TotalGEMToolBook-0708.ppt
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1、引入GE管理模式,全面提高公司绩效,中国GE管理模式研究中心,机密,二零零一年七月八日,此报告只限用于内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可任何他人均无权传播,引用,复制该报告的任何一部分。,GEM: GE Model,通用电气管理模式,GEM: 宝石, 珍宝, 精华, 美玉, 精选的作品, 珍品, 瑰宝,GEM的核心: Session C和Financial Control的结合 GEM的灵魂: 通过对员工的非物质性激励, 帮助员工实现职业道路发展, 来实现公司的持续稳定发展和高额利润,GEM:通用电器管理模式 Session C:会议控制 Financial Control:财政控制,19
2、89年,GE开始深度在全公司推荐向员工授权行动方案Work-out。此后的10年内,Welch始终用一种审慎而苛刻的眼光看待公司此行的成败,并及时采取必要的改革措施。,QMI:新产品推介 NPI:灵敏的市场敏感度 OTR:汇票,目录,前言 总体框架和应用前提 基本工具和实施流程 GE价值观/企业文化/领导风格 Session C Session I II GE 团队解决问题 GE并购/GE Capital 后续工作,几个小问题,你常常开过多的会吗? 你的备忘录是不是总是写的很满? 你是不是亲自批准大部分你属下的决策? Xxx xxx,如果你回答三个以上是的话, 那你的领导风格就该再改进了,通过
3、调研,我们发现CEO比较头疼的几个问题是:,时间不够用 员工留不住 信息不充分造成的盲目决策 员工潜力得不到最大发挥,GE 模式的示意图,病症,诊断,建议,前提条件,时间不够用,要管的东西太多,激励不够,对企业认同感不够,人才留不住,把别人可以做的事交给别人去做,盲目决策,信息不对称,全面掌握公司信息,如何做?,困难,放权后如何控制,底层信息传递不上来,GEM Financial Control,改进激励机制,对员工的评价如何客观,GEM Session C,诚信的公司文化,HR部门的健全,个人目标与公司目标的结合,财务部门角色的重新定位,组织效率低,管理制度操作性不强,实现可量化管理体系,数
4、字化与管理的结合,GEM的作用:给解决中国企业的官僚主义带来新的希望,节省CEO 50%的管理时间 组织效率提高100% 使企业具有小公司的规模、大公司的管理 数字的客观性有助于去除官僚主义 非物质性的激励机制降低人力管理成本 增加员工对公司的认同感及企业忠诚度 维持稳定的员工队伍 从下到上充分激发员工的积极性,通过可审计的业绩报告来改变以往欺上瞒下的各种手段 数字化报表的伟大作用 CEO可以从Session C 中掌握企业当前的全部信息 得到所有员工的准确业绩 易于发现人才 自下而上的Session C使企业结构趋于扁平化 从机制上直接打击了腐败的基础,对中国企业的作用,CEO面临的管理挑战
5、诊断,要亲自对各个层次的尖锐疑难问题进行决策 为日常事务到处救火,没有给以重大问题足够的关注 不能随时掌握公司关键业绩,并及时调整资源配置 无法发现、培养、奖励优秀的管理人员,并形成有效团队 公司内部缺乏有效沟通机制 无法贯彻实施既定战略及公司的制度和政策 组织效率低下,人浮于事 政治斗争激烈 部门之间缺乏协作精神,缺乏全局观念 组织貌似扁平,决策却极其缓慢 奖惩不明,先进者易受打击 员工对公司忠诚度不高 公司资源无法有效利用 员工主动性低下 员工素质较低 一管就死,一放就乱,GE模式在不同国家、不同企业的实施效果,CEO 要亲自处理公司所有尖锐疑难问题,GE模式实施之前,团队 等待并按老板的
6、指令办事,结果 对竞争和市场机会反应滞沌,CEO 授权合适的人掌管公司各个部门,团队 部门经理根据现场情况及时采取行动,结果 反应迅速,去除官僚主义,不断提高公司绩效,GE模式实施之后,忙于日常救火,没有足够的精力关注重大问题,错失良机,精力浪费于不重要的事,关注重大决策,推动各个关键部门的工作,在公司明确的战略引导下开展业务工作,公司战略得以有效的实施,在公司出现问题时很难加以及时控制,找不到优秀人才来组成一个高效的领导团队,业绩波动,优秀人才没有得到重用,出现问题时互相指责,很多事只能由CEO本人亲自解决,随时掌握公司最新信息,放权但不失权,客观面对机会、挑战、成绩和错误,实现公司稳定增长
7、,提高绩效,挑选、培养优秀员工组成公司高效的领导团队,以出色的业绩来得到公司的重用和提拔,出色的管理团队和充足的人才储备,类别编号,1,2,3,4,目录,前言 总体框架和应用前提 基本工具和实施流程 GE价值观/企业文化/领导风格 Session C Session I II GE 团队解决问题 GE并购/GE Capital 后续工作,GE模式的工具和作用,Session C,Session I, II,员工业绩评估,员工发展体系,财务计划,财务衡量,财务控制,EMS培训 EMS填写 360度评估,在职培训 外部培训 轮岗发展,员工分类曲线(Fatality Chart),晋升 定向培养,淘
8、汰,针对员工晋升、发展问题,Work-out,作用,调动各层次的员工努力完成既定目标,公司内各个领导岗位都有优秀员工成为侯选,把有限的资源进行合理、高效的分配,各个部门的业绩得以客观衡量,及时纠正出现的问题,按既定计划实现公司业绩,针对财务计划、衡量、控制中的问题,Work-out,3 至 5 年计划 1 年财务计划 团队内部计划 员工目标计划 销售成本预测,完善的会计体系 内部管理报告 差异分析 财务信息及时准确的沟通,有效的财务制度 CEO 根据财务报告表彰或警告部门负责人,责令制定对策 目标实现情况与Session C 挂钩,工具,GEM实施的对公司的基本要求,公司机制 建立在市场机制上
9、的民营企业 有详细的商业计划制度,重视企业战略管理 CFO和HR部门健全 公司文化 推崇或欣赏GE管理经验 强调诚信的重要性 未有非常成型的公司文化 其它关键因素 公司高级决策层有强烈的愿望改变现状 公司组织上有一定空间允许GEM的进入 强调商业计划中企业目标与个人业绩的结合 Session C 与 Financial Control的配合,GE模式实施必须具备的一些前提条件,公司文化/价值观 组织 战略 销售/利润 财务部门 人力资源管理部门,基本条件,最好具备的条件,CEO及公司高级管理层认可GE管理 愿意改变现状 结果导向 诚信,有改变成为扁平组织的可能性 2位以上CEO信任的企业改革领
10、头人,清晰的战略目标,有竞争力的产品 较高的增长率,一位职业财务主管,一位职业人力资源管理主管,已有2-3位具有团队精神的高层管理人员 没有存心与管理改革作对的管理者,清晰的赢利部门划分,每位员工清楚公司业绩目标,销售额大于10个亿,财务部门员工专业素质高 财务部门资源充分,人力资源管理部门人员专业素质高 人力资源部门资源充分,结构和机制上的要求和保证,CEO,HR,CFO,Other Top Managers,Employees,Training Manager,采取无缝连接(seamless)的合作模式,客户项目总监,HR,BD,CFO,远卓项目总监ED,SC小组,FC小组,战略小组,GE
11、M专家组,CD,其他支持人员,GEM研究中心 清华大学副校长 GE高级经理人,GE上任及即任经理人 GE HR经理 GE PR 经理 GE FC经理 GE Operation 经理 GE 培训部经理,CEO,GE模式解决的问题、需要的工具和实现的结果,问题: 找不到合适的员工来培养一个高效团队 结果: 员工得到极大激励和动员,公司业绩提高,员工同时得到定向培养,问题: 不能客观评估员工,奖惩不明,激励不够 结果: 员工得到极大激励和动员,公司业绩提高,问题: 公司信息得不到及时交流,问题出现时来不及控制,员工评估不客观 结果: CEO决策时信息充分,放权与控权相结合,员工业绩直接推动实现公司目
12、标,问题: 公司信息得不到及时交流,问题出现时来不及控制 结果: CEO决策时信息充分,放权与控权相结合,GEM基本工具的架构,GE价值观,领导风格,文化,GE模式的构架描述,EMS,Reward,Test,GE Value 诚信 用数字说话 管理简单化 培养员工,发挥其积极性 ,预算,Measure,控制,考评,Session I Session II Operation Plan,财务信息控制 公司资产控制,与Session C 结合对员工进行客观考评,自我评估 经理审阅 360度评估,晋升 培训 挑战型任务,Fatality Chart 继任计划表,Session C 人力资源体系,财务
13、控制,与个人目标结合进行衡量,Work- Out: 群策群力的解决问题方法,6-Sigma : 数理化的一种计划方法,团队解决问题,GE并购/快速增值模式,GE资本金融公司,资本运营,GE 领导风格,GE 文化,目录,前言 总体框架和应用前提 基本工具和实施流程 GE价值观/企业文化/领导风格 Session C Session I II GE 团队解决问题 GE并购/GE Capital 后续工作,GE模式的构架描述,EMS,Reward,Test,GE Value 诚信 用数字说话 管理简单化 培养员工,发挥其积极性 ,预算,Measure,控制,考评,Session I Session
14、II Operation Plan,财务信息控制 公司资产控制,与Session C 结合对员工进行客观考评,自我评估 经理审阅 360度评估,晋升 培训 挑战型任务,Fatality Chart 继任计划表,Session C 人力资源体系,财务控制,与个人目标结合进行衡量,Work- Out: 群策群力的解决问题方法,6-Sigma : 数理化的一种计划方法,团队解决问题,GE并购/快速增值模式,GE资本金融公司,资本运营,GE 领导风格,GE 文化,GE价值观:永远保持坚定的诚信,以极大的热情全力以赴地推动客户成功 视“六个西格玛”质量为生命确保客户永远是其第一受益者并用质量去推动增长
15、坚持完美,决不容忍官僚作风 无边界工作方式行事,永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源 重视全球智力资本及其提供者建立多元化队伍去充分利用它 视变革为可以带来增长的机会,例如“电子商务” 确立一个明确、简单和以客户为核心的目标并不断更新和完善它的实施 建一个“挑战极限”、振奋、不拘礼节和信任的环境嘉奖进步颂扬成果 展示永远保持对客户有感染力的热情GE领导才能所要求的四个方面(4-Es),具有迎接并应对变化速度的个人活力有能力创造一个氛围以激励他人面对艰境勇于作出果断决定的锋芒及始终如一执行的能力,GE 9条价值观,追求优秀的热情,厌恶官僚主义 接受无论来自哪的建议,推进Work-out。 为
16、质量而生,为在竞争中取胜重视成本与速度 自信,鼓励所有人的参与,行动没有壁垒 制定一个清楚、明了、基于现实的构想,并把它传达给所有的人 自己既有巨大的能量,也能激发他人的能量。 设定高目标。有积极进取的目标,获取回报的过程,同时明了达 成目标应负责任。视变化为机会,而不是威胁。 全球化的思维方式,建立多样化与全球化的团队,GE价值观的根源,是否优秀必须依据客户的满意度来评定 变化不是异常的,而是正常的 只有在公司内部实行公开、公正、双向、持续的交流,才能培养出信任与果敢的行动 好的领导必须找好经营中的平衡点。例如,我们既是作为一个公司集中起来,同时各个业务又必须发挥各自的作用。同样地,既要达成
17、短期的目标,又必须为长期的成功打好基础。 资源的分配必须是有活力的、流动的。有时,可以对某项业务单方面的注入资金、主意、人才,有时为了公司全体,又必须单方面的输出,GE认为商业不仅仅指商品开发、市场等这些东西,同时也要重视企业风气、人才等软件。韦尔奇把组织、指挥系统、经营团体看成是外在的硬件,为了改善硬件,将不能取得第一或第二的业务分离,为了指挥系统简捷化,削减组织内的阶层。,领导才能,明确的构想 高超的沟通能力 公正 坦率 自信 开放,企业文化,战略,小企业 无边界组织 速度 简洁 学习 设定高目标,第一或第二战略 调整、出售、关闭 削减人员 Work-out 6-Sigma,结构 两位数的
18、增长 市值最高的企业 最受称赞的企业,GE努力使自己成功,值得骄傲的公司,参与志愿者行动 100万 关注环境问题 过去10年内花费了20亿$ -美国环境保护局规定的600种放化物质的排放 量,10年内主动减少% -美国环境保护规定的17种普通使用化学物质的排出量,主动减少84% -完全禁止使用破坏臭氧层的氟 -工厂的事故发生率减少三分之一 -在6-Sigma计划中制定防止污染与健康/安全性标准,GE模式的构架描述,EMS,Reward,Test,GE Value 诚信 用数字说话 管理简单化 培养员工,发挥其积极性 ,预算,Measure,控制,考评,Session I Session II
19、Operation Plan,财务信息控制 公司资产控制,与Session C 结合对员工进行客观考评,自我评估 经理审阅 360度评估,晋升 培训 挑战型任务,Fatality Chart 继任计划表,Session C 人力资源体系,财务控制,与个人目标结合进行衡量,Work- Out: 群策群力的解决问题方法,6-Sigma : 数理化的一种计划方法,团队解决问题,GE并购/快速增值模式,GE资本金融公司,资本运营,GE 领导风格,GE 文化,GE的企业文化(建立与领导者Welch分不开,他总能切合时代的发展,提出明确的构想,并将构想彻底贯彻到公司各层,企业文化,经营战略,大企业的实力与
20、小企业的精神,建立无边界公司,成为地球上生产率最高的公司,从公司外部学习到各业务共同拥有的技巧 不同部门的人员在同一处办公 对社区活动做出贡献,具体方法:,你的公司是无边界的吗?-问卷一,问卷二:不断提高:你组织的等级体系有多健康?,问卷三:不断提高:你组织的横向界限有多和谐?,第1部分:勾勒关系 提示:在下面的空格中,列出10个或以上的、存在你的组织中不同单位的专业工作。 用下面来说明这些单位服务于关键客户和相互协调的方式。这将产生一幅你的组织的非正式横向组织图,问卷六:不断提高:你是一个无边界的领导者吗?,打破纵向界限的领导艺术。你和你的高层经理做大多数的决策。 你控制信息谨慎小心 推出“
21、要知道”的办法来实现信息共享。你的衡量和报酬体系完全基于个人贡献 打破横向界限的领导艺术。你的员工互相划清角色、责任和技能。 你有清晰的日程表决定做事的方式和完成的进度 你的施加强有力的控制 通过多重的放权和暗示;使工作有效完成 打破内部界限的领导艺术你和你的高层管理者主要关注你在公司时的表现。你与客户和供应商采用一种粗放的联系方式。你花大量时间在召开内部会议和主持内部委员会上。你仅仅依靠自己公司的能力去寻求新的商业机会 打破地理界限的领导艺术你推行“看来像”的企业文化 雇用的提升那些像你的人。为了升上高位,管理者需要在国内一步步往上爬。你试图将国内经验套用在涉及到的每个国际市场。 要成为无边
22、界的总要求。你专注于任务管理 经常告诉你的下属他们做事的步骤。你运用发号施令的领导模式。在处理组织面临的问题胶,你宁愿坐等。所有的分析、报告及研究。你经常焦虑给员工太多的工作 认为其他每个人都太忙了。你推出一种明哲保身的政策 一次错误都会导致葬送职业生涯,提示:1到10间,在你认为你的组织在21世纪的理想状态处画一个O,在你认为你的组织的目前状态处画一个X。这两个分数(O-X)的差额就是你的缺口值,大多数决策在行动中解决。 你将有关整体经营及战略的信息尽可能广泛地分享。 你的衡量和报酬体系首先以团队表现为基础的 你鼓励每个人发展多方面的技能 这样每个人都资准备做该 干的 你确保每个人都不局限于
23、职能,而关注目标。 你力推整合的衔接的程序,单单赋予一种责任,使工作每一步都顺畅、高效和增值 你主要关注于使最终用户的价值最大化。 你寻求与客户和供应商建立相互信任和合作的关系。 你将大部分时间客户、供应商和其他外部关系上。 你在与客户的合作中寻求新的商业机会 基于他们需求和市场的变化 你在雇用和提升时寻求多样化。 国际经验成为高 先决条件。 你总是从当地市场条件出发以此建立你的市场经验 很少想当然 你专注于结果 你说明对结果的期望并让你的员工想出怎么到达 你通过指明目标、指导、咨询、鼓舞你的员工达到目标 你习惯于草草描绘组织发展的愿景并采取行动尝试精练这一愿景 你习惯于施加额外的压力给员工
24、即使你不知道他们如何解决它 你创造了这样一种氛围,提出和尝试新主意将受到鼓励和表彰,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,不耻偷学之实施行动,假设有很多东西可以从你公司同事的经营行为里学习。不要小看他们的努力。 打电话给你相近的经理或高层管理者。解释你想与他们喝杯咖啡来学习他们的思想或经营经验。有一起时,仔细听每个人和每个主意,挑出最好的。然后尽可能快地去实施。 抓住每个机会去发现你公司的别人怎样经营从简单的像他们如何召开会议到复杂的像业绩总结和制订预算目标。,员工的互相学习和向外部学习是非常重要的,尤其为了运转高效,整合性和多样化都不可或缺,而GE的统一性正是基于“学习
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