ERP项目的简炼咨询(沟通方法).ppt
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1、ERP项目的简炼咨询,2005/02/19 ,顾问式营销的套路:建立沟通共识,引言,提问 CPU最高主频? 照相手机的最高相素? 科技在进步,社会在进步,我们与去年同期相比有哪些进步? 还是相对退步了? 所以要抓紧一切机会学习和提高! 讲个故事“00544” 谁能复述一遍? 学习就象复述故事,必须贪婪、警觉地猎取有用信息,要做到“雁过拔毛” 学习是一种高强度的劳动,一定要用心珍惜机会,前言,企业信息化的目标? 为什么买ERP? 发展速度管理水平的提高,担心出乱子,控制不住企业运作 提升差异化竞争能力 广东跑客户的心得 产业升级、管理提升(ERPPDM/SCM) ERP采购的定位? 行医还是卖药
2、? 企业购买的不是软件, 而是一套自身管理问题的解决方案 企业诊断的过程就是咨询的过程,就是顾问式销售的过程 有些企业的ERP项目相对规模较大,供应商也要提升档次,对供应商提出了更高的专业性要求咨询,议 程 .,常规套路 (售前)咨询式沟通的套路 引导(售后)实施套路 基本技巧,常规套路,宏观理念形势要求 中小企业信息化的核心思路 IT规划必须符合企业竞争策略 反向思维的信息化 基础信息化 4+1个核心管理问题(对帐、销售承诺、物料占用、生产控制、成本核算) 强调效益和价值,汽车行业的竞争,国内汽车行业毛利数据,国外汽车行业毛利数据,毛利水平比较? 纯利水平比较? 竞争环境的生存线?,信息化策
3、略须符合竞争策略,天思经理人ERP实施推广的反向思维找出问题,解决问题 信息化范畴很广,企业管理基础相对薄弱,建议企业根据自身竞争策略,选取信息化手段中的对应部分,来促进竞争策略的落实 案例: TCL家电销售网络信息化方向的调整,TV三巨头2001年数据 联想信息化由被动治乱到主动改善竞争能力,2002年vs DELL数据 几句名言 “人才是企业的支柱,信息是企业的生命” “知己知彼,百战不殆” 天思经理人ERP首先帮助解决“知己”的问题 为什么西方国家与我们规模相同的工厂, 在更高的劳动力成本情况下, 却得到了更低的产品成本? 你知道吗,自己企业的经营管理有多大改善潜力? 案例:北京一企业老
4、总的目标,企业管理价值的图表解析,应收帐款周转天数(实际) 库存周转天数 应付帐款周转天数(实际),相关关键要素 经营性现金周期公司收到货款和服务费之前,库存和其他流动资产(主要是应收账款)占用现金的时间 完成1元销售需要投入的现金 每1元销售收入为公司带来的新增现金流入,企业管理价值的图表解析,企业经营的财务指标分析,数据说明 经营费用占用时间按照均匀支出,对半分摊周转时间 每一元销售收入中成本占用的现金需扣掉应付帐款带来的节省 每一元销售收入中经营费用占用的现金按均匀支出假设,实际只需要一半金额 SFG的计算是按照自我滚动原则,用每个周转周期的利润除以销售资金的占用 年SFG又考虑了年周转
5、次数的因素 = 单圈SFG * 年周转圈数 提高利润率的努力目标在如下指标: 应收帐款、库存、应付帐款、销售成本、资金占用,杠杆1: 周转时间降6% 年利率增长20.17% 增幅提高:8% 杠杆2: 销售成本和费用 降低 1% 年利率增长24.54% 增幅提高:32% 杠杆3: 售价提高1.5% 年利率增长24.15% 增幅提高:29% 原 指 标 . 年利润率增长: 18.58%,企业管理价值的图表解析,改善管理的目标及IT对策,降低库存占用时间 设计响应时间 物料准备时间 加工时间 外协厂响应时间 成品安全库存占用 及交货时间 减少应收账款 占用时间 降低采购成本 降低经营费用 提高销售收
6、入,PDM(含CAPP) ERP之生产物流管理 ERP之生产计划组织管理 ERP之销售核算 SCM DRP CRM OA,周转数据,IDC资料:2002年 美国、德国企业流动资产周转率为 8次/年 日本为 7次/年 中国2002年工业企业流动资产周转率为1.8次/年 (机械1.5,钢铁1.8,化工1.8,医药1.2,电子1.9) 您企业的周转率是多少? 与行业平均水平相比如何? 与主要竞争对手相比如何?,讲到这里 最容易触动 用户心理,新白云机场的故事企业基本管理问题的引子,新白云机场的确很漂亮。早早到达,在B106廊桥等着登机 还剩45分钟起飞,附近只有4人,不禁心里发毛,赶紧询问 正巧遇到
7、一个身穿马甲,手拿卷宗袋的飞行控制中心小伙儿,用手指着远处一架飞机说“飞机在B129廊桥呢?” 可是B106的指示牌上明确地写着航班信息:CZ3851飞浦东 但是马甲小伙儿说肯定在B129,我准备再找人确认一下就去B129,廊桥登机服务员说不清楚 此时,又来了几位乘客,气喘吁吁地说“刚从B129走过来,路途非常遥远,走了15分钟,那边没有服务员也没有登机信息” 正在我迟疑时,大部队纷纷从B129过来了,原来他们的登机牌打印的登机口是B129,却被那边的服务人员支到B106来了 B106停的飞机是去合肥的,但登机信息没有显示,不断有去合肥的乘客慌慌张张跑来登机 服务人员还是搞不清楚,已经过了起飞
8、时间,晚点是肯定的了。于是混乱发生了“赔偿”、“退票” 这时马甲小伙儿说飞机调换了,原来在B106,现在肯定在B129。他们部门负责飞行控制,他是来通知驾驶员准确行程的;但地面值机部门一直不知情,只有登机牌上的登机口信息从B106变为B129,却造成了更大的混乱。 都是信息不共享惹的祸!,其他生活中的故事,经理人ERP最根本的几个管理价值点 企业常见的管理问题,内控问题(对帐):对所有出入库物流业务能够在财务上及时反映出来,使采购、销售、仓储、财务之间能够同步共享信息 杜绝内部投机行为和隐患 最大幅度降低应收帐款的占用及风险 客户服务问题:销售、采购部门与仓储、质检、制造部门之间能够同步共享业
9、务信息和库存信息,杜绝动态供销经营活动中的混乱和扯皮现象 生产物料问题:对生产计划、物料需求计划做有效的组织与安排,并能有序协调因为生产能力而引起的计划瓶颈,以及因为紧急插单引起的计划瓶颈问题 针对部件(而非台套)组织材料,最大限度降低动态物料占用 按照工序(而非订单)安排领料,最大限度降低在制品占用 生产控制问题:对大量多变的订单生产提供有效排产及插单管理,以及具体加工过程的管控,提高计划有效性,合理利用资源,提高生产效率 生产计划的制定与调整 车间加工的管理 成本问题:准确地核算各项成本,销售型企业,生产型企业,内控问题销售核算的业务关系,合同项目发货的关系为一对多 合同、收款、发票间的关
10、系为多对多 合同、收款、发货、发票间关系复杂,且动态变化 只有通过集成的IT系统,才能明确业务细节和关系,销售核算失控的问题 物流业务的资金流核算失控,对帐及帐龄问题 内部:帐、货、钱不能同时一一对应 外部:发货、回款、发票及合同/订单执行情况不能与客户一一对应 应收款的成因、帐龄、代价搞不清楚 案例:山东某线路板厂、TCL(赊销)、浙江星星(代销) 核算信息对销售经营是至关重要的! 内部投机和管理失控问题 真实库存?体外循环? 物流业务在财务上的体现,资金流对物流的控制? 真实销售信息与批次价格调整间的时间差 用A产品回款冲B产品销售业绩 案例:厦华、海尔 “斯达造纸”信息化案例的实质成果堵
11、漏洞 经理人ERP的对策:物流业务自动同步生成财务管控信息,问题的关键在于 管理分散,信 息不集成,他山之石:联想集团信息化的经验总结,我们如何看待 现行的财务系 统呢? 我们如何建立 一个实时控制 的业务体系呢?,针对财务软件公司 “财务业务一体化”,销售服务问题,常见困惑 销售接订单时不敢准确承诺交货时间、数量、价格 订单执行过程中无法准确回答客户关于订单进度的疑问 解决困惑的根本是需要及时了解相关部门的业务动态 生产的排产与加工情况? 采购的执行情况? 现有库存及可用情况? 外协加工的用料及执行情况? 问题的关键 销售很难了解各部门的信息 各部门自己都不能及时掌握动态的业务变化信息 天思
12、经理人ERP通过建立部门间业务信息的集成流程, 实现了同步共享,从根本上解决问题,制造物料管理问题,存货管理,控制成本 材料占产品成本的比率,一般70% 材料组织管理 表象 企业仓库管理很好 台帐很清楚,货物码放整齐 盘点准确 问题 该断货还断货,该积压还积压! 根源 动态的重复! 孤立的信息!,ERP信息集成丰富了库存台帐的信息量,制造管理,企业综合资源的协调和管理 仓库的存货数量 采购的在途数量 销售、生产的已确认分配数量 车间在制数量/工位库存数量 待检验数量 计划方式转变 按 “台套” 按 “部件” 案例:大连机车厂车间内的曲轴,产品结构树,ERP的解决思路,摘自陈启申先生讲座,摘自陈
13、启申先生讲座,MRP 的逻辑流程图,摘自陈启申先生讲座,实时动态调整 追求:不多,不少 不早,不晚,摘自陈启申先生讲座,“人脑+黑板”做不好,生产控制问题,订单的复杂性和多变性,计划排产异常复杂 大量订单,交期越来越短 产品品种繁多 临时订单和订单调整很多,形成大量的意外插单现象 委外加工频繁,且经常临时发生, 加工管理粗放,管理空挡巨大 工序管控粗放,只能统计1-2个环节 领料、退料、缴库没有对应关系 加工绩效无法管理和控制 员工工资核算没有考核驱动作用 案例:中山某空调部件加工厂的生产计划与车间管理 经理人ERP的解决方案:MRP+可视化排程+车间控制,准确的成本需要 准确的基础数据,摘自
14、陈启申先生讲座,成功实施经理人ERP的量化效益分析,平均的统计数据 库存占用及其管理费用,降低20-35% 采购成本,降低5% 劳动生产率,提高25%;加班减少50-90% 应收帐款,降低30-50%;帐期缩短40% 假设我们仅制定最保守目标,收益如何请企业经理人自己想象 以统计数据的1/10为目标,当年即可收回IT投资,甚至回报更多 假设,咱们企业成功实施天思经理人ERP,而对手没有实施 或者,对手成功实施ERP,而咱们没有实施 那么,竞争的天平会怎样倾斜呢?,主要的管理价值点,价值咨询工作落脚点 库存周转天数 应收帐款周转天数 应付帐款周转天数 应收帐坏帐率 费用 信息汇总及报表制作速度
15、原料成品的运输交付速度 销售业绩的增长 质量效益/废品率 ,(售前)咨询式沟通的思路,引导企业(领导)认识自身管理问题 引导分析并确认问题的根源, 都在部门间信息不能同步共享 引导认同对应的IT解决方案,咨询并不高深,咨询并不高深,只是换个角度考虑问题而矣 不需要讲出很深奥、很学问的名词和道理 只要深入浅出地讲明白企业管理的问题,并得到用户认可 找出问题,说清问题,问题就已经解决了一半 问题大都是常见的,少有个别的 抓住了问题,就抓住了需求,抓住了用户的心 当然需要沟通交流的技巧 三步曲 我们引出问题 引导用户顺着说or现身说法地解释 我们给出肯定和总结,企业常见的管理问题,常见问题(现象和后
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