2目标绩效管理(邦凯).ppt
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1、目标绩效管理,制作:盛耀文,一、目标绩效管理概述,企业的问题,约有80%的企业老总信奉“事无巨细、亲力亲为”的信条,结果企业没做好,老总却头发花白、神经衰弱了(一抓就死); 另外20%的企业老总则信奉“抓大放小、充分放权”的信条,结果却是大事没抓住,小事变大事(一放就乱); 企业的问题似乎总是“按下葫芦升起瓢”。中国企业二十多年来前赴后继,不断掉进几乎同样的陷阱。纵使能够产生一些“明星企业”,又往往是昙花一现,难以长久持续的成功经营,更加无法达到国际级企业卓越的境界。,企业的问题,约有80%的企业至今没有清晰的发展规划(摸着石头过河)。这些企业失去了方向、目标,结果往往除了“忙乱”,似乎什么也
2、得不到; 另外20%的企业制定了战略规划,但其中80%缺乏执行的力度(目标:过河,问题:怎么过?),结果战略规划成了镜中月、水中花,这些企业同样无法持续发展。,不同的管理意识基础,中国 日本 美国,主人公,保险,危机,问题:,中国企业管理的 意识基础是什么?,企业管理的层级,管理一段: 经验管理; 管理二段: 效率管理; 管理三段: 成本管理; 管理四段: 质量管理; 管理五段: 人性管理; 管理六段: 知识管理; 管理七段: 创新管理; 管理八段: 文化管理; 管理九段: 战略管理。,企业管理的模块,发展战略规划,企业定位、信息分析、资源配置、核心竞争力 公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战
3、略 关键词:可持续发展!,规范化管理,核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制 关键词:数字化管理!,人力资源管理,目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、 岗位价值、人才招聘、企业培训 关键词:企业文化!,市场营销管理,市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、 通路渠道、客户管理、销售技巧、品牌内涵 关键词:价值链分析!,资本运营管理,财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、 债务重组、收购兼并 关键词:企业效益!,各级管理者工作侧重,企业高层: A、发展规划;B、执行控制; 企业中层: A、目标计划;B、团队建设; 企业基层: A、计划实现;B、信息反馈。 关键
4、词: 正本清源、克服管理错位!,以往企业管理的重心,领导服从命令; 层级坚决执行; 经验模仿照搬; 公平绝对平均; 资格论资排辈。 表现形式:自上而下。,现代企业管理的重心,教导(领导)成立学习型组织; 团队(层级)构筑共同的愿景; 创新(经验)变革、危机管理; 绩效(公平)考核、绩效管理; 能力(资格)竞岗、末位淘汰。 表现形式:360度全方位。,以往管理者工作侧重,1、完善部门建设; 2、平衡边际矛盾; 3、充当判决法官; 4、制定规章制度。,现代管理者工作侧重,1、设定工作目标; 2、实施绩效管理; 3、不断指挥教导; 4、建设企业文化。,以往管理者必须具备的素质,服从命令、听从指挥;
5、立场坚定、爱憎分明; 吃苦在前、享受在后; 三大纪律、八项注意; 鞠躬尽瘁、死而后已!,“前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力; 推动“项目”的能力; 有效“授权”的能力; 有效“沟通”的能力; 解决“问题”的能力。,现代管理者必须具备的素质,成功领导的关键素质,合作精神; 决策才能; 组织能力; 分配权力; 善于应变;,勇于负责; 敢于求新; 敢担风险; 尊重他人; 品德素养。,两个基于: 基于对上级工作目标的理解; 基于对企业发展目标的理解。 三个制定: 自己定目标; 自己定任务; 自己定计划。,现代企业的上下级关系,“目标”与“任务”,什么是“目标”? 什么是“任务”? 问题: 您的
6、公司是目标型还是任务型企业? 关键词: 必须区分目标与任务!,目标与任务混淆的后果,业务部,监查部,案例一:,案例二:,共同的目标?,多做业务,抓吃回扣,目标管理 Management by Objectives,将组织变成目标一致、绩效导向的团队; “哈佛商业评论”研究表明: 凡采用目标绩效管理的公司,比起没有采用目标绩效管理的公司,具有更高的盈利,更好的资金流动,更强的股票绩效和市值。,二、定义目标绩效管理,问题,为什么需要绩效管理? 为什么需要绩效考核?,薪酬的功能,保健功能; 优点:计算方便,管理容易; 缺点:埋没人才、遏制潜能。 激励功能: 优点:发掘人才、提高潜能; 缺点:计算复杂
7、,管理困难。 关键词: 高保健、低激励或低保健、高激励,企业的薪酬改革方向二者必须和只能选其一!,新旧薪酬体系的对比,原有体系的优点: 在中国多年形成,熟悉、方便、简单; 原有体系的缺点: 高保健、低激励,难以支持企业发展; 新体系的优点: 低保健、高激励,能够支持企业发展; 新体系的缺点: 在中国刚刚形成,陌生、麻烦、复杂。,绩效考核与绩效管理,不能将绩效考核等同于绩效管理; 绩效考核只是绩效管理的一部分; 只做考核而忽略其他环节失败! 关键词: 绩效考核不等于绩效管理!,绩效管理是什么,绩效管理是一个持续的交流过程; 过程由下属和经理达成协议保证; 协议的内容: 1、期望下属完成的实质性工
8、作目标; 2、下属工作对公司总体目标的贡献; 3、明确说明“工作完成得好”的含义; 4、下属和经理如何完善和提高绩效; 5、明确以什么标准来衡量工作绩效; 6、排除可能的障碍及设定奖惩激励。,绩效管理不是什么,经理要求下属做的一项工作; 迫使下属更努力工作的棍棒; 只在绩效低下时使用的工具; 一月或一年一次的填表工作。 关键词: 绩效管理是团队间持续沟通的过程!,绩效管理与企业的关联,企业发展方向和战略目标; 企业年度战略目标和规划; 企业的工资、奖金、福利; 各级员工升、降、调、离; 企业的人力资源开发计划; 企业的财务计划预算过程。,绩效管理的工作循环,从计划开始以回顾和考核结束; 绩效管
9、理最有效的环节: 计划和评价中间的环节沟通。 关键词: 去掉沟通就不是绩效管理!,三、目标绩效管理系统,目标绩效管理结构,强化措施 (A&P),人员发展计划 (MP),绩效考核 (P.A .),目标管理 (MBO),认同管理 (MBA),过程管理 Process Manager,(1)目标管理,目标管理的流程,明确并制定企业的商业发展战略目标; 将企业的愿景和战略分解为组织目标; 分解企业和组织的目标到每一个岗位; 企业各功能模块和岗位员工认同目标; 对目标绩效而不是其它标准考核员工; 依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。,目标的确定,方向的确定(传宗接代); 目的的确定(结婚生子); 分析的确
10、定(百里挑一); 标准的确定(门当户对); 时效的确定(2月结婚3月生子)。 关键词: 以总目标为原则!,目标确定的原则,原则一: 宏观目标必须方向明确、令人鼓舞; 原则二: 年度目标必须量化质化、可被分解。 关键词: 企业发展战略目标必须清晰!,目标确定的误区,宏观目标指标惊人吹破牛皮; 年度目标模糊不清无所适从; 战略目标绝对保密无人理解; 部门目标互不支持各自为政; 个人目标行政指令缺乏回路。,企业目标的确定,公司未来5-10年的奋斗方向; 公司和竞争对手的互动关系; 全体员工必须认同的价值观; 公司股东董事会的核心关注; 可以质化量化的决策和计划; 建立企业文化和团队的依据; 各级员工
11、思想和行为的准则。,目标的分解,量化全公司的总体目标为阶段性目标; 分摊量化以后的公司目标到所有部门; 部门将量化以后的公司目标分派到岗; 部门岗位对量化的目标任务落实检查。,目标对立及不相关,公司的战略目标: 提高市场份额40% 销售额增长50% 成本降低10% 用工人数减少10% 保留发展骨干人员,人力资源部目标: 费用增加50% 人员增加50% 设备增加50% 奖金增加50%,目标对立及不相关,公司的战略目标: 提高市场份额40% 销售额增长50% 成本降低10% 用工人数减少10% 保留发展骨干人员,市场部战略目标: 改善部门电脑设备 严格执行考勤纪律 撤消重点客户部,岗位描述与目标承
12、诺,部门、岗位描述: 界定性文件(五表三指引); 工作目标承诺书: 标的性文件( SMART 原则)。 关键词: 先界定、后标的,缺一不可!,目标设定的SMART原则,S:Specific 明确可行的 M:Measurable 能够衡量的 A:Attainable 可以达成的 R:Related 结果导向的 T:Time-Bound 时间限制的,(2)认同管理,目标的承诺,员工认同原则,员工必须明确公司和部门的目标; 根据职务说明自己制定工作目标; 员工经理讨论工作目标达成一致; 认同后双方签字并确认评估时间。 关键词: 员工参与是制定目标的最高原则!,认同管理4项原则,凡没有双方认可的目标,
13、不能称为绩效目标,也不能列入考评的对象; 凡是双方认可的绩效目标,应当由量化的或者质化的标准,并且双方理解一致; 凡是双方认可的绩效目标,双方应当明确完成的好处,不能完成的后果,确立“评估标准”和考评时间; 签字。,业绩目标的可衡量性,量化(定量): 业绩数额; 经营频率、周期; 质量管理标准; 成本数额,百分比; 耗费资源,时间度量; 管理投入资金; 产出效益数额。,质化(定性): 被决策层批准接受; 被部门采纳执行; 被市场、客户接受; 按时得到反馈; 能够观察的结果; 无形资产价值; 潜在附加价值。,目标的分类(1),必须要求目标: 对决策成功具有强制性作用的目标; 如达不到这些目标,决
14、策就会失败, 这就是“必须要求目标”; 必须确定满足这些目标的选择方案。,目标的分类(2),愿望要求目标: 不很关键,却是愿望所要达到的目标; 在决策中,需要另外的分类方法分出。,工作目标的沟通,沟通前的准备,估量员工的绩效能力,明确沟通的目的,通过沟通达到共识,面谈的技巧,初始性目标沟通的步骤,营造和谐的会谈开始的气氛; 清楚说明此次要讨论的目的; 逐个沟通每一项工作的目标; 不断地观察对方的反应状态; 要求对方作出判断或者认同; 请对方提出设想及资源需求; 双方约定第一次检查的时间; 签字。,会谈的技巧,经理应该鼓励员工的参与; 认真聆听员工的看法设想; 关注员工的特点以及长处; 用专业语
15、言,客观性评价; 注意始终保持平和的态度; 是双方的沟通而不是讲演。,与员工达成一致(1),概述讨论的目的和有关信息: 概述部门和自己的主要目标; 明确提出对员工的工作期望。 鼓励员工参与并提出建议: 倾听员工的意见,鼓励说出顾虑; 通过提问,摸清员工的问题所在; 对于员工的抱怨要进行正面引导; 站在员工的角度了解对方的感受。 讨论每项目标并达成一致: 鼓励员工参与,以争取他的承诺; 对每项目标设定考核标准和期限。,与员工达成一致(2),就行动所需的资源达成共识: 帮助员工去克服主观障碍; 讨论完成任务的具体计划; 提供必要的支持以及资源。 总结讨论的结果和跟进日期: 确保员工已充分理解目标与
16、任务; 与员工确定何时跟进和检查进度。,(3)过程管理,企业管理的误区,黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫? 你办事、我放心? 管理的设计、管理的学习; 管理的实施、管理的成效。 我们总是忽略设计与学习! 发现问题、找到方法; 设计过程、使用工具。 我们总是忽略过程与工具!,谁在管理企业,很少人关注企业中的具体问题; 很少人关注计划的过程及跟进; 许多企业是由会计人员在管理。 关键词: 管理就是协调人员、战略、运营三个流程,领导必须参与到流程中去。,执行力的作用,如果竞争对手在执行方面比你做得更好,它就会在各方面领先于你! 资本市场不欢迎所谓的长期战略。执行已成为企业成功的关键因素。 缺乏执行文化的企
17、业将遭遇重重困难,而它们很可能会把挫折归咎于其他原因。,执行是什么,执行不只是战术,是一门学问、一个系统,必须充分融入到公司的各个方面,渗透到战略、目标和文化等各个层面。 领导必须是积极的执行者。许多领导对执行缺乏理解和实践,这犹如在没有地基的地方造房子。,为什么执行被忽视,执行如此重要,为什么被忽视?问题在于执行这个词听起来不那么“高级”。 领导者总是喜欢制定“战略”,然后把执行交给手下。 只有适当的人在适当的时间关注适当的细节,才能真正落实一项计划。,必须明白:除非能使计划变为现实,否则你的工作没有任何意义! 一家公司制定了新的战略,CFO将数字指标传达给各级下属。一旦有情况,他马上要求执
18、行者改进。 根据传统管理标准,他没错,根据执行型企业标准,他一无是处!,执行文化带来的区别,领导者的七条基本行为,了解你的企业和员工; 坚持以事实为基础; 确立明确的目标和先后顺序; 跟进; 对执行者进行奖励; 提高员工能力和素质; 了解你自己。,建立文化变革的框架,当企业出现问题时,第一反应就是对企业文化的变革。必须意识到企业的“软件”(信念和行为习惯)的作用丝毫不亚于硬件部分。 企业中如果软件没有到位,硬件(战略和结构)也无法发挥作用。多数企业文化变革的失败,就在于没有将文化与企业的实际业绩相结合。,不能托付他人的工作人员配置,很多因素是企业无法控制的,因此,就更应该对能够控制的因素:员工
19、素质,尤其是关键岗位的员工的素质严加控制。 人才是最重要的财产,是企业取得进步的重要保证。他们的判断、经验和能力在很大程度上决定公司的命运。,在战略和运营间建立联系,人员流程比战略或运营流程更重要。如果人员管理流程出了问题,你将永远不可能发挥企业的潜力。 人员流程要完成三方面的任务: 1、对个人进行深入而准确的评估; 2、为培养新的领导层提供指导性框架; 3、填充领导输送管道。,将人员与运营结合,战略的基本目标非常简单:为企业赢得更多的客户,建立可持续的竞争优势,同时为股东获得丰厚回报。 战略定义企业发展方向并为此做好准备。但为什么许多战略最终都以失败告终? 再好的战略得不到有力执行,就无法达
20、到预期目标。 好的战略不是简单的数字组合。你必须对实际操作过程、市场现实、现有资源和企业强势弱势等问题有深刻的了解。,如何进行目标管理的督导,步骤: (1)讲授; (2)演示; (3)让对方尝试; (4)观察对方表现; (5)称赞及指导。,制定战略计划,如果能够把战略要素清晰定义,最复杂的战略也可以用一页纸完整表达。 不能在20分钟内清楚描述你的战略,就等于没有制定出任何战略。 世界上不存在复杂的战略,存在的是对战略复杂的认识。战略本身并不复杂,所有的战略都可总结为几项简单的要素。,谁来制定计划,有效的计划应当由执行者制定。职能人员帮助收集数据和进行分析,但领导必须亲自制定战略计划的核心部分。
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