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1、,客户要求 & 全面质量,引言,在当今的汽车工业中,竞争的成败在很大程度上取决于零件供应厂商的情况。所有优秀的厂商都具有一些共同的制胜要素。如何成为一名优秀的供应商? 首先, 我们要知道客户的要求是什么? 如何使自己具备优秀供应商的制胜要素?,简介 全面质量的定义 从质量控制到全面质量 全面质量的原理和方法 三个阶梯图的简介,实施 : 阶梯图 阶梯图 1 : 第一次就做好 阶梯图 2 : 持续改进 阶梯图 3 : PDCA方法,指标,总结,日程安排,第一部分: 客户的期待,第二部分:如何具备制胜要素- 全面质量,世界标准的成本,优秀的服务,技术 + 独有的创新能力,国际化,零缺陷 !,OEM客
2、户的期待,整体成本最低,+ 有竞争力的价格,+ 高质量的产品,+ 具有开发能力,+ 掌握技术,+ 对客户要求的快速反应,+ 生产能力,+ 管理保证,+ 财务状况良好,+ .,= 整体成本最低,+ 准时准量交货,没有降低成本.,市场演变,利润的演变,持续降低成本.,OEM的策略是在全世界精心挑选的供应商建立长期有效的合作关系,客户的采购策略,?,这项策略的目的是 ?,客户的采购策略,完全满足.,客户需求 !,必须做到高速增长和收益,本地化的优势,快速反应本地需求 省去运输 省去中转时间 省去具有风险的复杂进口程序 避免远距离管理供货商 避免了汇率风险,采购量 = 采购能力 更少的供应商 = 更多
3、的时间和供应商共同工作 标准化 一 个解决方案= 降低成本和缩短开发周期,全球化的优势,全球化,全球采购和全球化,消除本地供应风险和 低成本国家再供应风险,全球化,全球化,全球化,全球化,三种策略结合,目标: 零缺陷 一直积极致力于降低成本 成本和质量透明 加强创新能力 致力于不断改进 跟随客户的产业转移,OEM对供应商的期待,参与OEM新产品的开发 增长其生产份额和销售额 不断改进得到OEM的优先支持,供应商对OEM的期待,OEM挑选供应商原则,OEM挑选供应商原则,QCD指标,使供应商进步 : 方法和工具,?,用什么方法和工具使供应商进步 ?,简介 全面质量的定义 从质量控制到全面质量 全
4、面质量的原理和方法 三个阶梯图的简介,实施 : 阶梯图 阶梯图 1 : 第一次就做好 阶梯图 2 : 持续改进 阶梯图 3 : PDCA方法,指标,总结,日程安排,第一部分: 客户的期待,第二部分:如何具备制胜要素- 全面质量,日程安排,简介 全面质量的定义 从质量控制到全面质量 全面质量的原理和方法 三个阶梯图的简介,质量是 ?,定义,构成一个企业的整体特征,它使该企业有能力满足各种提出的和未提出的需求,质量控制(QC),60,年份,质量管理的演变,公司全员参与,从而做到改进:,全面质量,战略性选择和目标的质量,实施运行的质量,产品和服务的质量(与周围的环境),其目的是以最少的成本满足客户要
5、求;令客户满意 它是企业效益的保证,全面质量是建立在共同语言,方法,工具上的一种文化.,全面质量,. . .满足客户需求 !,每个零部件企业都应该迅速向世界级水准靠拢,质量 :,质量和水准,世界级水准由标准benchmarking来定义 !,什么是世界级水准 ?,产品和工序的标准 :,质量和水准,每个零部件企业都应该迅速向世界级水准靠拢.,不稳定,需要巩固,改进企业目标,不足,不足,不可实施的体系,非标准,不足,危险,全面质量就是建立在严格完整的实施企业战略目标之上 全面质量核心 :,参与者 : 全体员工及其供应商,原则 : 第一次就做好,方法 : 系统实施PDCA来达到不断改进,全面质量的战
6、略,存在理由 : 满足客户,全面质量阶段图,第一次就做好,上游的质量问题将加剧下游的质量损失,第一次就做好 质量问题是要付出昂贵的代价,问题,损失,质量问题,第一次做好 不断改进,全面质量阶段图,不断改进,时间,性能,全面质量阶段图,第一次做好 不断改进 实施PDCA,日程安排,简介 全面质量的定义 从质量控制到全面质量 全面质量的原理和方法 三个阶段图的简介,实施 : 路标图 阶段图 1 : 第一次就做好,第一次就做好,理解客户需求,系统分析风险,严格遵守零缺陷原则,所有工序能力都达到要求,实施过程都是按有利于发现缺陷而组织管理的,所有的个人和集体都非常重视质量问题,很好运用质量工具,理解客
7、户需求,客户的要求,技术任务书中的要求,设计者的理解,实际完成,调试修改后,真正需要的,考虑到物流条件以及其他限制条件,将客户的需求如是传递给供应商,并确保供应商也很好的理解,收集完善客户需求,并寻找解决办法,及时对客户的问题反应.,很好的理解客户需求,理解客户需求,第一次就做好,系统分析风险 :,第一次就做好,测试,预防,满足客户需求的组织,责任,程序,过程,方式方法的总集合,第一次就做好,ISO / TS 16949,编制文件的关键部分,选择编写者,审查,批准,分发,什么 ?,谁 ?,过程参与者,有能力的专家,上级主管,编写者,你是如何完成此项工作 ?,编制文件,每一个人应该能够回答以下问
8、题 :,你是如何知道你做的是正确的 ?,你是如何知道结果是正确无误的 ?,出现错误时你是怎么做的 ?,质量组织结构,第一次就做好,一切生产活动都遵循零缺陷原则 :,质量体系,能力,使工序具有能力 !,实施过程都是按有利于发现缺陷而组织管理的 : 防差错系统,第一次就做好,防差错系统 “POKA YOKE“,停机时目测,为了消除不合格品 设备具有一定的防差错能力 !,防范出错/ 找出次品 (Poka-Yoke),人人都会犯错。防错/探错系统将减少和清除这些错误。,防差错系统 “POKA YOKE“,防错举例: 防止加油盖丢失,防误举例: 指示灯显示车门没关,第三级:防误(次品不会被运销),第二级
9、:检验,第一级:标准化作业,第四级:防错(不会出错),防错/防误装置分级:,目标 防止生产和运销次品。 好处 将高质量构筑到过程之中 去除疏忽造成的错误和次品 减少失误实现零缺陷 要求 设计产品和制造过程使 - 产品只能被正确地组装 - 装配错误明显可见 - 过程具有防错/探错功能 过程可自动 - 进行次品检验和设备停运 - 对员工做出次品/停运警告 防错探错装置要 - 直接与风险相联系 - 每班进行工作情况验证 - 严格控制与处置不合格产品 - 便于使用- 无附加劳动 - 无漏检可能 - 停用必须有领导的批准 高层领导作出实现上述要求的承诺,防差错系统 “POKA YOKE“,第一次就做好,
10、实施过程都是按有利于发现缺陷而组织管理的 : 防差错系统,防止遗忘 : 检查表 标记,减少库存,第一次出错就停止,工位上的人员没有培训,没有校准,校测,产品,零件,原材料,文件没有认可,无生产工艺卡,生产检测设备没有认可,对不合格产品无临时措施,没有使用或没有认可防差错系统,没有实施SPC跟踪或超过极限值,采购件没有认可,没有遵守安全规章制度,没有遵守环境保护制度,没有控制,出现不合格产品立刻停止,简介 全面质量的定义 从质量控制到全面质量 全面质量的原理和方法 三个阶段图的简介,实施 : 阶段图 阶段图 1 : 第一次就做好 阶段图 2 : 不断改进,日程安排,标准,标准是已被认可的最好的专
11、有技术的存在形式,在一定时候满足客户要求的最好工作方式。,标准,成为一个好的评审员,很好利用这次改进的机会 !,应用,生产,项目,分析不合格品,丰富我们的标准,不断改进,产生,每个人有责任并有能力推动这种改进,掌握,传授,简介 全面质量的定义 从质量控制到全面质量 全面质量的原理和方法 三个阶段图的简介,实施 : 阶段图 阶段图 1 : 第一次就做好 阶段图 2 : 不断改进 阶段图 3 : PDCA方法,日程安排,PDCA方法,全公司,集体 :,部门/生产班组,持续改进 PDCA,PDCA广泛应用于所有公司,无论是个人还是集体(项目,解决问题,不断改进),计划 PLAN,PDCA方法,行动前
12、先思考,Plan,做DO,PDCA方法,Do,检查CHECK,PDCA方法,Check,PDCA方法,Act,ACT标准,你运用那些质量工具 ?,分析和解决问题: 找出问题的起因,模糊的问题描述,“看清楚“ 问题,纠正措施 / 结果复查, 后续步骤, 文件化,目标 确认问题的起因以解决问题。 好处 顾客满意 防止问题再发生 增加过程产出能力 提高首次交验合格率 改进探错方法 要求 清晰准确地描述问题 运用团队协作 (包括次级供应商) 使用常规的和有效的分析工具 正确而有效地使用数据和信息 以解决问题为中心 着重于系统起因而非表面现象 注意防错探错装置的应用(如需要可在下级供应商处应用) 运用逐
13、层过程审核保证上述过程的使用 推广所得经验教训到类似的过程 高层领导作出实现上述要求的承诺,有效的使用数据和信息,使用有效的分析工具,红色 X, PDCA, 八个步骤, 五个为什么, 六次标准差,分析和解决问题模型,为什么? 为什么? 为什么? 为什么? 为什么?,问题起因,通过以下提问来全面了解产生的问题 :,关于什么,涉及到谁 ?,什么地方发生的 ?,何时产生的 ?,问题是如何表现出来的 ?,数量及造成的损失 ?,为什么成为问题 ?,什么 ? 谁? 什么地方 ? 什么时候 ? 如何? 多少 ? 为什么 ?,QQOQCCP,尽可能的寻找各种看法,发动所有人发表意见 !,头脑风暴法,所有的想法
14、都是好的 !, 鱼刺图 , Ishikawa , 6M 将各种原因按类型分类, 用图示,因果图,在寻找一个问题的根源时提出5个“ 为什么?” (原因的原因的原因 ),没有检测,钻孔不在项目之列,项目阶段没有研究,钻孔条件不好,厚度要求 +/-5,无测量手段,1,五个为什么,2,3,钻孔时产生毛边,对一个问题的各种原因加以分类,列出图表,指出应该优先解决的问题,80/20法则 80的问题是由20% 的原因造成,PARETO图,物流 :客户(汽车生产厂)处第二大问题,计划了解行动的方法手段,严格遵守4步骤,每个人的精神状态,掌握运用工具,不断改进,P.D.C.A.,成功条件,作出片面的解决方案,应
15、避免的陷井,解决问题空泛,不具体,未事先确定,无法对问题的某些方面进行监控,满足于解决问题的权益之计,满足于对问题的浮浅分析,在分析各种因素之前就提出解决方案,选择解决方案时没有考虑其他同事有可能参与实施,选择在成本,时间或能源方面不太现实的解决方案,未对方案的执行方式和追踪行动作出计划,问题陈述: 难以告诉客户阀门是开的还是关的 - 没有指示标识 操作工用力关已经关闭的阀门造成阀门损坏。 毁坏的产品导致生产浪费和交付给客户有质量风险的产品。,探测性的练习,探测性的练习,简介 全面质量的定义 从质量控制到全面质量 全面质量的原理和方法 三个阶段图的简介,实施 : 阶段图 阶段图 1 : 第一次就做好 阶段图 2 : 不断改进 阶段图 3 : PDCA方法,指标,日程安排,指标,用PPM来衡量不合格品,线末拒绝 客户生产线拒绝 保修期返回 客户投诉,指标,工厂目标,简介 全面质量轴心的定义 从质量控制到全面质量 全面质量轴心的原理和方法 三个路标图的简介,实施 : 路标图 路标图 1 : 第一次就做好 路标图 2 : 不断改进 路标图 3 : PDCA方法,指标,总结,日程安排,质量体系,质量部,风险分析,QCD,PDCA,QCD,全面质量不仅仅是 :,全面质量,团队合作, 善于听取生产现场的意见并积极参与!,全面质量,QCD,QCD,是你们中的每一位 !,
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