龙湖组织管控研究尺度.ppt
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1、敬呈:上海尺度置业有限公司,提纲,龙湖集团组织架构,龙湖集团组织架构演变,龙湖集团,运营部,财务部,人力资源及行政部,公共事业部,集团投资拓展部,战略部,运营投资部,2007年,为迅速扩张,将职能相关部门合并,减少沟通时间,提高效率,助推公司快速发展进行城市扩张,2006年以前集团框架,龙湖集团组织架构演变,龙湖集团,财务部,人力资源及行政部,公共事业部,运营投资部,战略部,运营及投资发展部,2008年,人力资源部,行政中心,单独成立,客户及公司品牌部,合并成立,2008年公司谋求上市,对部门进行再次重组,提高投资效率,强化人才和品牌战略,上市前龙湖成为高端品牌代表,引进大批外部精英,2007
2、年集团框架,龙湖集团组织架构系统07年,集团总部,地区公司,经过多次调整,最终形成上市公司架构,龙湖集团,财务部,客户及公司品牌部,人力资源部,运营及投资发展部,2008年以来集团框架,运营及投资发展部负责项目营销前的所有工作,客户及公司品牌部负责公司品牌和项目营销阶段的所有工作,职能定位,集团总部对区域及项目公司管控,集团总部,重庆公司,成都公司,京津公司,上海公司,西安公司,沈阳公司,苏南公司,项目各职能部门,地区公司PMO PMO召集人,由区域公司负责人主持的PMO会议将项目关键节点报总部审批,仅重庆、北京、上海公司有商业运营部,集团集权管控各城市/区域公司,区域公司设立完备的采购、研发
3、、工程、营销等部门,但重要节点通过PMO体系由集团总部管控,龙湖集团组织架构演变,龙湖组织架构条线分明,形成“一室四部十七中心”的总线职能式组织体系,各部门权责分明,现行架构设置,提纲,龙湖集团组织架构,全国布局,三级管控运筹帷幄(集团、公司、项目),区域公司负责人 /PMO负责人,区域计划运营专员、投资分析专员、知识管理专员,发展职能负责人,研发职能负责人,造价采购职能负责人,工程职能负责人,营销职能负责人,计财职能负责人,人力资源职能负责人,物管/商营职能负责人,集团总经理,集团运营中心负责人,集团计划运营专员,项目A,项目B,项目发展组,项目研发组,项目造价采购组,项目工程组,项目营销组
4、,项目财务组,PMO:Project Management Office项目管理办公室 PMO定位:区域公司项目运营决策机构 PMO架构:PMO最高负责人(区域公司总经理)+区域公司运营专员+业务职能负责人 PMO运作形式:PMO会议,集团总部,区域公司,项目公司,集团、地区公司、项目的职能定位,集团,区域,运营中心,PMO,制度制定 知识管理和资源共享 集团关键节点管控 一级进度计划管控 阶段性成果管控,项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对,项目,项目团队,负责项目计划的执行和反馈 负责上下游及平级
5、的工作评价。,项目运营管理体系,目的:保障和提高项目运营效率,目的:保障和提高项目运营效果、运营质量,目的:保障和提高项目运营的决策效率、决策质量; 规避控制决策风险,目的:知识积累、知识共享 在项目运营中知累知识 在项目运营中应用知识,项目运营管理体系,PDCA(PlanDoCheckAction),持续改进 进度计划调整 计划审批、拍照 多版本对比分析 专项改进计划,Plan,Do,Check,Action,计划执行 工作任务提醒 业务执行 -以 “招标”执行为例 计划执行与汇报 多维度评价体系,组织 架构,计划检查(汇报与监管) 项目会议体系 周会、月度会议 项目报告体系 项目运营简报
6、形象进度报告 楼栋形象进度报告 计划监管 计划执行情况分析,计划制定 分级计划管理体系 计划模板管理 项目计划的编制 计划审批,分级计划管理体系,龙湖集团项目进度计划管理体系项目进度计划的分级,项目计划:新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内,地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划,形成“项目计划”。,龙湖集团项目进度计划管理体系,编制人:负责组织计划的编制; 执行责任人:执行计划并对计划负责; 回顾人:定期回顾计划的执行情况; 复核人:检查或抽查计划执行情况,复核回顾人的上报信息; 调整申请人:在计划实施过程中,在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调
7、整申请; 审核人:对计划的编制及调整进行审核; 批准人:批准计划的执行和调整。,项目进度计划主要责任人(责任角色)及职责,龙湖集团地产关键节点,14个关键节点: 取得国土使用权证 交地 、 完成方案设计 完成初步设计 完成施工图设计 取得施工许可证 项目开工 售楼处、样板区开放 取得预售许可证 开盘 景观施工进场 竣工备案 交房 交房完成率95,管控规则: 不影响集团管控的14个关键节点,地区公司可自行调整计划,只需将结果抄送集团运营中心 影响上述14个节点中红色的5个节点,地区总经理应进行书面解释,并经集团总裁审批,以引起关注; 剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批 集团只考核项目关键节点
8、的按时达成率。,各关键节点完成情况的验收标准及评价人(1/2),各关键节点完成情况的验收标准及评价人(2/2),第11、12、17三大节点后来集团下放到域公司纳入一级计划(主项计划)进行管控。,计划执行阶段,以“六率五报告”的形式呈现项目阶段性成果,清晰反映项目进度变化,对计划完成情况进行考核,项目基本信息 项目团队信息,计划编制 及审批,计划执行 (重点),计划完成情况反馈 (主要责任人),项目负责人评价,项目周例会 月度运营会,公司月度关键节点 按时完成率,项目关键节点 按时完成率,公司月度计划 按时完成率,部门月度计划 按时完成率,项目月度计划 按时完成率,个人计划 按时完成率,个人月度
9、 计划编制,个人月度 计划总结,个人月度 总结点评,地区公司 运营简报,集团运 营简报,计划调整,部门月度报告,项目周报及 项目月报,量化的达成比率,项目运营管理PMO管控流程,实现跨区域多项目管理复制,项目运营管理体系,龙湖集团项目阶段性成果,为提高项目运作效率,降低项目管理风险,集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程,各关键节点的项目控制标准和重要输出成果,形成了38个项目阶段性成果,针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果; 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后,即形成项目实施过程中的里程碑信号,上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据,上一阶段性
10、成果未审批完成,不得进入下一阶段工作。,项目阶段性成果定义及管理意义,阶段性成果相关审批制度,计划管理体系、制度、指引、模板,项目运营管理体系,会以报告体系(PMO运作形式),地区公司会议管理体系,运营会议体系,非运营会议体系,PMO预案决策会,拿地前,PMO项目启动会,拿地后15日内,阶段成果审查会,项目阶段成果审查,PMO关键决策会,根据需要,半年年度总结会,6月15日或12月15日,PMO月度运营会,每月头三个工作日,项目周例会,每周五,办公周例会,每周一,季度综合指标回顾会,每季结束后15日内,跨部门研讨会,根据需要,高层座谈会,每季或不定期,半年年度总结会,半年,年度总结会,年度,各
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- 关 键 词:
- 组织 研究 尺度
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