3第三章管理的基本职能.ppt
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1、1,企业管理,河南农业大学 机电工程学院 交通运输系 姚新胜 副教授 enterprise_ February 19,2,本章的主题是:,管理职能划分 决策的一般概念、决策的过程 计划的一般概念、编制程序、执行与调整 组织的涵义、设计及管理组织的类型 控制的一般概念、控制的过程及要求 领导的内涵、领导者的素养、领导方式及其理论 激励理论与激励方式,第三章 管理的基本职能,3,现代管理学指出,管理的职能由计划、组织、控制、处理(协调)四大部分组成。,其中控制即为保证实际工作与计划、组织工作相一致而采取的一切行动,而处理(协调)正是对执行过程中所发生的一切事项的协调处理与考核。图1是现代管理职能的
2、示意图。,管理的职能就是管理的职责与功能。,4,管理职能 (Functions of Management ),管理的职能就是管理的职责与功能。 受到法约尔的影响,大部份的学者倾向于把管理的职能分四大项。 规划(planning)是设定组织的目标,研拟达成目标的策略,并建立机制以协调达成组织目标的活动。 组织(organizing)是决定达成组织目标必须执行的任务,由谁来执行,这些任务如何加以群组,谁必须向谁报告,由谁来做决策。 领导(leading)则是激励员工,指挥他人的活动,选择有效的沟通管道,和解决冲突。 控制(controlling)则是监督组织的绩效,并与原先设定的目标相比较,修正
3、偏离标准的地方,以使组织朝既定目标迈进。,5,第一节 决策,一、决策的一般概念,二、决策过程与影响因素,6,第一节 决策,一、决策的一般概念,(一)决策的概念,所谓决策,是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 这个概念包含以下几层含义: 1.决策的主体既可以是组织,也可以是组织中的个人。 2.决策要解决的问题,既可以是组织或个人活动的选择,也可以是对这种活动的调整。 3.决策选择或调整的对象,既可以是活动的方向和内容,也可以是在特定方向下从事某种活动的方式。 4.决策涉及的时限,既可以是未来较长的时期,也可仅仅是某个较短的时段。,7,第一节
4、 决策,(二)决策的类型,决策的调整 对象涉及时限,战略决策,战术决策,决策的类型,决策主体,决策需解决的问题,组织决策,个人决策,跟踪决策,初始决策,第一节 决策,8,决策的类型,1.按时间长短分:长,中,短。 2.按层次分: 高层战略决策 中层管理决策 基层日常技术性的业务决策 3.按形态性质分: 程序化决策 非程序化决策无常规可循的一次性决策,如某市场的开拓,某新产品开发。,第一节 决策,9,4.按确定性程度分: 确定型决策:影响因素是可控的,可预先肯定其执行结果的决策。 风险型决策:决策存在不可控因素,可能遇到各种不同的情况引起不同的结果,对各种不同情况可预计它们发生的概率,因而决策效
5、果具风险性的。 不确定型决策:与风险型决策类同,不同之处是它对各种情况出现的概率无法估计,因而其结果是完全不能确定的。 5.按时态分: 静态决策:仅就某一时点的状态所作的一次性决策。 动态决策:(序贯决策)是考虑到时间推移,针对在执行过程可能顺次发生的不同情况,而采取相应措施的一系列相互联系的多个决策。,第一节 决策,10,6.按目标多少分:单目标、多目标决策。 7.按业务范围和经营活动的不同分类: 产品决策:技术决策、促销决策、投资决策等。,第一节 决策,11,二、决策过程与影响因素,(一)决策过程,第一节 决策,12,第一节 决策,(二)影响因素,1环境,2过去决策,3决策者对风险的态度,
6、4组织文化,5时间,第一节 决策,13,决策的基本准则,理性的决策,有限的环境因素,可接受的行动方案,人的能力,时间与成本的制约,非完全的信息,组织目标,竞争对手信息的有限性,有限的技术因素,第一节 决策,14,决策方法,定性,专家会议法,德尔菲法,头脑风暴法(brainstorming),电子会议法,定量,确定性决策-线性规划,不确定性决策-悲观、乐观、最小后悔值,风险型决策-决策树分析,第一节 决策,15,第二节 计划,一、计划的一般概念,二、计划的编制程序,三、计划的执行与调整,第二节 计划,16,第二节 计划,一、计划的一般概念,(一)计划的定义,计划(Plan)包括定义组织的目标;制
7、定全局战略以实现这些目标;开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。计划既涉及目标(做什么),也涉及达到目标的方法(怎么做)。,(二)计划的目的,1.给管理者和非管理者指明方向。 2.展望未来,预见变化,减小不确定性。 3.减少重叠性和浪费性的活动。 4.计划设立目标和标准以便于进行控制。,第二节 计划,17,第二节 计划,(三)计划的类型,1.战略计划与作业计划 (根据计划的广度 ),2.短期计划与长期计划 (根据计划的时间框架 ),3.具体计划与指导性计划 (根据计划的明确性),第二节 计划,18,计划的分类 按时间框架:长期、中期和短期计划,修正计划,第二节 计划,19,计划工作的
8、特点 计划工作的首要性 计划工作的普遍性 计划工作的重要性,第二节 计划,20,计划的作用与要求 作用: 计划是管理者进行指挥的依据 计划是管理者实施控制的标准 计划是降低未来不确定性的手段 计划是提高效率与效益的工具 计划是激励人员士气的武器 基本要求 计划必须具有可行性 计划要有明确的指导性 计划应有足够的预见性 计划要有突出的目的性,第二节 计划,21,要素,规定内容,考虑要素,举例(销售计划),目标,行动结果,生存发展需要,制约条件,实现年销售额5000万元,本地市场占有率达到50%。销售利润达到600万元。,任务,行动内容与实现目标的具体活动,目标与任务的因果关系,1.促销宣传 2.
9、 建立专卖店3.赠送部分产品,扩大影响 4.改进服务,方针措施,行动方针与措施、备选方案,实现目标的方法,1.批发优惠 2. 现金付款优惠3.销售提成 4.折扣让利,实施者,执行任务的部门或个人,职能与分工,责权分配等,销售部负责促销和专卖店的建立,生产部门负责生产产品,步骤,活动开始结束时间及其衔接,任务的衔接关系及所需时间跨度,3月份刊出广告,5月底建立3家专卖店,预算,任务所需资源数量,考虑现有资源的情况,销售人员10人,服务人员20人,营业面积300m2,流动资金1000万,广告费300万,计划的构成:目标、任务、方针措施、实施者、步骤、预算,第二节 计划,22,二、计划的编制程序,(
10、一)收集资料,为计划的编制提供依据 (二)目标或任务分解 (三)目标结构分析 (四)综合平衡 (五)编制并下达执行计划,第二节 计划,23,三、计划的执行与调整,(一)目标管理 目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是经常用到的一种重要的、有效的执行计划的管理技法。 (二)滚动计划法 滚动计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。,第二节 计划,24,第三节 组织,一、管理组织概述,二、组织结构设计,三、管理组织类型,第三节 组织,25,第三节 组织,一、管理组织概述,(一)组织的含义,所谓组织,是指人们为了达到一项共同目标建
11、立的组织机构,是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。它包括对组织机构中的全体人员指定职位,明确责任,交流信息,协调其工作等。,有三层含义: 组织作为个整体,具有共同的目标。因此,在管理活动中一个组织机构的建立、撤销、合并等,都必须服从于组织的目标; 完成组织目标的业务活动和主要责任是决定各级组织权责范围的基础; 决定组织效率的两个主要因素是组织内的信息交流和协调配合。,第三节 组织,26,第三节 组织,(二)组织的要素,1共同的目标。,2人员与职责。,3协调关系。,4交流信息。,第三节 组织,27,第三节 组织,(三)组织的实质,组织的实质在于它是进行协作的人的集合体,表现为充分发挥
12、人的主动性、积极性和创造性。组织成员为实现共同的目标而有效地工作,组织机构运行高效化。,组织高效化的衡量标准: 1.管理效率高,层次简明合理,很少出现扯皮现象。 2.信息传输迅速而准确。 3.人员任用合理,人与人之间关系和谐、协调。 4.整体组织的目标和计划已被组织工作分解下去,使得目标和计划的完成有了切实保障。,第三节 组织,28,第三节 组织,二、组织结构设计,(一)组织设计的任务,(二)组织设计的依据,(三)组织设计的原则,第三节 组织,29,第三节 组织,(一)组织设计的任务,提供组织结构系统图 各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。,编制职务说明书 各管理职务的
13、工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系,要求担任该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。,第三节 组织,30,第三节 组织,(二)组织设计的依据,1、战略 2、环境 3、技术 4、组织规模与组织所处的发展阶段,第三节 组织,31,第三节 组织,(三)组织设计的原则,1.因事设职与因人设职相结合的原则,2.权责对等的原则,3.命令统一的原则,4.有效管理幅度与有效管理层次的原则,5.集权与分权管理相结合的原则,第三节 组织,32,第三节 组织,三、管理组织的类型,(一)直线制组织,(二)职能制组织,(三)直线职能制组织,(四)事业部制组织,(五)矩阵
14、制组织,(六)多维组织,第三节 组织,33,第三节 组织,(一)直线制组织(Line-system),组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令,而不设立专门的职能机构。,优点:结构简单,权责明确、领导从属关系简单,命令与指挥统一,上呈下达准确,解决问题迅速,业务人员比重大、管理成本低 缺点:没有专业管理分工,对领导的技能要求高,领导容易陷入实务主义,不能集中精力解决企业的重大问题。 适应对象:小型企业、个体工商户,第三节 组织,34,第三节 组织,(二)职能制组织( Staffing System ),职能制结构是按
15、分工负责原则组成的机构,各级行政负责人都设有相应的职能机构,这些职能机构在自己的业务范围内,都有权向下级下达命令和指示。因此,下级行政负责人,除要服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能机构的指挥。,优点:促进管理专业化分工,解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾,使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来,集中精力思考重大问题,提高管理成效。 缺点:破坏了命令统一的原则 适应对象:无,第三节 组织,35,第三节 组织,(三)直线职能制组织( Staffing System ),以直线制为基础,在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门,分别从事专业管理。直线管理人员对下级发布命令,指令;
16、职能管理人员对下级进行业务指导,以贯彻直线管理的指示、意图,起参谋作用。,优点:在保持直线制统一指挥优点的基础上,吸收了职能制发挥专业管理部门作用的长处 。 缺点:各职能部门之间横向联系较差,容易发生脱节和矛盾。特别是当各职能部门分别隶属于不同的行政领导时,仍然存在多头领导的问题。 适应对象:中型企业,第三节 组织,36,第三节 组织,(四)事业部制组织,把企业的生产经营活动,按照产品种类或地区划分,建立事业部。 各事业部实行相对独立的经营,有独立的产品或市场,实行独立核算,每个事业部都是一个利润中心。,是一种“分权式”组织形式: 公司最高管理机构负责重大方针政策的制定,掌握影响公司成败的重大
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