团队学习实验室教练辅导.ppt
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1、构筑卓越组织绩效能力之 团队学习实验室,目 录,第一部分 团队学习实验室介绍 - 背景与原理 - 学习方式 - 学习流程 - 辅助手段 - 案例分享,成人学习的三大矛盾 工学矛盾 个群矛盾 学用矛盾,我们该怎么办?,学习的绩效如何提升?,重要人物的影响,22%,困境,20%,其它,9%,培训,7%,真实挑战性的工作,42%,人们如何学习和发展?,资料来源:创造性领导力中心,通过 教室 在职培训 教练 自我学习 试验 困难/失败 ?,企业员工学习的80%发生在工作和工作流程中,企业学习的发展,从 把“员工带入学习”模式 到 把“学习带入工作”模式,企业学习场所和中心的转移,学习的四大使命: 学会
2、追求知识 学会做事 学会协作 学会发展,什么叫学习? 學習,学习循环模式(科尔博,Kolb),反思,明智地“行动”,深刻地“反思”,总结,计划,行动,最有效的学习是将行动、反思与分 享整合在一起的组织学习,行动学习,行动学习法是学习知识、分享经验、创造性研究解决问题和实际行动四位一体的方法,学习从学习者自己工作中的实际问题开始,经过学习和反复思考、研讨,逐步理解问题并制定解决问题的方案,最后付诸行动。通过一段时间的行动后,在进行总结、反省,找出问题和解决问题的对策,在付诸行动。如此不断反复,构成行动学习的全过程。,“行动学习”,有一个清晰而公认的创始人,他就是爱因斯坦的学生,英国的瑞文斯教授。
3、瑞文斯关于行动学习的基本思想是: L (Learning)=P (programmed knowledge)+Q (Questioning insight) 学习=成形的知识(指导与教授)+共同思考富有洞察力的问题(分享与反思),行动学习他让传统培训退位,它让组织学习登台,传统培训 先“学”后“用” 应用围着理论转 以老师为核心 以个人为核心 老师是内容专家 不同主题的“机械组合”,行动学习 在“用”中“学” 理论围着应用转 以学员为核心 以团队为核心 老师是过程专家 同一主题的“连续剧”,没有行动就没有学习,没有学习就没有合理而自觉地行动,行动学习:从行动学习中受益的企业,美国通用电气公司
4、花旗银行 壳牌石油公司 霍尼韦尔公司 强生公司 AT&T公司 IBM公司 西门子公司,通用电气公司照明集团最早的案例。 1989年1月,在杰克韦尔奇为实施“群策群力”政策而专门聘请的外部顾问的指引下,通用电气公司照明集团负责人确定了第一次“群策群力”会议要解决的问题如何通过减少不必要的机构来加快产品开发速度。 这次会议由工程部副总裁(负责产品开发)、人力资源部副总裁和负责人力资源开发的人担任“项目经理”,参加会议的人由5个主要产品开发团队的成员组成,这些人本身也是跨职能的(分别来自工程、制造、市场、财务、采购等部门)。 在召开会议之前,所有参与者都收到了一份提前阅读的资料,包括几篇文章、“群策
5、群力”的背景和5个团队各自的产品开发总结表等。 会议开始后,先由照明集团负责人通过一些财务和战略上的图表,指出了公司面临的主要挑战和机遇。随后,制造、市场和工程3个部门的副总裁开始分别介绍部门计划,以及这些计划是怎样与照明集团的总体战略结合在一起的。对于大多数参加会议的人来说,他们第一次拥有了对照明集团总的看法。为了激励他们进行讨论,问题都以“圆桌小组”的形式提出,这样就不用非要一个人来打破僵局了。 在激烈的讨论后,高级主管全部离开,只剩下产品开发团队的人。他们要进行头脑风暴,想出所有阻碍进程的事情,然后把各项内容进行分类,并按“发生的现实可能性”和“对新产品开发和工期质量的影响程度”进行排序
6、。 在第二天的会议上,各个团队的部分成员要准备介绍他们最有意向的想法。同时,其他人要找出各团队的建议对各职能部门工作可能产生的影响。这会使一些建议统一起来,因为人们发现,在所有团队中,挡路的都是同样的机构障碍。然后,所有参与者一起讨论这些建议,找出重要的。 之后,高级主管们要返回会议室,由提出建议的人介绍建议,并再次讨论。在每个建议讨论结束时,主持会议的照明集团负责人都要做出“通过或不通过”的决策,然后,各组中的自愿者将有权实施这些建议。对于大多数参与者来说,这是令人惊骇的程序,几乎没有人相信这是真的。 这次会议中,照明集团的高级主管们得到了许多有意义的建议。比如,在会议期间,他们发现,每个新
7、产品开发团队每个月都要花一半的时间,分别准备和召开同各个职能部门的评审会议,而不是进行新产品开发。当某人或某个团队建议将这些评审合并时,集团负责人马上就同意了。 会议结束后,高级主管们都感觉到,他们从参与者身上感受到了源源不断的力量。,学习实验室设计原理,在实践中学习 亲自去做才能掌握 读书和参加培训不能让你们真正将这些技能内化 创建了一个练习的环境,学习实验室介绍,“学习实验室”来自于学习型组织理论在企业实践中的第一个成功案例由“学习型组织之父”彼得圣吉和“质量之父”埃德华戴明博士合作主持的福特公司“林肯大陆”汽车项目,Peter Senge,W.E. Deming,“学习实验室”产品曾获得
8、美国“人力资源发展项目设计金奖”、加拿大“年度学习设计最佳奖”。 有近20年的历史,已被30多个国家和地区、20多个行业、1000多家企业(包含大量世界500强企业如IBM,惠普,微软等)所采用,大幅提高了参与团队的绩效。,学习实验室介绍,林肯大陆汽车的硬性指标,非常满意的客户率 78% 85% +7% 一千辆车中的出错率 1461 1025 -30% 令客户惊喜的新设计 26% 40% +53%,1994,1995,(新产品开发),按时投放的部件 50% 98% (提前了一个月) 准时正确设计的部件率 40-60% 93% 首次产品质量问题 55 28,指标,林肯汽车成绩,林肯大陆汽车的硬性
9、指标,客户报价回应时间,UTA,虽然人们不可能正确预见即将发生的事件,却有可能更有效地管理变化过程。 韦尔奇,需要建立一套概念、工具和技术,用来促进迅速的高速和适应。,T,E E,E E E,E E E E,输出需求,输入需求,输出方案,输入决定,改善心智模式,团队学习,系统思考,自我超越,共同愿景,70%,70%,70%,70%,70%,70%,34.3%,34.3%,执,行,反,馈,学习之轮,学习智障,局限思考 归罪于外 缺乏整体思考的主动积极 专注于个别事件 煮青蛙 从经验中学习的错觉 管理团体的迷思,戴明博士曾经说过 “我们组织中面临的90%的问题都是和人的问题, 诸如交流和情感相关。
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