客户服务是新的竞争平台万科.ppt
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1、客户服务是新的竞争平台,一、支柱产业与被投诉大户,房地产业已经名副其实地成为国民经济的支柱产业。 过去5年,全国城镇住宅竣工面积约34亿平方米。年均增加竣工面积近7亿平方米。,房地产投资占GDP的比重由1997年的不到6%,增加到7.8%,每年拉动GDP增长1个百分点以上,带动了几十个相关产业的产出增加。,支柱产业的辉煌,全国房地产开发企业有3万多家,仅北京市就有5000多家。房地产开发、评估、经纪、咨询类中介服务和物业管理等各类企业从业人员超过500万人。,2001年,全国城镇个人住房支出总额达7500亿元以上,可带动相关消费近万亿元。,但是,房地产业的辉煌遮盖不住发展中的矛盾。伴随着快速发
2、展而来的是消费投诉的高速增长。,据中国消费者协会统计,商品住房现在已成为消费者投诉热点问题。,2002年,消费者协会收到关于房屋的投诉比1998年猛增了2.3倍,年均增长近33%。“2003北京消费者关注问题调查”表明,第一位问题就是:商品房质量和服务问题。,被投诉大户的尴尬,引人注意的是,消费者协会受理的群诉明显增多。群诉客户趋向于将事情搞大,以期引起重视。群诉形成后,往往伴随着失去理性,投诉客户与发展商的矛盾激化,群诉不时演变成恶性事件。,在年竣工量按算术级数增长的同时,是投诉的增长几乎在按几何级数增长。作为支柱产业,房地产业又尴尬地扮演着被投诉大户的角色。光彩与不光彩痛苦地交织在一起,呈
3、现出极不和谐“剪刀差”。,19982002年年均竣工与投诉增长对比,应该讲,这还仅仅是冰山的一角,没有浮出水面的投诉,大量地发生在客户与发展商之间。,房地产业的不规范,一定会引发市场约束。大量的客户投诉只是市场约束的自发行为,当积聚到一定能量时,强制性约束机制就会进一步发挥作用。,2003年的春末夏初,强制性的约束机制开始在法律政策环境中得到空前的加强。,其标志: 高院的关于审理商品房买卖合同纠纷案件适用法律若干问题的解释 央行的关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知,尽管对解释和通知还有不同的见解和意见,也许这两个文件都有不完善的地方,但是法律与政策的调控方向是非常明确和坚决的:规范房地产企
4、业的行为,保护消费者的利益。天平无可置疑地倾向客户一边。,一石激起千层浪,解释刚出台,各地纷纷发生客户要求发展商双倍赔偿的诉讼,案例:各地第一例 双倍赔偿诉讼,二、发展商的挑战与机遇,2000年伊始,就连续发生了两件震惊世界的事情,它们给企业界带来深刻的影响,预示了新的挑战与机遇。,2000年1月10日,纽约时报头版刊登了人类历史上最大的兼并案:“美国在线公司同意以1650亿美元收购时代华纳公司”。令人震惊的是,时代华纳公司的年收入是280亿美元,而美国在线公司的年收入只有50亿美元,是什么促成了这场令人目瞪口呆的“以小吃大”呢?,新经济带来了什么,案例2: 美国在线的 以小吃大,评估企业价值
5、的传统工具是财务尺度:资产、年收入、利润、投资回报率等。现在,它们已经不再是唯一的尺度。投资者有了新的视角,他们开始重视企业未来利润和收入增长的保障客户资源。,时隔不久,2000年3月17日,美国联邦法院正式宣布,代表世界最先进通讯技术的铱星公司破产。,案例3: 高科技企业 依星公司 的破产,产品型企业相信,客户总是在追求高品质、多功能的高端产品,因此它们可以用产品引导客户的消费。企业不去研究客户和服务客户,客户就会以残酷的方式施以报复。,新经济给客户带来更大的优势,今天的客户比以往更富裕,所受的教育更高,对需要的产品和服务也更加挑剔。新经济逐步改变了消费者的购买行为与方式;技术的发展给客户带
6、来了更多的选择和控制权。,企业的产品导向正在向客户导向转变。产品的生命周期越来越短,技术差异和成本差异日益缩小。对客户来讲,产品的功能和价格已经很难区分孰优孰劣,他们更重视比较产品之外的服务因素。,在买方与卖方的角力中,买方又一次取得了胜利。这种胜利颠覆了产品型企业基础,孕育了客户型企业的机遇。,案例4:相似产品 为什么卖得不好,客户控制了交易的过程,他们需要优秀的产品、合理的价格、优质的服务,如果他们不能从你这里得到,就会把目光移开。有了因特网,客户可以随时随地与你的竞争者接触,有了因特网,他们可以把自己的体验马上告诉全世界。,案例5:客户型企业 万科,顺势而为,那些及早认识到大势所趋的企业
7、已经抓住了发展的机遇。,三、重塑发展商的核心竞争力,了解客户的需求趋势,才可能发展新的竞争力。今天的房地产客户至少表现出了六种需求趋势:,六 种 需 求 趋 势,1、要求个性化的房屋与服务,挑战发展商传统的运作模式。,案例6:加长 汽车的车库,2、要求专业信息的知情权, 挑战传统的房屋建造模式,案例7: 对质 施工图,3、要求商品房交易的全程服务, 挑战只重产品、不重服务的传统观念。,4、要求诚信交易, 挑战房地产市场上屡见不鲜的违约。,案例8:销售后 仍有风险,案例9:违约就要 埋单,5、要求交易与使用的便利, 挑战分工可能带来的分头负责。,6、要求得到尊重, 挑战发展商的服务质量。,案例1
8、0:只找发展商,案例11:客户不允许 被怠慢,房地产客户对发展商传统的经营原则、思维方式、运作模式和业务范围提出了自己的要求,集中到一点,就是要求发展商提高自身的客户服务素质,重塑新的核心竞争力。,企业理念是企业及其员工的价值观,指导着企业运作,规范着员工的行为,起着规章制度起不到的作用。要提高企业的客户服务素质,发展商首先要创新企业的客户理念。,依赖关系、双赢关系和契约关系界定了发展商与客户关系的实质内容,这些内容关乎发展商的企业宗旨。发展商的客户理念,应该在这个高度上设计。,创 新 客 户 理 念,依赖关系,双赢关系,契约关系,客户理念要抽象地描述达到客户服务目标的手段。发展商的手段就是提
9、供优质的商品房及其服务。前者是客户满意的基础,后者是客户满意的前提。,客户投诉的问题产生于发展商运作的各个阶段,每个部门、甚至每个人的操作都可能引起客户投诉。如果将客户服务仅仅看成是客户服务人员的事情,就会造成客户投诉的问题边解决、边产生的怪圈。,创新客户理念的重要内容,就是让所有的员工参与,并明确每个人都是客户服务人员,每个人的工作都是客户服务工作。,部分企业的客户理念:,以提供创造性地解决方案来赢得全球客户的尊敬。 瑞彻姆 创造一个新的信息科技生态系统以加速人类知识的进步,并且从本质上改善个人及组织的效能。 惠普 向客户提供世界上最有用处的和最有职业道德的全部服务。 嘉信理财 尊重客户,给
10、客户公平交易,并提供高度个性化的服务。 EGG 永远把客户放在第一位。 英伦航空 客户的问题就是阿姆戴尔的问题。 阿姆戴尔 绅士和淑女为绅士和淑女服务。 卡尔顿连锁 客户是我们的衣食父母。 海尔 客户是我们永远的伙伴。 万科,当开发商内部不断出现配合问题时,通常意味着管理体系出现了结构性问题。无论是职能制还是项目制,都产生于工业化时代,强调以产品为中心去组织生产,很难适应客户的要求。,传统的管理架构为什么不适应客户要求?如果从角色管理和功能管理两个层面,对比传统架构中设置的管理重心与客户要求的管理重心,差异就不难发现。,质疑传统的管理架构,角色管理重心,功能管理重心,管理架构不仅决定了管理重心
11、的定位,也决定了企业内部资源的配置。在传统的管理架构中,资源配置不可避免地向设计、生产和销售倾斜,即使发展商强调客户服务工作的重要性,也常常是有心无力的。,客户代表制度与内部客户制度为传统管理架构输入了新的思路,它们的实质是以终端客户的需求为出发点,并以此规范发展商的内部配合,牵引产品型管理架构向客户型转变。,案例12:客户代表制度,案例13:内部客户制度,客户需要的产品及服务是通过业务流程生产出来的,重塑发展商的核心竞争力,离不开业务流程的再造。,以谁为导向设计业务流程?惠普已经做出了自己的抉择。在对管理架构大动手术之后,惠普又提出以全面的客户体验作为公司的核心流程,再造公司的所有流程。惠普
12、提出的口号是要为客户提供全面地、无缝隙的服务。这意味着彻底抛弃了以产品为中心的业务流程体系。发展商能否从中获取勇气呢?,再造业务流程,20种体验中,客户的正面体验只有2种,仅占所描述体验的10%。这就是发展商业务流程的产出,一个可悲的数字。作者的语气不乏调侃的味道,但说出来的却是亲身感受。,发展商仍然维系着以产品为中心的业务流程,客户体验到的是这个流程的产出。在这个前提下,发展商创建客户理念、改善服务态度、提高服务质量的一切努力都会受到影响。,案例14:我的20种体验,案例15: 发展商 的核心 流程,再造流程需要经过四个基本步骤:,1、列举客户在什么时间,什么地点可能与企业发生接触。,2、分
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