项目化管理之道20130807.ppt
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1、项目化管理 1.1 项目管理 是怎样的一门课程? 1.2 为什么有人会错误的认为 项目 管理 就是 工程 或 建筑管理呢? 1、导言:打开几个? l探讨:如何在期望的时间内、在既定的资源约束 下,把一件独特(或突发)的事务一次搞定的学问 。 l项目管理关注:事前规划与确认; 事中执行与监控;事后验证与评价 1.1项目管理 是怎样的一门课程? 注:将工作、生活上的事都当做项目去执行。 l探讨:如何在期望的时间内、在既定的资源约束 下,把一件独特(或突发)的事务一次搞定的学问 。 l项目管理关注:事前规划与确认; 事中执行与监控;事后验证与评价 1.1项目管理 是怎样的一门课程? 注:将工作、生活
2、上的事都当做项目去执行。 时间 成本 效率指标 正确的做事 方法 执行力 四重限制 注:不出问题就会成功 范围 质量 效果指标 做正确的事 方向 决策力 四重限制 时间 成本 效率指标 正确的做事 方向 执行力 范围 质量 效果指标 做正确的事 方向 决策力 不出问题就会成功 时间 成本 效率指标 正确的做事 方法 执行力 四重限制 注:不出问题就会成功 范围 质量 效果指标 做正确的事 方向 决策力 80/20 法则 较少因素(关键小数) 大部分问题 任何项目都会有不可性的方面,一个项目 的论证一定要有可性报告和不可行性报告 ,然后决策! l项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等被誉 为世界
3、项目管理的典范。 l上世纪80年代初,鲁布革水电工程项目为了取得 世行贷款,首次运用项目管理理论,并且获得巨大 成功(1987年人民日报)。1987年11月。国家计委 要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布革工程式的 “项目法”管理经验。 l所以,有人会认为项目管理就是工程管理,实际 上这是人们的误解,工程管理只是较早引入项目管 理知识而已 1.2 项目管理就是工程管理? 项目管理的发展历程 时间时间 跨度贷贷表行业业代表项项目阶阶段特点 传统阶 段从远古时 代到20世 纪30年代 建筑业金字塔 中国长城 注重个人的经 验和智慧 近代阶段从20世纪 40年代到 70年代 国防 航天 诺曼底登 陆、
4、阿波 罗登月 注重工具和方 法的开发运用 现代阶段从20世纪 70年代末 到现在 各行各业奥运会 抗震救灾 理论上:科学 化、现代化、 学科化;实践 上:全球化、 多元化 项目管理要有“系统思考,统筹安排”的核心指导思想 故事:一渠三得 l宋真宗 l丁渭 l三个问题: 取土? 运输? 垃圾处理? 时代越发展进步,分工越精细复杂,就越需要协调统一 ,综合思维也就越显得重要。不同专业之间的传统界限 越来越模糊,横断学科 、交叉学科 、边缘学科层出不 穷,几乎不存在与其他专业无任何联系的、完全独立的 专业。这就要求人们把客观世界看作是有机联系的整体 ,注重运用综合思维认识事物 、现象和过程。 2、重
5、要理念 n2.1 什么是项目? n2.2 什么是项目管理? n2.3 什么是项目化的经营管理之道? 2.1 什么是项目 工作生活中的事务错综复杂,大致可以分成两类: u一类是天天如此、不断重复,看不到结束的日子。 如公交车司机开车。如每天的出纳盘点,每天的应收 应付等。我们称之为:常规业务。 u而另一类,每次做的事务都有独特性,且持续时间 有限,达到目的就结束,只做一次,不再重复。比如 ;新产品开发、新闻发布会、小餐厅与大饭堂的合并 等。我们称此类事务之为:项目 对不同的事务,采用不同的管理模式 关注焦点管理模式创创新模式 常规业务一致性 重复性 样板管理 流程管理 规定动作、 不鼓励擅自变
6、更 项目独特性 一次性 项目管理 创新管理 不确定性事物 ,鼓励时时 创新,处处 创新 常规业务稳定、统一,机器作业代替人工作业 项目的定义 l美国项目管理协会(PMI) Project Management Institute 项目:为创造独特产品、服务或结果而进行的 一次性工作。 l项目的基本特征: 独特性、一次性、逐渐完善性 特别强调 一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项目工作 本身,而是取决于做该项目的 人 的需要! u如果你更看重它的 独特性 和 一次性,它就是“项目 ” u如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性,它就是 “常规业务” 周立波:有关系就没关系;没关系就有关系。
7、2.2什么是项目管理? l美国项目管理协会(PMI) Project Management Institute 项目管理:将知识、技能、工具与技术运用于各项项 目之中,以达到项目的要求。 西方:以事为本,关注技术、规则, 事人,对事不对人 “以人为本”管仲讲,东方文明的基础,企业管理的轴心,是儒 家思想的核心。所有的事围绕人来办。 东方:以人为本,关注沟通、变通, 人事,对人不对事 简单、直接 横批:看情况 经营神秘 项目管理定义的挑战 l上述定义 仅仅涉及到项目管理的技术层面 ,现代项目管理还应包括 人性化层面 l还涉及到项目管理的科学层面,将知识、 技能、工具与技术运用于各项项目之中,以
8、达到项目的要求。 2.3项目化经营管理之道 按规则、规律办事 西方 文化核心:分 数字表达 形文化 用规章制度约束行为,管住身 ,让它不敢犯错(法家) 富有创造性的行为(变通) 东方 文化核心:合 文化表达 象文化 用道德文化洗涤心灵,管住 心,让它不想犯错误(儒家 ) 项目管理 = 科学 + 艺术 横批“双管齐下” 方圆之道 人生当方圆相融,随方就圆; 方是目标,圆是路径; 方是原则,圆是变通; 方是以不变应万变,圆以万变应不变 ; 方是做人的脊梁,圆是处世的锦囊; 方而不圆会处处碰壁,圆而不方则不 知其可; 立志如山是方,行道如水为圆; 不如山不能坚定,不如水不能曲达; 在方中做人做事,在
9、圆中自在归真。 道是永恒的,但道的内容是随着时代的变化而变化。 3、项目范围(Scope)管理 项目范围管理: 确保项目成功地完成项目所需的全部工作。 u范围规划:制定项目范围管理计划的过程。 u范围定义:制定详细的项目范围说明书。 重点:工作分解结构 WBS u范围核实:难项目产出成果能否通过验收。 u范围控制:控制项目范围的变更。 工作分解结构 (WBS,Work breakdown stucture) l西方寓言:你能吃得了一头大象吗? 回答简单明了:能!把大象切成一口一块的肉。 l工作分解结构:将项目成果逐层分解成一系列易于 完成的活动。 l工作分解结构:每向下分解一个层次就意味着对项
10、 目工作更详尽的说明 3.1 WBS 的表达方式 WBS 是常用的形式表达。 u树状的层次结构图(如图3-1所示) u锯齿状的列表形式(如图3-2所示) u矩阵式图表(如图3-3所示) 图3-1 树状的层次结构图 图3-2 锯齿状的列表形式 写项目管理书 1.准备建议书 1.1 考察竞争情况 1.2.会计市场潜力 1.3.确定出版商 2.做研究 2.1.文献综述 2.2.采访专家 2.3.采访项目经理 3.写文字内容 3.1.写第一稿 3.2.修改 3.3.交给出版商 3.4.批准编辑好的稿子 4.开发说明图表 4.1.草稿 4.2.终稿 4.3.待印刷的复印件 5.索引 5.1.列出词汇表
11、5.2.主控文档 5.3.生成 图3-3 矩阵式图表 3.2 WBS 分解的几种思路 n基于“职能部门”进行分解 n基于“交付成果”进行分解 n基于“时间阶段”进行分解 WBS解决该干什么,不该干什么,确定项目范围,反映系统思考 4.项目进度管理 项目进度管理: 为确保项目按时完成各项目标所进行的管理。 u活动定义:确定产生项目可交付成果的活动。 u活动时间的估算:估算完成各计划活动的时间。 u活动排序:确定各计划活动之间的依赖关系。 重点介绍:优先顺序图法(PDM) u 制订进度计划介绍:关键路径法(CPM)) u控制进度拖后的办法 u时间管理四象限 4.1优先顺序图法 PDM(单代号网络图
12、) 用方格或矩形表示活动,并用表示依存关系的 箭线,将活动连接起来的一种网络图。 开始 ABC DEF 结束 WBS解决该干什么,不该干什么,确定项目范围,反映系统思考 。 PDM解决先干什么后干什么,确定项目活动顺序,反映了统筹安 排。 u已识别的 活动 和时间估算: 炖鸡: 120分钟 (A启动20分钟, E炖鸡100分钟); 电脑杀毒: 60分钟 (B启动10分钟, F杀毒50分钟); C手动洗衣: 30分钟; D 拖地: 15分钟. u要求: 对活动进行排序, 并制作优先顺序图PDM. “家务项目” 开始 A炖鸡 启动 B电脑杀 毒启动 C手动 洗衣 E炖鸡 F电脑杀毒 结束 D拖地
13、逻辑 ? 20分钟 逻辑 ? 硬逻辑 10分钟30分钟 15分钟 硬逻辑 软逻辑 50分钟 100分钟 硬逻辑:表示一前一后的客观关系,必须不可颠倒。软逻辑:表示顺序可颠倒互 换,主观愿望安排。调整逻辑可以灵活应对各冲突发与变革。 备注: E, F称为消逝活动, 又称非工作时间任务. 1、 养成排序的习惯; 2、 充分利用消逝活动,并列多做事情. 如何快速提高时间效率? 一定学会创造“消逝活动”,比如自己3件很重要的事 领手可以通过“授权”“分包”等形式创造“消逝活动” 利用”家务项目的数据,持续计算: 计算项目路径 导出:关键路径CP (Criaical path) 介绍:关键路径法CPM
14、(Criaical path method) 4.2关键路径法CPM(Criaical path method) 确定项目持续时间最短的一种网络分析技术 最长路径决定了项目的最短工期关键路 径 确保这第路线不延长 确保工期 想办法缩短这条线 路径:连接开始活动结束的连线. 路径时间:把某条路径上所有活动的时间加和 . 关键路径:网络图上所有路径中持续时间最长 的路径叫关键路径.这条路径的持续时间恰好 就是完成这个项目所有活动的理论上最短时间 . 关键路径的标识:通常用彩线、粗线、双划线 等特殊符号表示. 关键路径法CPM 1.关键路径法:压缩关键路径的时间。 2.赶工:通过追加资源来追赶进度。
15、 l只能对关键路径上的活动赶工。 l赶工的结果往往是造成成本超标。 3.快速跟进:把串联的工作改为并联进行 4.减少工作内容或工作项目;但不能影响项目的主要 功能和总体目标. 5外包:工作外包,但责任不包外. 4.3.进度拖后的控制办法 4.4时间管理四象限 将主要精力放在不同象限的结局 1事业有成 2疲于奔命 3劳而无功 4碌碌无为 u知止_定_静_安_虑_得 u 领导应该重点做的七件事: (1)定方向(2)用干部(3)勤学习(4)分关系 (5)建制度(6)塑文化(7)强体魄 u 领导为何又忙又累,反而不出业绩? 原因是接受了反授权,明明是下层的事,上级去做,这叫“不务 正业”。解决方案:
16、(1)倡导思考,第一,告诉员工碰到 问题,养成自我思考的习惯;第二,在思考的基础上提出多 方案并阐明自己的观点和理由;第三,重要请示,要带着问 题多方案和自己的建议去请示。这三步请示形成制度。 (2)方案:引导思考,反“反授权”-授权 (3)方案:逼迫思考,“反授权”秘密就是逃避责任。 项目质量管理: 确保项目完成 质量要求 所进行的管理. u质量规划:要求?如何达到? u质量保证:对产生质量的每个过程进行保障. u质量控制:监控项目的具体结果是否合乎要求,并找 出消除不合格结果的方法。 第5章 项目质量管理 5.1 调查表:记录、收集数据的一种好形式,其格式 是多种多样。 5.2 排列图 找
17、出关键的少数(主要矛盾) 5.3 因果图 对关键少数不合格的因素进行分析 5.4 对策表 对不合格现象原因,提出整改措施, 纠正就是治标;纠正措施就是治本。 5.5 控制图 让关键指标处在受控状态。 5.6 流程图 提供了项目的工作流程以及各活动之 间的相互联系。能帮助项目预测在何处可能发生何种 质量问题,据此制订处理问题的办法。流程图的常用 符号表示。 项目成本管理: 确保项目在预算内完成各项目标。 u资源规划:什么?多少?怎样获取? u成本估算:估算完成项目所需资源的总费用。 u成本预算:确定每一个活动的成本基准。 u成本控制:控制项目预算的变更。 介绍:净值法EVM 第六章项目成本管理
18、u净值法EVM 一种将进度(业绩)和成本(代价)结合起来监控 项目绩效的方法。 何谓:净值法(EVM) 是绩效考核法,不是财务考核法,作用是随时监控工作量与成 本的关系 u计划价值(PV:planned value) 截止到未来某个时点,计划要完成的工作准备花多少 钱。即:计划工作量的预算值。(计划工作量准备花多 少钱) u实际杨本(AC:actual cost) 截止到某个时点,实际已经花多少钱。 即:所完成工作的实际支出成本。(实际花了多少钱 ) u挣得价值(EV:earned value) 截止到某个时点,实际已经完成的工作挣得了多少预 算。 即:实际完成工作量的预算值。(实际工作量应该
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