【中国大英博物馆】汉普--北汽福田车辆股份有限公司信息化规划建议.doc
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1、H a nConsulting(China)Ltd .北汽福田车辆股份有限公司信息化规划建议统筹规划突出重点分步实施目录 汉普咨询对北汽福田的认知与了解 北汽福田信息化的总体规划 北汽福田信息化的风险规避 北汽福田信息化分步实施规划 成功信息化案例介绍北汽福田概况成就1994年开始生产农用车,1996年成为“老大”,这一位置一坐三年1998年左右开始轻卡生产,两年之后轻卡销量位居全国第一农用联合收割机在98年投产,短时间内为福田夺取了另一个“第一”1998年福田推出“不大不小用着正好”的福田小卡2000年8月推出时代轻卡2001年初风景轻客、阳光轿卡投放市场4月五星轻卡下线8月28日 “欧曼”
2、重卡亮相不断创新北汽福田经营格局与发展规划目前的基本经营格局建立了以北京为中心的经营战略决策和管理中心 形成了以汽车为主导产业,农业装备产业、建材产业三大产业格局 产业市场与金融市场实现了对接经营能力有了相当的水准产业发展规划到2002年,夯实基础,调整结构,提高三大产业竞争力,年销售收入60亿,利润2亿元,无形资产10亿元;到2004年,汽车产业实现与国外大汽车集团生产经营对接,年销售收入120亿元, 利润6亿元,无形资产30亿元;2006年,汽车进入前三位成为公司主导产业,农业装备全球产销量第一,建材及 新型建筑体系位居全国第一。进入国际资本市场开通国际金融渠道。销售收入360 亿元,利润
3、18亿元,无形资产60亿元。北汽福田发展的有利因素-内部1、明确的市场、产品定位公司的产品定位是经济型汽车,消费群体主要是农村、城乡结合 部与中小城市。以经济型汽车为主导产品,同时生产经营农业装备、建材和建材 机械。快速的创新与市场扑着能力:平均3天就推出一项新产品,两年内 就能实现产品的更新换代,新产品的产销量占年总产值的802、高效、稳定的资本运营3、 现代化的企业管理北汽福田发展的有利因素-外部中国经济将会保持持续强劲增长,人民收水平的不断提高以及城市化、西部大开发、大规模公路建设等因素,使中国汽车市场在未来数年内有 着较大的成长空间国家已确立汽车工业作为国民经济的支柱产业,并不断出台鼓
4、励汽车 消费的政策,逐步放开对汽车产业的管制长期相对封闭的计划经济下的发展格局,使得中国汽车市场需求与供 给的结构严重失衡,汽车产业结构调整给北汽福田未来发展带来机遇品牌优势善于寻找市场空白点,能充分利用社会资源,没有国企包袱太重的负 担,对市场的灵敏度高,能尽快推出市场需要的产品,对市场需求的快速 反应能力有利于北汽福田在未来多变的中国汽车市场上获得竞争优势北汽福田发展的挑战中国加入世界贸易组织后,汽车工业将是受到冲击最大的产业,国际六大汽车集团的动向将对中国汽车市场的格局产生巨大影响(2000年,世界六大汽车制造商及其盟友已占有了高达83%的世界市场份额)。目前国际汽车产业的重组呈加速发展
5、的趋势,国内的各大汽车企业也相应加快了 合资、扩张重组的步伐中国汽车工业将面对较长时期的总体产能过剩局面(2000年产能利用 率仅为58%,产能严重过剩会持续到2005年)。产能过剩会使得中国汽车 市场的竞争日趋激烈,总体上价格下降趋势不可避免,将对汽车企业的盈 利能力产生巨大压力国内汽车有关法规在排气、安全性、能源节约和防盗等领域已出现与 国际汽车技术规则统一的趋势,这些变化加大企业在研发、成本方面压力近年来出现的农村收入增长减缓趋势,以及加入世界贸易组织后农业 受到的冲击,将会对农用机械市场的发展产生影响开放服务贸易将对国内汽车工业落后的营销体系产生严重冲击,企业需要投入大量资源和精力不断
6、地改造和调整营销策略、模式,以适应竞争北汽福田作为国内汽车市场的后来者,在获取市场份额过程中不可避 免地遭遇现有竞争者的顽强阻击。虽然目前中国汽车汽车产业总体集中度 还不高,但在除轻型车和大客车之外的各主要的细分市场上都基本形成了 寡头控制的局面,这会成为北汽福田扩张战略的重要限制因素。另外,目 前作为主导产品的轻型车市场盈利能力较低,也会影响北汽福田的发展相对较弱的技术能力会成为北汽福田发展的另一个制约因素。技术创 新能力是汽车企业未来竞争取胜的关键因素之一(见汽车工业十五规划)。尤其中国加入WTO后,必然带动国内汽车工业的技术升级加速,北汽福田组合现有技术的策略和年轻的研发队伍将面临考验支
7、撑北汽福田未来的发展战略需要巨额资金投入,由于目前的较高资 产负债率和较低的盈利水平,以及已显露出国家支持三大汽车集团为主的 产业政策意向,使北汽福田可能面临比竞争对手不利的资金状况。如何有 效筹措和运用资金(资源)并妥善管理相应的经营风险将是一个巨大的挑 战北汽福田发展的竞争策略强化对市场需求快速反应的优势整合供应链,持续不断地提高产品技术水平并降低 采购和制造成本优化财务管理管理变革和创新用信息化推动工业化,全面启动信息化建设目录 汉普咨询对北汽福田的认知与了解 北汽福田信息化的总体规划 北汽福田信息化的风险规避 北汽福田信息化分步实施规划 成功信息化案例介绍时代变革对企业管理的挑战时代变
8、革z蒸汽机革命(第一次时代变革) 农业经济时代进入到工业经济时代zInternet革命(第二次时代变革) 工业经济时代进入到电子商务时代从工业经济到电子商务时代的变化从“短缺经济”转变为“过剩经济”从“生产”导向转变为“客户”导向从“大规模生产”到“小规模定制”从“标准化”转变为“个性化”从“成本”优势转变为“创新”优势从“地域”经济转变为“全球”经济从盲目的“多元化”到建立“核心竞争力”当前时代的主要特征“3C”顾客(Customer) 竞争(Competition) 变化( Change)应对变革的关键与手段快速反应建立适应时代变革的“电子供应链”管理ASPASPASP加工商协同制造CPC
9、:协同产品商务B:C供应商e-MP制造商e-MP分销商客户B:BB:B网上采购网上商店iProcurement / VMICRM (iStore) / VMIVMI:供应商管理库存VMI:虚拟制造数据交换平台宽带网/3PL物流/网络银行主干物流最后一公里主干物流最后一公里北汽福田信息化蓝图可持续发展的新系统可持续发展的新系统董事会/股东企业信息门户EIP财组客 务织户供商业信分销作 息 供应链门 管理物流 伙户 SCM伴E制造分I 销P商企业资 源计划 ERP内部协同商 务平台知识管 理KM客户关 系管理 CRM业 销售信需求链息营销 管理门客DCM户户服务 E I P工人力作资源文档 流管理
10、管理企业信息门户EIP员工、内部资源管理战略层管 理 层战略 / 计划 /创新 / 品牌 / 企业文化企业信息管理 人力资源管理 财务会计管理行政后勤管理采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务运营层战略层管理层 经营层企业战略 管理绩效监控/预警管理产品设计 管理战略财务 管理财务会计 管理采购 管理产品研发 管理生产计划/质量监控制造/质量 管理决策支持/商业智能人力资源 管理销售/分销 管理电子商务北汽福田信息化分步实施规划系统集成阶段系统集成阶段Internet/Intranet网络建设应用集成阶段供应链信息集成阶段应用集成阶段供应链信息集成阶段企业集成阶段企业集成阶段系统集成阶段系统
11、集成阶段应用集成阶段供应链信息集成阶段供应链信息集成阶段应用集成阶段CPC/PDM系统 ERP系统 CRM系统CAD/CAM/CAE系统EIP/OA系统企业集成阶段企业集成阶段系统集成阶段系统集成阶段应用集成阶段供应链信息集成阶段供应链信息集成阶段应用集成阶段E-Commerce:动态网站与电子交易 E-Link:与数据交换平台连接VMI供应商管理库存企业集成阶段企业集成阶段系统集成阶段系统集成阶段供应商销售体系应用集成阶段供应链信息集成阶段供应链信息集成阶段应用集成阶段员工/管理 者EIP企业客户 信息门户企业集成阶段企业集成阶段协同产品商务CPC/PDM客户关系管 理CRM数据挖掘/决策支
12、持企业资源计划系统(ERP)数据库/数据仓库目录 汉普咨询对北汽福田的认知与了解 北汽福田信息化的总体规划 北汽福田信息化的风险规避 北汽福田信息化分步实施规划 成功信息化案例介绍北汽福田信息化的风险规避警惕IT “黑洞”美国八十年代IT投资1万亿美元 蓝领减少6%,产出增长15%,表面上劳动 生产率提高21%但白领增长21%,生产率下降6% 中国八十年代MRPII投入80亿,目前仍在 运行的系统少有几家?!生产率悖论企业投资信息技术,感觉如同把钱丢入一个 深不见底的黑洞!信息化的风险归集 人员风险:领导层、管理层、操作员、外部顾问 流程风险:流程空白、流程混乱、流程低效 数据风险:基础数据不
13、准确、编码体系不规范 控制风险:无实施策略、无科学计划、进度失控阻止信息化项目成功的因素回答所占百分比1020406080100对变革的抵制现有体制的限制 缺少管理人员的一致认可 缺少高层管理人员的支持 不现实的期望 缺少跨部门的项目小组 不适当的团队技巧 IT相关人员参与太迟信息化风险集ERP 实施风险集ERP 实施风险集外部环境风险集实施风险集外部环境风险集实施风险集型 风 险律 风 险争 风 险应 链 风 险源法法竞竞供供 律争应 风风链 险险风 险选选人人 型力 风资 险风力 资 源 风 险险业业财财欺欺理理务务诈念断心中风风空务 风 险念 空 心 化 风 险务 中 断 风 险诈 风
14、险险险风险化 风 险标 侵 蚀 风 险目目期期 标望望 侵值值 蚀风风 风险险 险外部环境风险 法律风险项目未能按期、按质完成,负面效应可能带来招致股东、客户或 供应商的不满情绪;信息系统和其他系统倘若不符合政府或行业的要求,可能受到制 裁或起诉; 竞争风险实施时间长,影响公司正常业务,短期内竞争力受到影响; 外部资源风险ERP的核心是供应链管理,它对企业的供应商、分销商、零售商提 出了更高的要求。企业片面追求功能全面 的软件,造成浪费;为节约一时成本,所选 软件无法满足需求。ORACLE、 SAP、 JDE、BAAN、 SCALA、实施风险选型风险)做好企业的需求分析;)本着实用的原则,同时
15、注意系统的开放性;)不能只顾一时的成本,要考虑一段时间内的 成本。)考虑软件厂商综合实力。项目领导缺乏良好的领导能力;缺乏具备特长的专门人才;员工素质不能适应;项目实施抽调过多人员,影响正常业务。实施风险人力资源风险)聘请专业咨询公司;)做好员工的培训工作; 项目的负面效应可能会破坏正常的业务流 程并影响业务的连续性; 业务的中断可能对营运设备和环境造成影 响,导致不良的工作环境。实施风险业务中断风险)聘请专业咨询公司,咨询公司丰富的实施经验可以使企业损失最小化;)做好详细可行的项目实施计划; 项目预算失败,成本失控; 项目资金的支付可能会造成企业流动资金紧张。实施风险财务风险)事先有效计划,
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