以人为本的人力资源发展能力.ppt
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1、1,领导力之根本,以人为本的人力资源发展能力,提 升 领 导 力,第二次创业之关键,2,引 言 以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本 第一部分 人力资源发展工作的历史经验 第二部分 新一轮发展对人力资源发展提出了很高的要求 第三部分 在人力资源发展方面正在作出新的努力 第四部分 在人力资源发展方面存在着不容忽视的问题 第五部分 面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,主 要 内 容,3,引言:以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本,领导力核心要素:,1. 物流报国的使命感 2. 追求品德高尚、能力高超的自我管理 3. 推进现代企业持续发展的文化变革能力 4. 以人为本的人力资源发
2、展能力 5. 富有远见的决策能力 6. 基于系统整合与优化的执行能力 7. 着眼于解决问题的领导方法创新能力,4,引言:以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本,领导力核心要素模型,自我管理,文化创新,育人 用人,决策,执行,灵魂,根本,关键,保证,智慧,基石,源泉,使命感,领导方法,5,以人为本的人力资源发展能力,是指把人的发展作为企业发展的根本动力和根本目标,按照“八个人”的工作思路,着眼于创新制度和完善机制,关心员工需求,提升员工素质,激发员工潜能,实现人与企业共同发展的领导能力。,引言:以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本,6,以人为本的人力资源发展能力基本内涵:,引言:以
3、人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本,基本方法,基本内容,基本思路,根本目标,实现员工与企业的共同发展,以“八个人”的工作机制为指引,关心员工需求、提升员工素质、激发员工潜能,依托人力资源管理,创新制度、完善机制,7,企业新一轮发展战略目标能否实现,从根本上说,取决于人力资源管理。,人力资源管理是最重要、最艰难的管理工作。,人力资源管理极端重要!,引言:以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本,8,人力资源管理是难度最大的工作。 企业提升领导力的重要目标是破解这一难题。,引言:以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本,9,第一部分 企业人力资源发展工作的历史经验,10,企业的成功
4、,在于通过卓有成效的人才工作,形成了对人才的较强的凝聚力,在国内同行中形成了人才高地和人才工作比较优势。,一、企业人力资源发展工作的历史经验,11,1、五湖四海,广纳贤才。,建厂初期从全国各大厂抽调人才。 坚持每年招聘一定数量的高校毕业生。 建立全国第一家联合培养博士后人才基地。 赴海外招聘高层次人才。,一、企业人力资源发展工作的历史经验,12,2、紧贴需求,全员培训。,建厂初期的工人培训,建厂初期的干部培训,适应性培训(基础培训) 实践性培训(工作培训),企业培训的成功做法,提高性培训 考核、考试、评议上岗,科学制定培训规划与年度计划 以继续教育带动员工整体素质提升 强化新进大学生三年培养,
5、推行技能人员“Y”型培训模式 重点推进核心人才培养,一、企业人力资源发展工作的历史经验,“七边”工程:即边关停、边生产、边减员、边培训、边改革、边解决历史问题、边建设。,13,3、“对标“、“找差“ ,持续提升人力资源效能,企业的动态定员管理,在优化劳动组合中,进行现场的取消、合并与重新安排 根据工艺设备的发展,不断调整人机比例 严格岗位业绩考核,实行优胜劣汰 对部分间歇性作业的劳动岗位,实行最低岗位定员制,辅以机动队支援 创造动态定员管理的大环境,建立配套机制,一、企业人力资源发展工作的历史经验,减员分流:从27000人减到4000人、3200人 领导人员编制:从230人减到60人、40人,
6、14,4、 按劳分配,效率优先,兼顾公平。,1988,1993,2002,2003,推行工效挂钩制,推行岗薪工资制,推行岗位工资制与能级工资制,引入“行业工资水平”概念,一、企业人力资源发展工作的历史经验,2007年5月,分公司推行岗位工资制、能级工资制,15,5、 明智通达,实事求是,大胆创新用人机制 。,1984,建立300人后备干部队伍,1984,推行干部分层管理,实行干部任期制,1986,推行单职制,并设立专务岗位,1995,提拔35岁左右的年轻干部进入集团领导班子,一、企业人力资源发展工作的历史经验,16,6、建立健全“双通道”机制,营造人才辈出的良好环境。,“焊神”曾乐,工人发明家
7、孔利明,管线钢专家陈钰珊,工人发明家韩明明,工人发明家王军,Who is the Next ?,一、企业人力资源发展工作的历史经验,17,第二部分 企业新一轮发展对人力资源发展提出了 很高的要求,18,战略目标 成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的国际公众化公司;成为世界500强中的优秀企业。,规划期目标2007-2012年 力争2012年形成8000万吨的产能规模,销售收入达到500亿美元以上,利润总额达到50亿美元以上,物流主业综合竞争力进入全球前三强,进入世界500强企业200名以内。,二、企业新一轮发展对人力资源发展提出了很
8、高的要求,19,一条主线: 围绕“规模扩张”这一未来发展的主线。,两个转变: 实现从“精品战略”到“精品规模”战略的转变。 实现从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变。,一个落脚点: 大力提升企业综合竞争力,引领中国物流行业发展。,二、企业新一轮发展对人力资源发展提出了很高的要求,20,企业要加快实施新一轮战略规划,对人力资源的支撑作用提出了新的要求。具体来说,我感到这个要求集中体现在四个方面: 一是规模扩张战略对人力资源储备的要求; 二是多元产业发展战略对适合不同产业特点的薪酬激励机制的要求; 三是提升职能体系运作效率对专业化人才的要求; 四是兼并重组后的单元对管理、经营、
9、技术领军人才的需求。,二、企业新一轮发展对人力资源发展提出了很高的要求,21,第三部分 企业在人力资源发展方面正在作出新的努力,22,1、全面推进领导人员管理制度创新,2006年,企业提出加强后备人选培养的五项措施。,2007年,建立较为完整的领导人员管理制度体系,在后备人选选拔和领导班子分析方面获得重大突破。,三、企业在人力资源发展方面正在作出新的努力,2003年,下发领导人员选拔任用管理办法(试行)。,2004年,提出领导班子和领导人员队伍“双优化”建设的目标与思路。,2005年,开展“四好”班子创建活动和保持共产党员先进性教育活动。,2008年,提出后备人选工作新思路。根据企业新一轮发展
10、需要,按照“分类梳理、分层发现、按需储备、按专业培养”的新思路,有针对性地发现、培养、储备优秀的管理后备人才,确保各关键领域 领导人员职位更替有序、后继有人。,23,2004年,集团总部35个主管岗位实行公开竞聘。,2、完善岗位配置与层级体系,2005年,企业物流主业推进人力资源管理一体化,开始统一岗位名称序列和层级架构。,2006年,形成覆盖整个集团公司范围的岗位层级体系。,三、企业在人力资源发展方面正在作出新的努力,24,2007年,企业对各子公司管理人员实行目标薪资制。,3、强化绩效与薪酬管理,凸显激励作用,2004年,企业明确各子公司确定工资发放水平所必须遵循的原则,强调要进行有效的监
11、控。,2004年,2006年,企业提出新的工资总额管理办法。,2007年,2006年,强化绩效与薪酬管理,三、企业在人力资源发展方面正在作出新的努力,25,4、优化成长环境,促进人才发展,企业召开第一届人才工作会议。,企业实施“三年千名新技师培养计划”。,企业成立人才开发院,决定建立企业领导力发展中心(尚湖村),聘选总部第一批首席管理师,出台培训与人才开发系列制度,评选第四届人才奖。,三、企业在人力资源发展方面正在作出新的努力,26,第四部分 企业在人力资源发展方面存在着不容忽视的问题,27,1、一些管理者在人力资源发展上的精力投入不够。,四、人力资源发展方面存在着不容忽视的问题,重业务,重管
12、理,重使用,轻人员,轻发展,轻培养,28,大院里调不到院外, 上海的调不到沪外, 国内的调不到国外, 外面的很难再回来。 员工顺口溜,2、人力资源发展的部分机制不够完善。,员工激励机制,激励缺失。 激励不到位。 激励过度(过犹不及)。,员工职业生涯发展机制,缺乏系统设计。 管理者关注与参与不够。,员工内部流动机制,部分机制不够完善,四、人力资源发展方面存在着不容忽视的问题,29,3、一些管理人员人才观不够科学。,唉!想干点事, 没有机会!,唉!想干点事, 没有人才!,四、人力资源发展方面存在着不容忽视的问题,30,还有哪些问题呢?,BRAIN STORM,31,第五部分 面向未来的人力资源发展
13、我们如何应对挑战,32,1、集中足够精力,立足于人力资源发展。,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,用制度固化,把“集中足够精力于人力资源管理”落到实处。 主要领导至少集中三分之一精力于人力资源管理,分管领导全力以赴,所有领导积极参与。,33,人力资源管理的新境界:人力资源发展。 “发展”-最大限度地开发人的潜能。,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,1、集中足够精力,立足于人力资源发展。,34,2、把握好人力资源管理的基本环节。,基本环节,岗位 设计,培养 辅导,选拔 聘用,绩效 管理,职能部门的基础作用,领导人员的主导作用,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,35,
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