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1、X 鱼骨图 分 析 法 X 鱼骨图分析法 1. 1953年日本管理大师 石川馨先生了一种极方 便又有效的原因分析法 ,叫“鱼骨图”又叫“石川 图”。 2.鱼骨图是一种发现问题 “根本原因”的方法,它也 可称为“因果图”。鱼骨图 广泛应用于质量管理。 3.鱼骨图分析法倡导头脑 风暴法,它是一种通过 集思广益、发挥团体智 慧,从各种不同角度找 出问题所有原因或构成 要素的会议方法。 4.鱼骨图有四大原则:严 禁批评、自由奔放、多 多益善、搭便车。 X 鱼骨图的用法: 鱼骨图是一个非定量的工具,可以帮助我们找出引起问题 潜在的根本原因。 它使我们问自己:问题为什么会发生?使项目小组聚焦于 问题的原因
2、,而不是问题的症状。 能够集中于问题的实质内容,而不是问题的历史或不同的 个人观点。 以团队努力,聚集并攻克复杂难题。 辨识导致问题或情况的所有原因,并从中找到根本原因。 分析导致问题的各原因之间相互的关系。 采取补救措施,正确行动。 鱼骨图分析法 X 头脑风暴研讨会 1.让所有成员表达心声,应尽可能多而全地找出所有可能原因,而不仅 限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因,宜从行动而非 思想态度面着手分析。 2.目标集中,追求设想数量,越多越好。 3.主张独立思考,各抒己见。 4.鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。 5.禁止批评和评论,提倡自由发言,任意思考,知无不言,言无不尽。 6.与
3、会人员一律平等,各种设想全部记录。 7.不强调个人成绩,以小组的整体利益为重,创造民主环境。 8.不阻碍个人新观点的产生,激发个人追求更多更好的主意。 鱼骨图分析法 X 鱼骨图使用步骤 查找要解决的问题; 把问题写在鱼骨的头上; 召集同事共同讨论问题出现的可能原因,尽可能多地找出问 题; 把相同的问题分组,在鱼骨上标出; 根据不同问题征求大家的意见,总结出正确的原因; 拿出任何一个问题,研究为什么会产生这样的问题? 针对问题的答案再问为什么?这样至少深入五个层次(连续 问五个问题); 当深入到第五个层次后,认为无法继续进行时,列出这些问 题的原因,而后列出至少20个解决方法。 鱼骨图分析法 X
4、 分析的要点: 、确定大要因(大骨)时,现场作业一般从“人机料法环”着手,管理 类问题一般从“人事时地物”层别,应视具体情况决定; 、大要因必须用中性词描述(不说明好坏),中、小要因必须使用价 值判断(如不良); 、脑力激荡时,应尽可能多而全地找出所有可能原因,而不仅限 于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因,宜从行动而非 思想态度面着手分析; 、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因问题关 系,小要因应分析至可以直接下对策; 、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素,请以关联性 最强者为准(必要时考虑三现主义:即现时到现场看现物,通过相对 条件的比较,找出相关性最强的要因归类
5、。) 、 选取重要原因时,不宜超过7项,且应标识在最末端原因。 鱼骨图分析法 X 什么是6M: 测量 6M 方法 物料 机械 人力 环境 Manpower Machinery Materials Methods Measurement Mother-nature 鱼骨图分析法 X 鱼骨图基本结构: 鱼骨图分析法 X 鱼骨图分析法的步骤: 决定问题的特性。 简单的说特性就是“工作的结果”,首先,对团队成员讲解会议目 的,然后,认清、阐明需要解决的问题,并就此达成一致意见。 特 性 鱼骨图分析法 X 特性和主骨 特性写在右端,用四方框圈起来。 主骨用粗线画,加箭头标志。 特 性 主 骨 鱼骨图分析
6、法 X 大骨和要因。 大骨上分类书写36个要因,用四方框圈起来。 要点:绘图时,应保证大骨与主骨成60度夹角,中骨与主骨平行。 鱼骨图分析法 X 中骨、小骨、孙骨。 中骨事实。 ( 不从事实开始的话,要做出对策的要因的真实味就淡了。) 小骨要围绕为什么会那样?来写。 孙骨要更进一步来追查为什么会那样?来写。 孙骨 曾孙骨 中骨 大骨 小骨 鱼骨图分析法 X 记入中骨、小骨、孙骨的“要点”。 要因记入 没有对策的反馈。 例:没有照明 没有盖子 没有报警 没有干劲 学习不足 注意不足 反复寻找为什么,摸索探询的话比较好 要因是 主语谓语的形式比较好。 例:软管 软管长 涂料 涂料飞溅 现地现物前要
7、围绕事实系统的整理要因。 鱼骨图分析法 X 深究要因。 考虑对特性影响的大小和对策的可能性,深究要因(不一定是最后的要因)。 追查要因的时候,要由全员讨论决定。 将深究的要因称为主要因,用标记。 主要因是对策的内容可以用眼和数据确认的。 决定复数的主要因的时候,从真要因和有效对策有关的要因中解 析,按顺序用标记标注。 鱼骨图分析法 X 绘制时,重点应放在为什么会有这样的原因,并依照5W1H的方法。 1.WHAT 做什么 去除不必要部门和动作, 改善对象是什么?改善目的是什么? 是否无其他可做? 应该做些什么? 2.WHERE 何地 改变场所或场所的组合, 作业或作业者的方向是否在正确状态? 为
8、什么在那地方做? 在何处做才是效率最高? 3.WHEN 何时 改变发生的时间、时期或顺序。 为何在那时做? 是否在别的时间做更有利? 4.WHO 何人 人的组合或工作的分担, 重新加以检查讨论。 为何要这个人做? 是否有可以做的更好的人? 5.HOW 如何做 改变方法或步骤,使所需人力更减少, 熟练度较低,使用费用更低的方法。 为何要这么做? 有无其他可替代的更好的方法? 6.WHY 为何 将所有的事情怀疑一次,把上面的5个质问, 均用WHY来商讨,并找出最好的改善方案。 为何要照目前的工作方式进行? 有无其他任何补充和改变可以更好? 鱼骨图分析法 X 5 - Why 分析法 丰田汽车公司前副
9、社长大野耐一 曾举了一个例子来找出停机的真正原 因 大野问:为什么机器停了? 工人答:因为机器超负荷,保险丝 烧断了。 大野问:为什么机器会超负荷? 工人答:因为轴承的润滑不够。 大野问:为什么轴承会润滑不够? 工人答:因为润滑泵吸不上油了。 所谓5why分析法,又称“5问法”,也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问, 以追究其真正原因。虽为5个为什么,但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”,主 要是必须找到真正原因为止,有时可能只要3次,有时也许要10次。这种方法最初 是由丰田佐吉提出的 。 大野问 :为什么润滑泵吸不上油? 工人答:因为油泵轴磨损了,松动了. 大野问:为什么油泵轴会磨
10、损了,松动 呢? 工人答:因为没有安装过滤器,油里混 进了杂质。 经过连续五次不停地问“为什么”,才找 到问题的真正原因和解决的方法,在油泵 上安装了过滤器。 如果员工没有以这种追根究底的精神 来发掘问题,他们很可能只是换根保险丝 草草了事,真正的问题还是没有解决。 鱼骨图分析法 X 事实 推定 推定 推定 推定 长度不良是为什么 刹车导管长度不良 特性:例1 尺寸混乱是为什么 工件不固定是为什么 夹紧力不够是为什么 气压过低是为什么 机械设备 夹具夹紧力不够 工件不固定 汽缸气压过低 切断的尺寸混乱 中骨【事实】 所以 所以 所以 所以 所以 切断尺寸混乱 工件不固定 夹具夹紧力不够 汽缸气
11、压过低 从汽缸漏气 汽缸漏气 X 事实 推定 推定 推定 推定 花费时间是为什么 搬运空箱较费时间 特性:例2 分离是为什么 不能放是为什么 大是为什么 多是为什么 设备 放空箱架子尺寸大 不能放到作业工程内 从工程下来的空箱多 放空箱的架子和工程分离 中骨【事实】 所以 所以 所以 所以 所以 放空箱的架子和工程分离 不能放到作业工程内 放空箱架子尺寸大 从工程下来的空箱比较多 需要箱子的组装零件种类多 需要箱子组装的零件种类较多 X 事实 推定 推定 推定 推定 流向后工程是为什么 毛刺流向后工程 特性:例3 不知道是为什么 没有时间是为什么 竭尽全力是为什么 不适应是为什么 支援作业者
12、竭尽全力完成计划台数 没有检查毛刺的时间 作业不适应 不知道是不良品,所以放任自流 中骨【事实】 所以 所以 所以 所以 所以 不知道是不良品,所以放任自流 没有检查毛刺的时间 竭尽全力完成计划台数 作业不适应 训练时间短 训练时间短 X 事实 推定 推定 推定 推定 不活泼是为什么 改善活动不活泼 特性:例4 件数少是为什么 不能发现是为什么 不了解作业是为什么 不教授是为什么 临时工 不了解前后工程 不能发现职场的问题点 提案件数少 中骨【事实】 没有作业训练计划 所以 所以 所以 所以 所以 改善提案件数少 不能发现问题点 不了解前后工程 只教授自工程作业 没有作业训练计划 只教授自工程
13、作业 X 事实 推定 推定 推定 推定 不良过多是为什么 区别针安装不良多 特性:例5 为什么开了 为什打的方法不好 为什么身体倾斜 为什么反手拉设备 方法 反手拉设备 区别针开了 中骨【事实】 皮坐椅上有褶皱 所以 所以 所以 所以 所以 区别针开了 枪的打点方法不好 打时身体倾斜 反手拉设备 皮坐椅上有褶皱 枪的打点方法不好 打时身体倾斜 X 各要素与特性值间不存在原因关系,而 是结构构成因系。 鱼头在右,特性值通常以“为什么” 来写。 整理问题型 原因型 对策型 鱼头在左,特性值通常以“如何提高/改善 ”来写。 鱼骨图的三种类型 鱼骨图分析法 X 经典实例 鱼骨图分析法 X 鱼骨图分析法
14、经典案例 X 案例:1、员工流失率 X 案例:2、送货时间太长 环境工具/设备 方法人 送货时 间太长 太多的电话 未听到声音 电话系统 故障 Beepers运转 不正常 无遥控器 不清楚谁接收 搬运工太 少 X 案例:3、管道焊接裂缝 管道焊接裂缝 裂缝问题 管道缺陷 供应商未认可 裂缝 扩产 错误的程序 设备更换 设备缺陷 未保养 没有人保养 人 无人监控裂缝 无预算 销售额下降 没有紧跟的程序 未培训 态度不端正 程序不可用 X 鱼骨图分析方法培训 案例:4、如何使发料更容易 案例4、如何使发料更容易 X 案例:7、A12立车换件准备时间过长 案例5:A12立车换件准备时间过长 X 鱼骨
15、图分析方法培训 案例:9、快速扩大销售规模(颜色分区) 案例6:快速扩大销售规模(颜色分区) X 鱼骨图分析方法培训 案例:8、产品开发失败 案例7:产品开发失败 X 案例:8、客户流失 降低客户流失率是个非常庞大的系统工程。 需要涉及人事、IT、产品、风险、 市场、销售、服务等业务运营的各个层面。 降低流失率首先需要知道的关键问题是:客 户为什么流失?是哪些原因在导致客户流失 ?其中哪些是主要原因,哪些是次要原因? 这些原因之间有没有交互作用?应该怎样改 变这些因素来影响客户流失率? (嵌套式鱼骨图) 1.问题描述 Problem definition: 2.当场控制办法 Immdiate
16、containment: 3b.根本原因产生分析 Root Cause (5个为什么 5 Whys): 责任人 断点 状态 Resp. Breakpoint Status 5a.验证方法 Verification Method (责任人填写 Issue Owner): 作图 Sketch: 4.解决办法 Countermeasure: 第1个为什么?直接原因 1st Why? Direct Cause 第2个为什么?间接原因 2nd Why? Cause 第3个为什么?间接原因 3rdWhy? Cause 第4个为什么?间接原因 4th Why? Cause 第5个为什么?根本原因 5th W
17、hy? Root Cause 纠正措施(临时) Corrective action 预防措施(永久)Preventive action) 结案日期 Closed Date: 发出者签名 Signature: 发出者Author: 发出部门Area Prob. Found: 责任部门Resp. Dept.: 责任人Owner: 工号 ID: PROBLEM COMMUNICATION REPORT 问题交流报告 发现日期 Date Opened : 跟踪号 Tracking No.: 更新文件Updated document: SOS _ JIS _ 控制计划Control Plan_ TPM _ 防错Error Proofing _ 跟踪记录Tracking Records.从From _ 到to _ 发现不符合项数量 #N/C Found _ 5b.验证结果 Verification Result (验证人填写 Tracker): 人设备物料 方法环境 原因分析: QP-QC016-F001
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