修身养性赢在职场管理者四重修炼.ppt
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1、, ,管理者四重修炼,2,交流内容,第一部分 企业发展阶段管理者思维模式 第二部分 管理者发展趋势 第三部分 管理者的角色定位 第四部分 管理者四项修炼,3,困惑:,多年的管理咨询工作经常会遇到一些老板、经理人、人力资源的管理者问我如下的问题: 1、为什么公司推行规范化管理那么难,大家的水平不高,但是离开了他们我去请谁呢? 老板请了几个经理人了,一个比一个贵,没一个留住的,我觉得花冤枉钱 2、咱们的绩效方案是科学,但是我们的员工做不到怎么办? 3、你这个岗位我觉得价值被低估了,应该要涨薪,但是公司的工资体系不是我说了算; 4、每个季度都要绩效考核,有这些时间我们还不如多拜访一个客户,多生产几个
2、产品; 5、都说是用人不疑、疑人不用,但目前500多人了,你说去相信谁? 6、我们这里的员工素质不行,先进的理念他们都不懂,管理更是没有概念 7、做事情没问题,你叫我跟员工谈什么,怎么谈?太难了!算了算了 在回答他们的问题之余会发现一个管理者拥有一个“局”的观念是那么的重要. “不谋全局者,不足以谋一域”古语说得真好!,4,资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识(资本)管理,人 组织建设,外部机会,企业发展阶段,三岁婴幼儿,七岁儿童,十八岁成年,而立之年,1、企业管理需要适应企业状态,人 组织建设,文化建设,5,组织的生命周期,继续成熟,衰 退,提高效率,小公司思维,?,成熟阶段,成长阶段
3、,创业阶段,衰退阶段,小,大,组织规模,领导危机 需要领导,控制危机 多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重,分权危机 需要委派代表,决策和官僚危机 需要处理太多事务 官僚习气,创造性,提供明确的方向,内部系统增加,提高团队工作,资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识(资本)管理,6,企业的发展阶段:,7,企业不同发展阶段对管理要素的要求不同,8,企业的发展阶段(续),管理人员必须认清企业的发展阶段,才能有效的发挥自身的技能和优势,做到循序渐进,长袖善舞。,9,2、管理者的发展趋势,管 理 者,组织化 1、从做事转为做管理 2、从“土豆”转为“土豆泥” 3、从个人绩效转为团队业绩,综合
4、化 1、从单一业务型转为复合型 2、从“机器人”转为“变形金刚” 3、从步兵转为特种兵,职业化 1、忠于企业转为忠于职业 2、机会成本替代直接成本 3、归零心态与自我否定,变革化 1、从观望者转为推动者 2、从参与转为导引 3、事后分析转为提前预测,10,管理者的发展趋势一:组织化,1、从做事转为做管理 2、从“土豆”转为“土豆泥” 3、从个人绩效转为团队业绩,难点: 工作感觉不到“爽” 领导对于能力较强下属的价值观的转变:原有英雄和能人行为如何转移 工作流程化的改进速度,思考:绩效优秀的员工不完全适合做经理,该如何处理?你的企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。,11,管理者的
5、发展趋势二:综合化,1、从单一业务型转为复合型 2、从“机械手”转为“变形金刚” 3、从步兵转为特种兵,难点: 转变的时间与成本较高,无法和现有的要求配套 谁可以成为我在转化中的“教练”,思考:管理者的心声 我总是很忙,转化总需要一定的时间和精力投入,但老总好像并不给我这样的时间和机会,我还是先满足老总让我做事的要求吧。,12,管 理 职 能 类,作为直线经理所需要具备的管理项目类别,运营类,战略类,综合管理的 能力是今后 直线经理能 力要求的必 然趋势,13,发展趋势三:职业化,1、忠于企业转为忠于职业 2、机会成本替代直接成本 3、归零心态与自我否定 难点: 心态的突破,从看重眼前利益转为
6、看重长远,理性对待“不公平”。生活与工作走向同质化,人生观与价值观高度统一。,14,资产,负债,0,+,18,30,25,20,27,35,40,70,60,50,80,90,100,年龄,24,西方与国际的成年年龄,可惜国内不支持,此时资产为“零”。,通过中级、高级教育,十年寒窗后进入社会,资产为“小负数”。,经历失败与挫折,学会自我管理,并运用专业知识,学会定位,期望获认同与赏识,而立之年,清晰定位,获得重用并提升,年富力强;但由于组建家庭,获得再教育等原因,住房、学习成本上升,债务最重,努力工作获取经验与尊重,资产的快速积累。职业提升面临广博与精深,并学会投资与理财。重新择业难度加大,竞
7、争力下降。,事业高原,调整知识结构并寻求创新,资产稳步增加,速度放缓。,事业渐进顶峰,财富获取速度降低,咨询与专家角色定位,理财重于冒险,培养新人,回报减少,着手退休并培养新人,成为: 顾问、专家 讲授、传道 编书、求学 寻求新的生活,规划二次人生。富足并多彩的后半生开始,着眼于心情与健康,财富不再成为考虑因素。,为使晚年幸福,必要时将资产抵押,“儿孙自有儿孙福”,线性职业生涯,生涯曲线图,15,直线经理的发展趋势四:变革化,1、从观望者转为推动者 2、从参与转为导引 沟通是至关重要:沟通永远不嫌太多。 3、事后分析转为提前预测,经理如何对待 “愤怒的客户”,思考: 一般说来,包括直线经理的中
8、层管理者是改革的“死亡之区”,难以成为改革的力量。为什么?一是中层管理者是资源的现有控制者、是现状的最大收益者,也是改革中的最大失利者;二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道,改革将破坏这条路径。但变革是一定要发生的。,3、管理者的角色队长兼教练,关键业务执行官(“特种兵*”) 部门建设者(团队/氛围/绩效) 工作教练兼培训教师 沟通桥梁(上下/部门间/内外)(不是上传下达,是承上启下) 公司发展推动者 管理=任务管理+能力管理+部门气氛管理,老板不再是有责任监督工作细节的监督者,而应是教练、支持者、可信赖的帮助者和朋友。 约翰哈维-琼斯 ICI前任首席执行官,管理者角色的变换,角色转变:痛苦
9、与困难 (司机与乘客乘客是自由的,司机只有聚精会神的开车) 作为管理者,尽管权力增加了,但同时也失去了过去可以享受的某些自由: -胡乱的发表评论,悲天悯人 -评价上司 -承担部门的责任,发生问题时一力担当 -不能自由支配恣意的一切时间,因为不但要对自己的时间负责,还要为他人负责 角色的认知:职能发挥的前提 -生活中的案例 -员工离职的案例,案例1、工程部经理的苦恼,该集团公司为房地产一级资质企业,也是当地最大的地产企 业。总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年, 目前手中有220万平米的土地储备。 工程部是集团公司的重要业务部门,共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力,对
10、员工的业务指导也能到位。但近期,不断有员工提出辞职,在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力,“我也与他们进行了沟通,他们因个人原因问题离开,我也没办法。”很明显,六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的,工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的,他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核,工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。 工程部经理想到了调换岗位。,问题:1、工程部经理的解释和想法合理吗? 2、如果你是工程部经理如何预防人员的流失,其措施有几项? 3、上级领导、职能部门有无责任,应给与哪些方面的支持?,员工管理中管理者的角色: 员工离职的原因分析与处理策略:,员工
11、 离职,外部薪酬的诱惑,公司支持,是长期的吗,员工的价值真的与其相符吗,薪酬是其唯一的择业标准吗,发现第一个离职者的应对措施,离职者离职之前的行为识别,情感沟通的技巧,管理者的管理职责,与公司人力资源部门协商(储备),宣导公司对于薪酬政策的调整计划,寻求一定范围内的激励政策,企业发展的四支队伍,领导者:敢于超出自己的资源去开拓事业 管理者:充分利用现有资源发挥最大效用 专业员工:独立出色完成特定的专业工作 操作员工:最基层、具体的操作执行、辅助人员,问题:企业最重要的财富是什么?,作为管理者应该记住的两句话:,1、作为管理者,你的业绩是团队共同努力的结果 -虽然你是团队的重要人物,但是你的功劳
12、是下属的功劳,并非完全源于你自身的努力; 2、你对团队的需要甚于团队对你的需要 -你与员工彼此都离不开对方,但是团队员工的贡献总和往往比你一个人的贡献大,4、 现代管理者的四项修炼,2.组织与计划提高效率,3.决策与控制产生信赖,4.沟通与授权体现魅力,1.角色与定位决定思维,4.1.角色与定位决定思维,信息传递的角色由信息传递转为战略支持 人际关系的角色由合作互助转为共同提升 决策者的角色由资源掌控转为协调与教练,哲人说: 人生最大的痛苦就是定位的错误 。,信息传递者: 人际关系处理者: 决策者的角色:,资本积累 市场竞争 知识经济,上级:主动 、尽可能多的 下级:行动是最好的语言 效果:信
13、息支持做事的结果,上级:质量 、精确、数据 下级:计划、方法和行动 效果:信息支持目标结果,上级:战略导向、广泛、精确 下级:方向原则、流程、支持 效果:信息支持流程、战略目标,上级: 迎合、任劳任怨 下级:解决问题、能吃亏 同级:简单、互助、不分彼 此,上级:领悟、补漏、条理 下级:效率、公正、技能 同级:复杂、协作、分工,上级:价值观 、创新、 下级:给于空间、尊重、提升 同级:简单、矩阵式合作、相互 学习并提升,资源:有限的、不强调 目标:以老总为核心 结果:有限承担、过程重于 结果、态度决定一切,资源:有效的利用、挖掘 目标:下达目标并对结果 负责,保障团队的 执行力,“兵与将”,资源
14、:高效的分配、战略性整合 目标:高处着眼、低处着手,决 策更多的发生在预测,结 果绝对承担,协调与教练D:新建文件夹上甘岭1-1.mpg,两则故事:,三只老鼠 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶,三只老鼠商量,一只踩着一只的肩膀,轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉,当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上,不知什么原因,油瓶倒了,最后,惊动了人,三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝,大家开会讨论为什么会失败。 最上面的老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为下面第二只老鼠抖动了一下,所以我推倒了油瓶,第二只老鼠说,我抖了一下,但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下,我才抖动了一下。第三只老鼠说:“对,对
15、,我因为好象听见门外有猫的叫声,所以抖了一下。“哦,原来如此呀!”,一次房地产公司的季度会议: 营销部门的经理A说:“最近销售做的不好,我们有一定责任,但是最主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新房型,而且比我们的价格还好,所以我们很不好做,设计部门和工程部门要认真总结。” 工程部门经理B说:“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造,但是我们也有困难呀,我们 的预算很少,就是少的可怜的预算,也被财务削减了!“ 财务经理C说:“是,我是削减了你的预算,但是你要知道,公司的成本在上升,我们当然没有多少钱。“ 这时,采购经理D跳起来:“我们的采购成本是上升了10%,为什么,你们知道
16、吗?目前的建筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要 是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀.” A、B、C、D:“哦,原来如此呀,我们大家都已经尽力了,哈哈哈哈!” 人力资源经理F说:“这样说来,我只好去考核国家建设部了!”,管理者们的会议,4.2.组织与计划提高效率,资源配制,真正的计划编制 施加影响力,高效的团队构建,关于“计划”大家说道: 计划哪有变化快。 计划太虚了,还不如坐几件实实在在的工作。 我们老总朝令夕改,计划根本跟不上他的思路,我们现在是“以不变应万变” 关于“组织”大家说道: 公司大了,分工细了,但感觉30多个人的时候氛围比现在好多
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