的元素,来源:修改自 Peteraf (1993) and G
9、hemawat (1991).,要开发出珍贵的、有价值的、不可交换的资源及能力,这会形成公司核心竞争力的基础;利用可支持性的优势阻挡竞争对手的模仿或取代;藉由避免负面的阻拦以及松散的情形,利用所得的经济租;并确信执行的程序,其相关的成本不会侵蚀所获得的利润。 这就是透过不动产的策略!,在波特(Porter)的观点以及资源基础观点架构中 重要元素的比较,在各策略架构间的比较,波特(Porter)的五力模型,创造出一个十倍速的力量来改变游戏的规则,拒绝去模仿竞争对手、以产品为中心的想法、及大众化的心态。 根据深度的顾客区隔以及对于顾客理解,作出独特的顾客价值主张,在消费者的周围造成明显的屏障 不要
10、用对手做为指导你策略性行动的中心标竿,关键焦点是在顾客、供货商、互补者。策略并不是和你的对手作战,它是和你的顾客、供货商、消费者及互补者(协力厂商)谈恋爱。 和你的主要供货商及顾客发展并培养出一个整合的价值链,产生B2B及B2C的力量以达成这个目标,这对锁住顾客是非常重要的事。 增加一个新的参与者:互补者(协力厂商),去寻找互补者(协力厂商)的支持并投资在你的企业中,让他们在传送全面性顾客解决方案中成为重要伙伴。这是能够得到锁定互补者(协力厂商)、排除竞争对手、以及最终能够做到系统锁定的关键点。 如果你的顾客、供货商以及互补者(协力厂商)的数量很多且很分散的时候,你或许也可以提供他们最新的管理
11、实务经验、信息科技的资源、以及他们在别的地方不能取得的知识,你就能大大强化锁定力量。,产业的竞争 对抗的密集,供货商,采购买家,替代品,新进者(进入的障碍),1,2,3,4,5,6,第一且最重要的,你需要透过清楚仔细的区隔、加上聚合式及粒状度量法的协助,得到对顾客及消费者深入了解。 扩展到对于重要的供货商及互补者(协力厂商)的了解,不要自己单独陷入所属产业的潮流中。 执行新的事业模型是可行的,多半是因为因特网及其相关科技所提出出的机会与潜力:例如e-business、e-commerce、e-systems,这些e化的技巧的取得是非常重要的。,创造一个具有冒险进取及成果共享的动态且具创业家精神的环境,这是源自于和“新科技”结合在一起的专业挑战精神。 最终的结果是为所有的主要参与者:顾客、消费者、供货商及互补者(协力厂商),发展并执行独特、令人激赏的主张;第一个采取行动的好处是锐不可挡的,你一定要成为第一个。,
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