presentation2-项目选择与范围管理(200705).ppt
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1、,Project Management 项目管理,华中科技大学管理学院,E-mail: ,Homepage: http:/,Prof. Lu Yaobin,鲁 耀 斌 教授、博导,College of Management Huazhong University of Sci. & Tech.,Session 2 Project Environment & Scope Management 项目选择与范围管理,Session Topics,一、项目识别 二、项目选择 二、项目经理 三、项目范围管理,一、项目的识别,项目在哪儿?项目识别,项目选择的基础RFP,项目需求建议书 (Request f
2、or Proposals, RFP) 客户向承约商或项目团队发出的用来说明如何满足其已识别需求所要进行的全部工作的书面文件 它是项目评估、选择的基础。 也称招标建议书,从不同视角看RFP,客户角度:在项目需求建议书必须说明清楚 What I need 我要什么? 招标书 承约商或项目团队角度: How to do it我该如何做? 投标书,案例:自驾游项目需求建议书客户角度,http:/ http:/ 应该竞投哪个项目? 应该如何对项目建议书的编制工作进行组织和配备人员? 投标建议书的编制工作应该花费多少? 投标价格应定位为多少?投标策略是什么?,自驾游项目建议书案例项目团队角度,按照“自驾游
3、项目需求建议书”要求,从项目团队的角度,提交“自驾游项目建议书”。,二、项目选择,项目选择方法,可供选择的项目多、组织拥有的资源有限要选择。 按照一定的逻辑程序选择项目非常重要选择模型是很好的工具 非数学模型 财务模型 评分模型,非数学模型,圣牛模型 组织需求模型 比较利益模型,非数学模型一:The Sacred Cow,何谓圣牛(Sacred Cow)项目是“神圣”的 是老板的意愿 亦或迎合行业更高层的指示,非数学模型二: 注重组织需求,组织需求( Organization Necessity ): 需求强烈的需求 资金资金支持 意愿成功的愿望 组织需求分类: Operating Neces
4、sity确保组织内系统运行正常 Competitive Necessity确保组织竞争优势 Product Line Extension确保产品/服务线的完整,非数学模型三: 比较利益模型,比较利益模型( Comparative Benefit Model ): 公司有很多被选项目,但缺乏准确的方式来定义和衡量“收益”,可以用比较利益的概念来选择项目,及通过排序的方法来选择项目。,比较利益模型,为每位参与评估者准备一副卡片,每张卡片上有项目名称和项目内容 让每位参与者把卡片分为两堆,一堆代表优势项目,一堆代表劣势项目(两堆数量不必相等) 让每位参与者从每一堆中选取一些放成一堆,代表中等优势项目
5、 让每位参与者从优势卡片选取一些放成一堆,代表最优势项目,从劣势卡片选取一些放成一堆,代表最劣势项目 最后,让每位参与者考虑自己的选择,权衡每一章卡片摆放的位置,直到满意为止。,财务模型,折现现金流分析(Discounted Cash Flow , 或财务净现值FNPV) 投资收益率 (Return On Investment) 投资回收期(Payback Period ) 内部收益率(Internal Rate of Return ),财务净现值FNPV= 式中CI现金流量 CO现金流出量 (CI-CO)t第t年净现金流量 n计算期 i基准收益率或设定收益率 判断: FNPV0表明项目的获利
6、能力超过基准收益率 FNPV0表明项目的获利能力达不到基准收益部,财务模型之FNPV分析,财务模型之ROI,投资收益率 (Return On Investment) 是净收入除以投资额的所得值 ROI = NPV / 投资折现成本 ROI 是一个百分比,如 10%, 20% ROI越大越好 许多组织都有自己的要求收益率,财务模型之Payback Period,投资回收期(Payback Period ):反映项目真实清偿能力重要指标,是指通过项目净收益(包括利润和折旧)来回收总投资(包括固定资产投资和流动资金)所需的时间。 当累计折现收益与成本之差大于零时,回收就完成了 许多组织都要求IT项目
7、有较短的回收期,投资回收期一般按现值法计算,用下列方程式求得Pt即为动态投资回收期。 动态投资回收期可直接从财务现金流量表(全部投资)求得,其计算公式为,NPV分析示例,ROI & PB分析示例,财务模型之IRR,内部收益率(Internal Rate of Return ): IRR本身是一种折现率,它是指项目整个计算期内各年净现值流量的累计折现值等于零时的折现率 。 公式为 :,计算NPV、ROI、PB、IRR,课堂示例,加权评分模型,加权评分模型 (Weighted Factor Scoring Model)每一个评价因素按照权重来衡量重要程度,并按照满足程度打分,总分达到规定值的项目即
8、被选中 Model: S = (sw) 缺点: 标准(指标体系)难确定 每项标准的权重较难确定,选择模型的实际应用状况,财富500 强中80% 选择非数学模型 Firms with outside funding often choose scoring PS models Firms without outside funding often choose profit / profitability PS models,一项目建设期为二年,预计年产量20万台,第一年投资1400万,第二年投资2100万,均在年初付款,项目第三年年初开始投产,并达到100%的生产能力。预计平均售价500元/台
9、,销售税金共计为销售收入的9%,年经营成本8000万,该项目可使用15年,15年后有残值500万元,基准收益率为12%。 分析计算该项目现金流量表 计算该项目的NPV、ROI 计算该项目的PB 计算该项目的IRR,为什么这种状况?项目风险分析,项目期望现金流的风险分析,由于未来经济状况的不确定性,投资额、经营成本、产品价格均有可能在一定的范围内变动。 当单个因素分别独立变化时,该项目的盈利风险? 当多个因素同时变化时,该项目的盈利风险?,单因素风险分析,组合因素风险分析,对价格和投资这两个因素同时变化进行组合分析,设投资变化幅度为x、价格变化为y。 FNPV(12%)=2770.4-1875.
10、09X+5429.7Y 如果FNPV(12%)0、即2770.4-1875.09X+5429.7y0,则该方案可盈利在12%以上。,三、项目经理,Project Manager-PM,技术上 清楚项目的基本技术、能向项目干系人解释项目技术 能向项目团队清楚阐述客户需求 管理上 对高管:确保项目状态汇报准确和及时 对团队: 确保资源及时到位,认识自我之一角色定位,认识自我之二与职能经理的差异,定义项目的范围 识别项目干系人、决策人和逐级程序 制定详细的任务清单 估计时间要求 明确活动相互关系 制定初步的项目管理流程图 确定所需的资源和预算,评估项目要求 识别和估计项目风险 制定应急计划 确认并跟
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