【工作总结】绩效考核个人总结三篇.docx
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1、第 1 页 绩效考核个人总结三篇 特征码 kENWhtoKIdODqCNSiVcV 篇一: 20xx 年 4 月 12 日,第一季度部门及员工的绩效考核全部 结束。至此,我们公司 20xx 年 1 月 1 日发布实施的部门及员工 绩效管理办法已经运行了一个考核周期,完成一个 PDCA 循环, 准备进入下一个 PDCA 循环。在两个循环交替之机,人力资源管 理部作为绩效管理体系的建设者和维护者,对第一季度部门及 员工绩效管理办法的运行情况进行总结。主要从以下三个方面 进行总结:第一、部门及员工绩效管理办法的运行情况;第二、 一些需要澄清的认识;第三、下一循环的改进建议。 一、部门及员工绩效管理办
2、法的运行情况 好的改变 与以往所采用的绩效考核方式不同,本次绩效考核体现出 第 2 页 以下几个新的特点: 1、职位说明书得到有效的运用。职位说明书是绩效管理的 基础,在正式颁布实施绩效管理办法之前,人力资源管理部组 织编写了最新的职位说明书,初步形成了职位管理体系。在绩 效管理办法的运行过程中,管理者能够借助职位说明书的帮助, 从工作本身出发,与下属进行沟通并确定考核目标。另外,在 刚刚完成的定岗定编工作中,职位说明书也发挥了重要作用。 对于这项工作我们需要做的是进一步加深对它的理解和运用, 使之在人力资源管理的各项工作中更好地发挥效用,当职位工 作出现新的变化,应及时与下属协商修订,保证其
3、时效性。 2、绩效考核的目标与部门和员工的工作紧密联系。新的绩 效管理办法规定,管理者应与被考核者一起制定绩效计划,分 管副总与部门经理一起确定部门的季度工作目标任务书,部门 经理与员工一起确定员工的季度关键绩效指标,对于这一点, 管理者都能执行,并按要求制定了部门及员工的绩效目标。这 与以前几张表格考核所有员工有很大的不同,它保证了被考核 者知道考核周期内自己要做的工作及工作标准,保证了管理者 知道如何指导和监督被考核者把工作做的更好,保证了绩效考 核和本职工作紧密联系,在一定程度上起到了帮助管理者和被 考核者共同提高和改善绩效的作用。 第 3 页 3、管理者和被考核者能通过协议的形式确认绩
4、效目标。在 制定部门季度工作目标任务书和员工季度关键绩效指标管理卡 的时候,分管副总能比较注意听取部门经理的意见,与部门经 理沟通,最终双方签字确认,达成一致;部门经理能比较注意听 取员工的意见,与员工沟通,最终双方签字确认,达成一致。 这在一定程度上尊重了下属的意见,激发了下属的参与热情, 同时,把考核目标告诉员工,也对员工形成了一定的压力,使 他们必须主动思考如何做得更好的问题,这更有利于工作的组 织和开展。 4、考核结束后,管理者能及时与被考核者进行沟通,双方 签字确认。在考核结束后,分管副总能及时与部门经理沟通, 部门经理能及时与员工沟通,并在考核表上签字确认。这一方 面让被考核者明白
5、自己在这一考核周期内的绩效表现,另一方 面通过沟通,管理者指出考核周期内下属没有做好的工作,提 出改进意见,争取在下一考核周期做好,起到了改善绩效的作 用,使绩效考核成为双方探讨进步和成功的一个机会。这也是 新办法所致力提倡的! 5、一些部门和员工能按照考核目标的要求,主动检查自己 的工作的进展情况,在出现困难时,能主动向管理者寻求帮助, 第 4 页 管理者也能根据下属的考核目标检查工作,在双方的努力下, 部门及员工的绩效目标基本上都能在规定的时间期限内完成。 二、存在的问题 1、管理者没有认真学习部门及员工绩效管理办法。基本上, 部门及员工绩效管理办法处于被束之高阁的状态,很多管理者 没有认
6、真学习,也不愿意学习,只是习惯性把发下来的办法 放入文件夹,就不再过问,比如绩效管理的 PDCA 循环是什么, 这样简单的问题,很多管理者都不能回答。这说明一些管理者 对绩效管理办法重视程度尚有不足! 2、管理者的观念没有根本性的转变。很多管理者仍旧认为 做绩效管理就是做绩效考核,做绩效考核就是填写表格,就是 完成人力资源管理部的任务,而没有把它当成自己职责内的工 作,没有把绩效管理办法作为自己进行高绩效管理的平台。所 以,只有在人力资源管理部提醒或组织的时候,他们才想起绩 效管理这回事,如果人力资源管理部没有提醒,或没有组织, 他们就很少关心绩效管理。这是目前我公司在推行绩效管理上 困难和障
7、碍。如果管理者的观念不转变,不热爱绩效管理,仅 仅人力资源管理部热爱,我公司的绩效管理体系是没有前途的! 第 5 页 3、管理者被动应付。很多管理者不能深刻领悟部门绩效管 理办法的内涵,只是把他们需要做的填表工作单独抽出来,为 填表而填表,要么赶在截止期限之前,要么需要人力资源管理 部多次催促,他们才匆忙填写表格,而不进行系统的思考和有 效的规划,只是认为填完表,交了差,就算完成了任务,就算 是执行了绩效管理办法。这种思想导致我公司绩效管理体系的 运行状态呈表面化、形式化。实际上,绩效管理的价值在于管 理者和员工之间的沟通,在于帮助员工改善绩效,提高能力, 而不在于“仪式化“的填表,表格的本身
8、仅仅是沟通的一个工具, 如果沟通工作没有做好,表格填写的再漂亮也是无益的! 4、绩效沟通不够充分。很多管理者与下属一起制定完绩效 指标,就不再关心,不再过问,在平时不和员工沟通绩效指标 的完成情况,反倒在考核的时候责怪员工很多工作没有做好, 使得绩效考核成了“秋后算账“的工具,这起不到任何作用!到考 核的时候再去追究,只能给员工造成“考核就是为了追究过错的 “错误的印象!这将给我们的绩效管理工作制造更*烦和障碍!如 果管理者能在平时就绩效指标与员工沟通,就能及时预见或发 现员工绩效中存在的问题,进而与员工一起想办法解决问题, 这样既做好了工作,也提高了员工的能力,这也是最新绩效管 理办法所提倡
9、的! 第 6 页 5、员工业绩档案没有建立。3 月 27 日,抽查了四个部门, 其中有三个部门没有为员工建立业绩档案,这也显示了有些管 理者对绩效管理过程的忽视。 6、工作标准制定的不够清楚。在一些部门的季度工作目标 任务书里,工作标准的描述不够清楚,没有把要做的工作“做什 么、怎么做、工作程序是什么、要达到什么要求、什么时间完 成、责任人是谁“等内容描述清楚,只是简单几个字,既无法准 确理解,又无法准确考核。 7、工作完成时间打擦边球。比如很多部门把所有的工作都 规定为 1 季度末,如果按通常理解,应该是 3 月 31 日,所有工 作在一个截止时间完成,这既不合理也不利于工作的完成。建 议以
10、后再次制定关键绩效指标的时候,请合理安排工作时间, 比如第一项工作规定“1 月 18 日前完成“,第二项工作规定“1 月 25 日前完成“,第三项工作规定“2 月 21 日前完成“,等等。 必须规定一个确切的日期,才能保证被考核的工作能被做得更 好,否则,很多工作有可能被无限期拖延而不被觉察,这是管 理者在未来的绩效管理工作中需要加以改进的地方,希望能够 引起重视! 8、工作标准偏低。在进行部门绩效考核的时候,有一些部 第 7 页 门的季度工作目标任务书完成的很轻松,似乎不需要费什么力 气就完成了,这就说明工作标准制定的偏低,没有发挥很好的 作用。我们进行绩效管理的目的是为了改善绩效、提高能力
11、, 如果每个季度每个部门都把已经演练了多年的日常事务性工作 都列上,而不去做有效的规划,不去追求高质量、高标准的话, 那么我们的管理水平是很难提高的!员工的绩效考核也是这个情 况。我们并不是反对打高分,只是提倡适当给下属提高一点标 准,让下属跳一跳才能够得着,而不是一直重复简单的工作。 不断提高员工的工作标准,员工的能力才能逐步得到提高,公 司的人力资源才能逐步形成竞争力,同时,不断提高工作标准, 对管理者的职业发展也是非常有利的!所以建议分管副总在与部 门经理协商制定季度工作目标任务书、部门经理与员工协商制 定关键绩效指标管理卡的时候,在工作标准上要求得严格一些, 尽量提高一点要求,以引导部
12、门和员工去追求高绩效! 9、由于组织结构调整和人员定岗定编的原因,第一季度绩 效考核的结果没有能够得到及时的运用,没有与工资等人事决 策挂钩! 二、一些需要澄清的认识 1、绩效管理不是额外的负担。运行过程中,听到一些管理 第 8 页 者反映,绩效管理成了一种负担了。我认为,这种说法是不正 确的。其实,绩效管理并不是一个新增加的工作,而是工作方 式的改变,它原本就是管理者的职责所在,只是以前公司没有 对管理者在这方面提出系统的要求。实际上,实施绩效管理并 不会给管理者造成负担,相反,它会在很大程度上帮助管理者 提高管理效率,帮助员工提高能力,提升业绩。 2、绩效管理不是人力资源管理部分派的任务。
13、绩效管理体 系是人力资源管理部发起设计并组织实施的,这表面上看,绩 效管理是人力资源管理部的工作,其他部门只是配合人力资源 管理部做好公司的绩效管理。这也是不正确的。我们在绩效管 理办法里对各级管理者的职责都做了清晰的界定,绩效管理工 作并不是人力资源管理部一个部门的事情,而是全体员工的共 同的事情,它并不是人力资源管理部分派给各个部门的工作任 务,而是各级管理者必须认真做好的本职工作,它实际上是人 力资源管理部为各级管理者提供的一个高效管理的平台,管理 者必须对这一点有一个正确的认识,真正把绩效管理当成自己 进行高效管理的一个平台,公司的绩效管理才能做的更好,走 得更远。 3、做绩效管理不是
14、填写表格。很多管理者认为做绩效管理 就是完成人力资源管理部规定填写的表格,这也是不正确的。“ 第 9 页 管理就是哲学加数学。哲学是一种战略、一种胸怀、一种高度、 一种根基、一种思想、一种境界,数学只是哲学的副产品。缺 乏哲学的数学只能是文字游戏。方法不当,只是多走弯路,影 响速度而已,思想缺乏,则南辕北辙,永远也到不了目的地。“ 这里,我们的一些管理者在操作绩效管理时就存在这个问题, 填写表格好比做数学题,而绩效管理则是一种哲学思想,我们 不能仅仅把绩效管理理解成填写表格,而忽略它的思想。就是 说,绩效管理并不只是一个填表的工作,它的核心内涵在于绩 效沟通、改善绩效,如果仅仅完成表格,而不去
15、做深入的沟通, 不去辅导,那么,表格的填写是没有实质意义的。绩效考核表 格仅仅是绩效沟通的工具而已! 4、量化不是的评判标准。一些管理者在反映最新绩效管理 体系存在的问题的时候,经常把绩效考核标准难以量化作为一 个理由提出来。的确,绩效考核标准的量化是个难题。那么, 因为不能量化,所以放弃吗?这显然不是科学的态度。问一个问 题,我们的管理者是否在努力需求各种资源去提高自己的绩效 管理技能了,是一直在等待,还是主动学习提高呢?我想,既然 绩效管理是管理者的一项技能,管理者就有责任去主动学习、 提高,比如阅读绩效管理技能方面的书籍。 三、下一循环的改进建议 第 10 页 1、继续转变观念。很多管理
16、者认为绩效是人力资源管理部 分配给各部门的任务,认为做绩效管理就是填写表格,而没有 把它作为提高自己管理水平的高效管理的平台,没有把它作为 理顺管理流程、提高管理效率的一个好的工具;认为是额外的负 担,而没有把它视为“提前的时间投资“!这是管理者观念的问题, 需要进一步加强对绩效管理办法的理解,继续学习员工绩效 管理辅导手册 ,转变观念,从思想上和行动上把绩效管理办法 落实到位! 2、认真学习部门及员工绩效管理办法。当初, 办法下 发的时候就专门组织了一场针对办法的理解和运用的培训,至 今已经三个多月过去了,仍有很多管理者询问如何考核,该使 用什么工具的问题,这说明一些管理者对绩效管理办法的学
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