叶延红人力资源开发与管理课程叶.ppt
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1、1,人力资源管理,激励理论与实践 叶延红 教授,2,宋德福(1995年12月18日) 在全国人事厅局长会议上提出 人事工作两个调整,当前我国企业人事管理上亟待实现的两大根本性转变: 一是从政策性人事管理尽快调整和转变到现代自主性、规范化的人事管理体系上来,尽快建立起适合本企业特点和需要的规范化人事管理体系。 二是从传统的人事管理尽快调整和转变到以开发员工潜能、激发员工活力为根本的现代人力资源开发管理上来。,3,财富评价企业新标准 -最有前景企业,创新 管理质量 员工才能 产品/服务质量 长期投资价值 财务健全 社会责任 善用公司资产,4,知识经济带给我们的新挑战 以数字化+信息化使我们世界 发
2、生变化,人类的大脑联接,知识创新加速 全球一体化 地球国家之间联系和影响增强 动荡变化加剧 互动影响加强(蝴蝶效应) 世界经济环境 市场全球化 国家地区间贫富差加大 生存压力加大,寿命变短 企业形势 变化加大,以变求生 管理革命 学习革命,5,知识经济就是人才经济,知识经济中,企业的真正价值存在于员工 的创造性思维能力之中。 知识经济的核心是实现持续创新的人才。 -诺贝尔奖教授贝克尔 微软公司唯一的生产资本是人的想象力。 -纽约时报,6,人力资源开发,当今我们正站在历史的关键变动时代。我们面临一场新的挑战。按部就班是不行的。 我们需要一场革命。人力资源开发是点燃并引导这场革命的催化剂。 -De
3、epark Sethi AT&T 培训主任,7,对人的管理的变化,前工业时代 后工业时代 知识经济时代 严格控制 组织行为 组织终身学习 约束 管理+激励 人力资源开发 训练纪律性 训练职业能力 激发创造力,8,知识比资本更重要,美国制定新移民法,关键是对高知识人士开绿灯;北大到美国攻读博士的研究生,95%留在美国。 比尔.盖茨花8000万到北京中关村成立研究院是来争夺软件人才。 比尔.盖茨的个人资产1000亿美元,大于世界上许多国家的国民生产总值。 美国经济拉大了和日本的差距: 新技术开发费 技术改造费 美国 2/3 1/3 日本 1/3 2/3 R&D开发费 通用 59亿 IBM 50亿
4、中国 30亿,9,扛杆作用 市场 个人 创造力 自行负责精神 精力、个人目标 组织 授了权的职工 质量循环 工具 组织目标 技巧 投资 结果 自动化 越是注意提高个人素质 扛杆作用越大,10,企业第一开发部,当人的创造力成为企业核心竞争力时,企业的人力资源管理将由管理为主转变为以开发人的潜力、人的创造力为主。 人力资源部为企业第一开发部。它是企业其它开发工作和创新工作的根本保证。 我们必须向发展技术潜能那样发展人的潜能。 -生存竞争,11,人力资源管理的内容与结构,公司发展战略,人力资源开发,合理组织劳动,人员甄选录用,员工培训,新员工培训,劳动合同管理,人与工作相适应,考勤管理,绩效考核,人
5、际关系沟通与员工意见反应,薪金制度,奖惩制度,福利保障,人事异动,12,企业的业务发展战略与规划 市场 产品 财务 客户 加工 外向 选择 发展 目标 服务 生产 联合 人 工 员 技 企 组 员 业 精 资 企 战 才 资 工 能 业 织 工 绩 英 源 业 略 招 福 成 发 文 机 关 考 培 规 转 制 聘 利 本 展 化 构 系 核 训 划 型 定,人力资源管理,13,如何做好企业招聘工作,*招聘工作的职业化程序是 什么? *如何撰写职位说明书? *有效的面试技巧? *企业人才质量甄别的标准 是什么?,14,招聘工作计划,* 招聘计划来自哪儿? * 招聘任务书谁来写? * 任务书应有
6、哪些内容? * 招聘工作原则是什么? - - - - - -,15,如何撰写职位说明书, 职位分析 职位描述 职位说明书 - - - -,16,企业招聘计划的形成与实施,企业总体计划 (决策层),人员需求预测: 企业发展 人员流动率 人才市场分析,工作任务书和 资格描述,各部门人员需求计划,人事部的招聘 计划书,内部应聘,外部招聘,考核,初选名单,17,工作分析获取信息在人事管理中 的应用,工作分析,工作说明书和资格描述,招 聘,定级 和 工资,考 核,培 训,18,工作分析,工作分析-制定工作任务书的依据 工作分析应包括以下信息: 工作职务名称 工作任务 完成任务必须进行的主要活动有哪些 完
7、成任务行为难度分析:体力、精力、风险等 完成任务所使用的工具和设备价值与操作要求 工作环境分析,19,资格描述,资格描述-为了说明完成工作所需人才的要求,是选聘的依据。 应包括以下信息: 知识水平:教育、培训、自我学习经历和成果 技能水平:行为技能(感知、表达、行为控制)、与工作有关的技能(操作、管理技能)、应用计算机能力、语言能力(本体语言使用和外语能力) 经验 个人素质:才能、性格、体力和精力、价值观、思维方式和态度、人际能力,20,招聘工作程序 - - -,招聘决策,发布信息,招聘测试,人事决策,21,招聘工作流程中质量的控制点,招聘广告: 企业形象 无歧视性语言 岗位和资格描述清楚 招
8、聘信息筛选: 重要信息摘要 眩晕资料核实 按资料质量优先排队 按比例送使用单位选定,22,面试 应试人所求职务的工作任务书和 面试资料 描述 准备 应试人求职材料 评审人应填表格资料 应试人所需进行性向测试材料 对准焦点:对任务的完成资格审定 要素问题反复核对 重视“虚”点-价值观、心态、合作性 评审小组成员搭配合理,重视看法差异 方法多样,23,招聘工作如何保证质量,* 人才质量的标准是什么? * 用什么方法去甄别人才? * 重点是什么? * 误区在哪儿? - - - -,24,有效的面试技巧讨论,-,25,人事管理人员基本素质,技术技能-人事管理政策法规、各个基本工作的正确理解和操作、现代
9、管理和分析手段。 理性技能-人的潜能开发理论和实践、现代心理学和认知心理学、现代管理。 人际关系能力-热爱员工、善解人意、激励、灵活。,26,绩效考核的意义,法兰克福.H.巴比森 “不管有无制度,经营上总是要经常对人进行考核;如果缺少对业绩、能力的制度性考核,我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排。稍有疏忽,稍不注意就会出现不平、不公、导致不满,损害士气和效率等等。所以有做为的经营者都会采取人事考核制度,努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”,27,绩效考核的具体内容包括,1、人员晋升、调职、解雇; 2、确定培训和开发需求; 3、作为人员招聘与员工开发计划有效性的标准; 4、为员工提
10、供反馈,让员工了解组织如何看待他的绩效; 5、作为奖酬分配的依据; 6、沟通、激励、职业发展。,28,考核工作流程,29,考核系统设计指导原则,一、赋予所设计的考核系统的责任: 1、人员档案资料动态变化的调查; 2、企业价值观的导向; 3、员工职业发展的指导; 4、激励; 5、沟通。 二、差异原则-没有最适合你的标准考核系统 1、企业差异:企业性质、人员构成、发展阶段、价值观体系; 2、企业内部对不同层次和不同工作人员要求的差异; 3、动态变化所引起的差异。,30,三、可操作性原则: 1、所设项目的含义较准确; 2、评价标准准确; 3、不追求全面,重点清楚。,31,考核内容的设计 -依据你赋予
11、它的责任,一、德-企业的价值观导向 公司的目标和核心价值理念的认可程度; 高层-奉献 中层-贡献 员工-认可 职业道德和行为规范 二、能力-依据你的资格要求; 差异 专业知识水平-可检视知识 专业工作技能水平-可检视能力 经验能力,32,三、业绩-根据你的工作任务书 四、潜能开发-素质的综合(主要是个人的软件系统) 体能 智能-知识的质量、数量和获取知识的能力 情商-思维方式、态度、个性、自我开发意识和能力、人际关系能力 五、激励和沟通 评估、建议、沟通,33,案例1: 管理人员的考核,一、关键考核指标设定基础-管理人员素质要求 1、差异的分析: 企业的性质 企业的发展阶段 企业管理的哲学和文
12、化 企业的人员组成 企业的规模 管理的层级 2、高层(决策层)关键指标 知识特点:宏观、前沿、知识面广、哲学 能力:(做正确的事)、学习能力、应变能力、决策能力、创新能力、 人格魅力:真诚、正直、事业心-奉献精神,34,3、中层管理人员的关键指标: 知识:MBA核心课程、所在领域相关专业知识、所在专业相关法律知识 管理技能:(把事做正确)善于用人、激励、沟通、协调、授权、解决问题能力 个人素质:公正和公平、事业心-贡献、热爱员工、律己、进取精神和开放心态。,35,讨论1: 分析销售人员考核内容,知识:- - - 技能:- - - 素质:- - - 业绩:- - -,36,讨论2: 生产人员的考
13、核内容,知识:- - - 技能:- - - 素质:- - - 业绩:- - -,37,如何做好考评工作?,1、考评工作好坏标准?公正、公平、达到目的,结果有用 2、考评工作难点分析:主观性、标准差异、管理和抵抗 3、如何保证考评工作达到标准? -,3、如何保证考评工作达到标准?,38,公正性保证,标准清楚 过程公开 实时监控 结果透明,39,公平性保证,1、抽样合理、360度考核; 2、保护考核人; 3、对比参考; 4、使用多个评估者; 5、培训评估者; 6、重要事迹的说明; 7、做好平时记录; 8、双向沟通; ; 9、个人意见发表和保留; 10、允许投诉。,40,可依据性保证,过程比结果重要
14、 考核 可参考性 科学性的保证 认真+可参考+满意度 科学性(?),41,考评工作的程序,1、提出标准; 2、做出设计; 3、讲评和培训; 4、研究和正确抽样; 5、过程实时监控; 6、数据处理和统计; 7、结果; 8、沟通、反馈; 9、记录。,42,标准编制的一般程序和原则,1、建立标准编制小组,提出工作计划; 2、编制标准草案; 3、标准草案的审定; 4、标准编制的原则: 事前性 参与性 公正性 规范性 奖罚性 确切性 可接受性 可靠性 实用性,43,考核者(主管)的训练,一、考核者与被考核者的划分 二、考核者训练的意义 1、对人作出“精确”或“正确”的评价,这不是考核的真意所在。 2、考
15、核的客观性强调考核标准和考核规则的客观性。 3、对企业来讲,重要的是通过考核制度的建立,提供一套普遍能接受的行为规范,并通过考核的实施过程去约束、引导和鼓励每一个人的行为。 4、维持考核工作的客观性,保持考核工作的信誉,取决于每一位考核者的能力,取决于考核者队伍的整体水平。 5、依靠考核者的考核能力,使考核结果公平和公正,是至关重要的。,44,三、考核者训练的目的 1、理解考核在人事管理系统中的地位和作用;理解整个人事管理系统的内容与结构。 2、把握人事考核的实施方式和规则。 3、统一考核者相互间的考核标准与水平。 4、理解考核内容和考核要素,尤其是把握“能力”是什么。 5、懂得如何消除失误和
16、偏见,以及懂得考核过程中连着哪些“误区”和“陷井”。,45,考核抽样,1、谁来评? 自己 上级 同级 下级 2、如何抽样 了解程度 制度 抽样人群分类(代表性),46,实时监控,过程监控 及时沟通 适时调整 不怕反复,47,数据处理,数据处理 平均 废票处理 归级,48,评估结果和沟通,一、成绩 二、比较 三、归级和评语 四、职业发展建议 五、沟通意见(本人意见),49,如何提供反馈意见,一、管理者为什么不愿提供反馈? 1、谁也不愿意提供消极反馈; 2、当自己的缺点被指出时,许多员工会自我辨护; 3、员工对自己往往评价过度。 二、怎么提供有效的反馈? 1、训练管理者们学会进行建议性的反馈; 2
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