第五章员工培训与发展.ppt
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1、2019/3/12,1,第五章 员工培训与发展,2019/3/12,2,该章的基本要求与基本知识点: 了解培训与发展的概念、作用、原则、目的;理解企业员工培训的系统模型、员工导向活动和员工职业发展;掌握培训中的学习方法。 教学重点与难点 重点:企业员工培训系统模型,员工职业发展,培训中的学习方法。 难点:企业员工培训系统模型,培训中的学习方法。,2019/3/12,3,青蛙的故事,从前,有一群青蛙组织了一场攀爬比赛。比赛的终点是: 一个非常高的铁塔的塔顶。比赛开始了! 一大群青蛙围着铁塔看比赛,给它们加油 老实说:群蛙中没有谁相信这些小小的青蛙会到达塔顶,他们都在议论: “这太难了!它们肯定到
2、不了塔顶!” “他们绝不可能成功的,塔太高了!” 听到这些,一只接一只的青蛙开始泄气了,除了那些情绪高涨的几只还在往上爬。,2019/3/12,4,青蛙的故事,群蛙继续喊着: “这太难了!没有谁能爬上顶的!” 越来越多的青蛙累坏了,退出了比赛。但,有一只却还在越爬越高,一点没有放弃的意思。 最后,其他所有的青蛙都退出了比赛,除了一只,它费了很大的劲,终于成为唯一一只到达塔顶的胜利者。 很自然,其他所有的青蛙都想知道它是怎么成功的。有一只青蛙跑上前去问那只胜利者它哪来那么大的力气跑完全程? 原来这只青蛙是个聋子!,2019/3/12,5,永远不要听信那些习惯消极悲观看问题的人 因为他们只会粉碎你
3、内心最美好的梦想与希望!总是记住你听到的充满力量的话语,因为所有你听到的或读到的话语都会影响你的行为。 最重要的是: 当有人告诉你你的梦想不可能成真时,你要变成“聋子”,对此充耳不闻!,2019/3/12,6,海尔冰箱创立于1984年,当时(1985年)是一个亏空147万元的集体小厂,“砸冰箱”的故事改变了这家不知名小厂的命运。 1985年12月的一天,时任青岛海尔冰箱总厂厂长的张瑞敏收到一封用户来信,反映海尔冰箱生产的电冰箱有质量问题。张瑞敏带领管理人员检查了仓库,发现仓库的400多台海尔冰箱中有76台不合格。张瑞敏随即召集全体员工到仓库开现场会,问大家怎么办?,砸冰箱的启示,2019/3/
4、12,7,我们看张瑞敏是怎么样从绩效来诊断的?他如果是想解决这76台冰箱的质量问题,可以返修、内销、自购,为什么张瑞敏没有这样做? 是因为他想解决的是员工的能力素质问题,治本的问题。机、料都没问题,是人的问题,知识、技能都没问题,最后得出结论是意识的问题。其实早就已经发现了这个意识的问题,原来天天讲,质量意识并没有改善,为什么?后来发现,是管理机制的问题,海尔的产品分合格品、二等品、三等品、次等品,让员工产生错误的心理暗示。所以,他马上改善了这个机制,只要是废品就砸掉。变革有两条路:目睹到感受到变革,通过感受理解了才能变革。所以张瑞敏才让大家来感受。84年的76台冰箱,二十多万,这是中国历史上
5、最昂贵的培训。张瑞敏真正是培训课程开发的大师。,2019/3/12,8,企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”,谁拥有了它,谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。 松下幸之助,https:/ 松下电器员工培训,2019/3/12,9,第一节 员工培训与发展概述,一、员工培训与发展的概念 培训是通过教学或实验的方法,使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进,达到企业的工作要求。 发展则是增进员工的知识和能力,以满足企业目前和将来的工作需求。 区别:培训强调即时成效,发展着眼
6、长期目标。,2019/3/12,10,1、新进员工自然而然会胜任工作 一些管理者错误地认为:新进员工只要随着时间推延,会逐渐适应环境而胜任工作的,因此,一些企业忽视对新进员工进行培训,这样以后新员工的成功与否,基本上取决员工本身的适应能力以及其所处的小环境了。企业不进行新进员工培训,或只进行敷衍了事的培训,往往会使新进员工在较长时间内很难提高工作绩效,同时往往会使员工缺勤率、离职率居高不下。,一、员工培训中主要存在哪些误区?,2019/3/12,11,2、流行什么就培训什么 人是不会让自己去做自己认为做不到的事情的。欲改变员工的内心愿望、目标、抱负和标准,使员工进一步同化到组织中来,进而使员工
7、的积极性和工作绩效得到提高,这就需要企业有目的、有步骤、系统地进行培训,而不能东一榔头西一棒地组织低效率的培训,结果只能是浪费人力、物力、财力。,2019/3/12,12,3、高层管理人员不需要培训 一些企业的最高领导人错误地认为,培训只是针对基层的管理人员和员工的。而高层管理人员不需要培训,其理由是;他们都很忙;他们经验丰富;他们本来就是人才。这种认识危害极大,应该说一个企业高层管理人员的素质高低对企业的发展影响最大,因而越是高层管理者,参加的培训应越多。,2019/3/12,13,4、培训是一项花钱的工作 传统观点认为培训是企业的一种成本支出,作为成本,当然应该尽量降低,因此,一些企业在人
8、员培训上的投入是能省则省。现代人力资源开发与管理的理论与实践反复向人们指出培训是一项回报率极高的投资。在同样条件下,通过培训,改善人力资源为企业效益成倍增长是可望可及的事情。,一个麦当劳餐厅经理的诞生,需花费至少数10万元的 投资和接受超过450小时的训练。,2019/3/12,14,企业中的管理人员还有许多误区,例如: 有什么就培训什么; 效益好时无需培训; 效益差时无钱培训; 忙人无暇培训;闲人正好去培训; 人才用不着培训;庸才培训也无用; 人多的是,不行就换人,用不着培训; 培训后员工流失不合算等等。,2019/3/12,15,摩托罗拉公司把工资额的4用于培训,每年用约两亿美元为其14万
9、多名员工中的每一位提供至少40小时的培训。 摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培训计划已产生了显著的财经效果。他们认为:在培训上每投入1亿美元,就有30亿美元的回报! http:/ 1986 年,摩托罗拉大学提出了六西格玛质量管理流程的理念和标准,在世界范围内掀起了“质量管理”热潮,并成功推动摩托罗拉公司的全面变革。 1994 年,摩托罗拉大学着力于先进管理理念的研究和实践,成为摩托罗拉公司发展变革的有力倡导者和推动者。 2001 年,摩托罗拉大学放眼于企业之外,开始为顾客、供应商、合作伙伴提供培训咨询服务,从而建立更广泛的摩托罗拉商业生态系统。 2005 年,摩托罗拉大学成立了涵盖管理流程重要环
10、节的五大专业学院(质量、领导力和管理、营销、供应链、工程学院),并将培训和咨询服务的受众群体扩展到全社会,承担起更多的社会责任。 培训投入:摩托罗拉学校90年代的投入1.2亿美圆/年 培训收益: 1美圆培训投入3年内收益30美圆 培训课程: 培训科目有170多种,中国普通话培训课程150多门 培训时间: 40H/年/人 以上,2019/3/12,18,摩托罗拉员工卡(尊严卡),员工尊严卡:员工与公司之间的六个问题: 1.您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作? 2.您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功的知识? 3.您的培训是否已经确定,并得到适当的安排以不断提高您的工作技能
11、? 4.您是否了解您的职业前途,并且它会令您鼓舞,确实可行,而且正在行动? 5.过去的每30天来,您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现? 6.您个人的情况。例如性别或文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功? 每年员工和自己的主管一起要做一个个人发展规划和个人绩效管理,2019/3/12,19,制定员工培训与发展策略时,须作如下决定: 企业希望员工按照既定方针办,还是创新? 企业要致力于发展本身的人力资源还是集中招聘富有经验的员工? 企业要设法改善绩效差劲的员工还是中止与他们的聘用关系? 企业的文化与企业的整体策略配合吗?应该如何改善?,2019/3/12,
12、20,2019/3/12,21,平台一 员工,平台三 经理,平台二 主管,自我激励 self-motivation,培训 与发展,培训的阶段,自律 self-discipline,自我管理 self-management,自我学习 self-learning,2019/3/12,22,二、员工培训与发展的作用 (1)提高工作绩效; (2)提高满足感和安全水平; (3)建立优秀的企业文化和形象。,2019/3/12,23,三、员工培训和发展的原则 1)学以致用原则 2)专业知识技能和企业文化并重原则 3)全员培训和重点提高结合原则 4)严格考核和择优奖励原则,2019/3/12,24,四、员工培
13、训和发展的目的 育道德、建观点、传知识、培能力,2019/3/12,25,第二节 培训中的学习方式与方法,一、两种学习方式 1)代理性学习 在这种学习过程中,学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识,而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。 2)亲验性学习 学习者是通过自己亲身的、直接的经验来学习的,所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。,2019/3/12,26,成人学习的特点,自我概念由一个依附性的个体转变为具有自主性的独立个体; 经验的积累为其提供了日益丰富的学习源泉; 学习取向由以教学内容为中心转变为以解决问题为中心。,2019/3/12,27,二、三维
14、学习立体方法 欧洲学者费奥和博迈森提出的学习立体模型,2019/3/12,28,欧洲学者费奥和博迈森 提出的“管理学习方法”,可运用到企业培训中。,2019/3/12,29,三、企业培训中的具体方法 案例分析法 案例用于教学和培训时,具有三个基本特点: 内容真实,不允许虚构; 案例中应包含一定的管理问题,否则便无学习与研究价值; 案例必须有明确的教学或培训目的。,2019/3/12,30,作为管理案例,应包含有尚待解决的问题,并无现成的答案,更不存在唯一最佳方法。 案例教学和培训的主要功能不在于了解一项独特的经验,而在于在自己探索怎样解决管理问题的过程中,总结出一套适合自己特点的思考问题和分析
15、问题的逻辑方法,学会如何独立的解决问题,做出决策。,2019/3/12,31,通常案例分为描述评价型与分析决策型两大类 二者不应绝然分开 解决问题的七大环节:找问题列主次诊原因出对策作权衡定决策付实施 案例研讨一般分为:个人学习、小组讨论、全班的课堂讨论,2019/3/12,32,亲验式练习法 结构性练习、角色扮演与心理测试三类。 4个特点: 教学中学员变成了教学与培训活动的主体与主角。 教学的过程不仅是认知性的,而且包含有感情性因素。 这种练习是以能力培养为主的,不仅具有传授知识的功能,同时这种练习还可以传授与改变态度和价值观。 能吸引学员更高程度的参与。,2019/3/12,33,结构式练
16、习 事先安排和设计又十分明确而系统的程序,活动按部就班进行。 如驾驶员的培训、运动员培训等。 团队意识等训练,2019/3/12,34,角色扮演 设置某一管理情景,指派一定角色,不存在既定详细脚本。 心理测试 利用一定的测量工具(通常为问卷),测量学员的行为、心理,包括认识、感知、感情、态度等。,2019/3/12,35,亲验式练习的运作过程,主要包含以下几个环节: 了解和熟悉“游戏规则”,即练习的目的、性质、程序和限制; 进行练习; 分析讨论。,2019/3/12,36,教学原则 目标的设定 具体点好 反复操练 回应和强化 学习的激励,2019/3/12,37,第三节 企业员工培训系统模型,
17、一、企业员工培训系统模型的概念 企业员工的培训是一项系统工程,人力资源系统培训(HRT)系统模型如下:,2019/3/12,38,二、培训需求的确定 程序: 确认工作行为或绩效 差异的存在 资料来源: 员工档案、工作描述、工作规范、工作分析报告、工作过程纪录等12项 资料收集方法 个别员工面谈、集体面谈、问卷调查、意见箱、观察、工作分析等9项 分析之,确定培训的需要,2019/3/12,39,培训需要分析的三个层面,组织层面分析 工作层面分析 个人层面分析,2019/3/12,40,组织层面的培训需要,改进工作业绩 提升和晋级 开拓新市场或引进新技术 新员工的进入 需要解决某一问题 实施组织变
18、革,2019/3/12,41,工作层面培训需要分析的步骤,确认一项工作; 确定工作中包含的具体任务; 分析工作中所需的知识、技能、态度及其他素质特征; 明确哪些工作任务和知识、技能、态度等是可以通过培训得到改进的; 对这些可以由培训加以改进的领域进行优先次序排列。,2019/3/12,42,个人层面培训需要分析,判别性人员分析 诊断性人员分析,2019/3/12,43,例:秘书培训需求调查表,2019/3/12,44,培训需要分析,2019/3/12,45,确认培训是否为最好的方法 有的情况并不是需要培训解决的。,2019/3/12,46,三、培训目标的设置 有宏观、有微观;长期、中期、短期;
19、 培训目标主要有: 技能培养 传授知识 转变态度 工作表现 绩效目标,2019/3/12,47,参加培训人员必须掌握正确评价员工绩效的方法和对部下进行绩效反馈的方法。,例:某公司设置的培训目标,2019/3/12,48,四、培训方案的拟定 培训目标的具体化和操作化,2019/3/12,49,2019/3/12,50,培训方案的主要内容: 培训目标; 培训项目; 培训对象; 培训机构和培训讲师; 培训内容; 培训教材和参考书; 培训方式; 培训设施; 培训后勤保障; 培训地点和时间; 培训效果评估方案;培训的费用预算等等。,2019/3/12,51,培训方式的选择 正式培训/脱产培训 培训的方法
20、多种多样 非正式培训在岗培训 教练法 特别工作指派 工作轮换,2019/3/12,52,(二)培训机构的选择,1.企业自己培训 2.校企合作 现在有越来越多的组织与学校进行培训合作,他们与各类学校达成培训协议,在学校或由学校派老师来组织进行各类员工培训。 3.专业培训机构,2019/3/12,53,某供电局2007年培训计划(部分),2019/3/12,54,培训师资来源,内部讲师:从企业内部挑选出来并经过相应的培训。 外部讲师:直接从外部聘请,包括大学老师、企业经理人员、专职培训讲师等。 内部讲师是企业培训师资的主体。,2019/3/12,55,培训师资比较,2019/3/12,56,五、培
21、训活动的实施 如:企业自己培训 培训的准备工作 编制培训日程表 确定培训师 落实培训所需资源 发放培训通知,2019/3/12,57,培训的实施和控制 安排在某一方面具备专长的人员具体负责培训中的各类工作,培训管理者及时进行跟进和沟通,从而及时发现问题并采取纠偏措施。,2019/3/12,58,六、转移效果 使培训和发展的结果转移到实际工作中。 可通过以下技巧产生培训转移效果 (1)公开演说 (2)财务管理 (3)员工管理 (4)面谈 (5)培训 (6)书写技巧,2019/3/12,59,提高培训和发展的转移效果,应注意: (1)理论 (2)示范 (3)操练或模拟 (4)实际应用机会和回应 (
22、5)持续应用加上专人指导,2019/3/12,60,篇中案例:西门子4*6员工定位模式,新员工进入西门子公司后,公司都会为他们提供一揽子的岗前培训项目,即4*6员工定位项目。整个项目持续6个月。 4*6 项目指新员工进入公司后的试用期分为4个阶段:第一天(第一个6小时)、加入公司的前6天(第一周)、加入公司的前6周、加入公司的前6个月。 难忘的第一天:加入公司的第一天,新员工所在部门要负责专人负责接待,协助办理手续;所需办公用品一切就绪;部门举办简单友好的欢迎会;赠送一件公司小礼品;,2019/3/12,61,第一个星期:人事部为新员工安排一个“欢迎你加入西门子”的研讨会。人事部门会向新员工介
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