【管理咨询】诺亚舟-新疆通宝资产投资管理【PPT】有限公司集团管理架构设计及组织结构、业务流程及绩效管理.ppt

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1、二零零三年八月,项目建议书,新疆通宝资产投资管理有限公司 集团管理架构设计及 组织结构、业务流程及绩效管理,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,2,前 言,本项目建议书的目的是向新疆通宝资产投资管理有限公司（简称“新疆通宝”）介绍有关北京诺亚舟管理咨询有限公司（简称“诺亚舟咨询”）基本背景，以及诺亚舟咨询在组织结构设计、大型企业集团管理运营及管理控制、以及绩效管理等方面的专业经验，以帮助新疆通宝确定集团公司组织架构、进而形成合理、高效的集团主要业务运作流程，以及针对集团下属的各子公司的绩效管理体系，最终帮助通宝集团建立有效的集团管理体系。 本项

2、目建议书依据： 诺亚舟咨询对组织机构设置、以及绩效管理等方面的研究； 诺亚舟咨询对于中国民营企业的研究； 诺亚舟对产业多元化集团管理的咨询实践； 以及对贵公司提供的有关背景材料等信息。 本项目建议书将从新疆通宝的基本需求、诺亚舟的工作方式与方法、项目团队、时间计划等方面提供必要的基本信息。,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,3,诺亚舟公司背景,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,4,公司背景,2000年4月25日在北京设立, 注册资本1000万元人民币 由清华大学经济管理学院教授主持 现有高级

3、咨询专家10人, 专职咨询专家20人 专门从事战略性专业咨询服务 公司战略与竞争战略 战略性结构调整 (组织结构调整, 业务重组, 业务流程再造) 战略性人力资源管理与业绩管理 战略性成本管理 市场营销导向的经营战略 (与奥美合作产品),2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,5,战略规划与目标,竞争战略,公司战略,战略性结构变革,战略业绩目标,战略性业务重组,战略性业务流程重组,战略性组织变革,营销导向的战略,战略性业绩管理,战略性薪酬设计,战略性人力资源,战略性营销/销售管理,战略性 咨询服务,战略性专业咨询服务,战略性成本管理,2019/3/

4、17,Copyright2002 Noahark Consulting,6,我们的客户分布全国16省 (市) 为了给客户提供更好的服务, 2001年9月诺亚舟在温州成立了第一家子公司, 专注于民营企业咨询服务,温州,北京,咨询业务的地理分布,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,7,管 理 咨 询,培 训,企业诊断,战略规划,业务流程重组,组织设计,管理控制程序设计,高级管理人员的综合培训,高级管理人员的专门培训,中级管理人员的技能性培训,市场营销策略,业务重组,购并管理,财务控制设计,创业管理,人力资源管理,供应链管理,上市策划,股票期权和职工

5、持股,业绩评价与报酬方案,医药 行业,机械 行业,IT 行业,汽车 行业,地产 行业,能源 行业,建筑 行业,零售 行业,化工 行业,专业,行业,注: 我们服务过的行业还包括交通, 服装, 金融投资等,我们的经验,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,8,客户结构,客户忠诚度,客户规模-年销售额,上市公司所占比例,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,9,其他业务包括财务, 上市, 诊断, 业务重组, 投资管理, 现场管理和营销战略等,业务结构,2019/3/17,Copyright2002 Noa

6、hark Consulting,10,诺亚舟的成长依靠的是高素质的团队成员,学历结构,MB特丰硕士博士84%,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,11,诺亚舟的优势和服务特色,成熟的战略性咨询公司, 咨询顾问具有良好的专业背景和管理经验 拥有多样化的客户, 丰富的咨询经验和行业信息系统 对中国市场结构和本土企业有深入的了解和把握 与国际著名咨询公司合作,成长为一流的战略性咨询公司 切实为客户解决管理问题, 订制咨询服务 建立开放型组织, 追求： 我们追求 卓而不群的专业能力 我们拥有 一丝不苟的专业精神 我们提供 全心全意的专业服务,诺亚舟的目

7、标,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,12,新疆通宝资产投资管理有限公司 客户背景,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,13,新疆通宝的背景1基本背景,基本背景 新疆通宝资产投资管理有限公司(以下简称新疆通宝)系一家民营性质的集团公司成立于1993年，注册资本为人民币6658万元。 新疆通宝经营业务涉及贸易、外经、房地产、旅游、甘草、麻黄草种植及深加工、焦碳、芳香植物提取、农业综合开发等行业，是一家“多元化、实业化、国际化”的大型综合企业集团。 经过10余年的发展，新疆通宝拥有国内一家上市公司

8、（000159国际实业）及其他15个子公司及控股公司。截止2002年12月底，通宝公司总资产达35.81亿元，净资产达8.94亿元。近三年累计实现销售收入31.91亿元；实现进出口额6.18亿美元，实现利润1.25亿元，上缴国家税收1.65亿元。,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,14,新疆通宝的背景2组织结构,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,15,新疆通宝背景3目前的关键问题,新疆通宝自己的判断： 诺亚舟的观点：,1.集团内部组织框架重叠，管理层次较多，导致管理效率低和信息传递的弱化；部

9、分岗位职责划分不清，有交叉现象；管理、控制流程不完善、不明析；管理费用居高不下。 2.管理制度建设滞后，现有管理制度执行不到位。 3.虽有岗位职责描述，但缺乏与之匹配的目标管理体系、绩效评价体系。 4.缺乏对人才的长期培养和激励机制。 5.缺乏人才选拔、任命、晋升的制度体系。 6.人力资源管理职能弱化，各部门之间缺乏系统联系。,1.新疆通宝面临的最关键问题是如何建立有效的“集团公司管理机制”，真正发挥集团的管理价值与管控作用。 随着企业规模的不断扩大、涉足行业的不断增多、地域分布的不断拓展，通宝集团必须尽快完成由传统的“人盯人”、“老板管业务”的模式向现代集团管理机制的转变。 2.针对新疆通宝

10、的现状，建立现代集团管理机制包括三部分核心内容： （1）集团组织机构设计 其核心是明确集团公司的基本任务、核心职责以及与下属公司的权限划分，根据集团的任务与职责确定集团公司组织结构及职能； （2）集团核心业务流程设计 合理、高效的业务流程可以帮助新疆通宝更好的实现集团的综合管理职能，实现集团对下属企业的有效控制，冲锋发挥集团的管理价值。 （3）集团对下属公司的绩效管理体系设计 绩效管理有助于更好的调动下属公司管理层的积极性，同时保证各子公司的局部目标服务与集团的整体目标。,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,16,诺亚舟对集团公司管理的认识,2

11、019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,17,集团管理的三种基本模式,财务导向型 管理模式,战略导向型 管理模式,业务导向型 管理模式,不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业资产的高质量,战略资源优化配置 协调管理 界面管理 经营者队伍管理 ,企业战略与运作效率最大化 操作控制、功能、与业务领域优化 市场份额增长,财务管理 法律 集团财务 参股管理,财务管理（特别是预算管理与资金管理） 集团控制 战略计划 管理者资源发展,管理者队伍培育与管理 财务与会计 集团采购、销售、生产协调 集团市场营销 研发,管理目标,集团总部管理功能,2019/3

12、/17,Copyright2002 Noahark Consulting,18,集团管理模式选择需要考虑的因素,关键因素,细分因素,产业数量 产业之间的相关性 地域分布 地域之间市场的差别,产业因素及地域因素,管理者的管理风格与行为习惯 管理层的能力分布 管理层的人员数量,管理者及管理层,组织的业务能力 组织的管理能力,组织成熟度,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,19,诺亚舟对组织结构设计的观点,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,20,组织结构设计基本程序,企业的目标 任务与战略,未来环境

13、 内部条件,企业最高管理当局的观点,当前管理体制的分析与评价,设计原则,分析阶段,设计阶段,目标组织结构,结构转换策略与各阶段目标,评价选择,权力分配,业绩管理,约束激励,组织结构,反馈修正,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,21,外部环境,组织规模,组织文化,技术,组织的目标与战略,管理者 意愿,信息 沟通,结构性因素 1.规范化 2.专业化 3.标准化 4.权力层级 5.复杂性 6.集权化 7.职业化 8.人员比率,结构选择的主要影响因素,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,22,组织内部

14、门的分工、授权及责权划分 以责权划分为基础的部门业绩评价体系 与部门业绩评价挂钩的报酬和奖惩政策,组织结构设计或改善的核心内容在于以下三个方面：,组织设计的三角凳模型,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,23,简单结构,直线职能制结构,控股公司结构,复杂职能制结构,事业部结构,国际事业部 地区事业部 全球产品部 全球矩阵制 全球混和式,扁平化精益化,销售 增长,垂 直 一体化,不相关 多元化,全球控股公司结构,全球职能制结构,相关 多元化,增加相关的 产品市场领域,全球化,全球化,全球化,相关多元化,增加产品市场领域相关性，增强内部发展,组织结

15、构演化的一般历程,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,24,诺亚舟对绩效管理体系的观点,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,25,战略性结构变革与业绩管理,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,26,绩效管理的重要性,具备绩效管理系统的公司在利润率、现金流、股票业绩、股票价值以及实际生产率方面明显优于那些缺乏绩效管理系统的公司。 对美国所有上市公司进行的调查,问题：绩效管理是否会对企业的经营结果产生真正的影响？,2019/3/17,Copyrigh

16、t2002 Noahark Consulting,27,有效绩效管理公司的十个特征,6.经理承担绩效管理职责； 7.通过持续型反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动； 8.通过对经理和员工进行跟踪培训并采取具体的实施行动； 9.通过进行绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划的实施情况； 10.通过绩效管理来为奖金。奖励及其他物质回报提供可衡量的、相对可观的参考依据。,1.高层管理人员参与设计和实施绩效管理系统并发挥表率作用； 2.绩效评估标准与企业经营结果挂钩； 3.员工参与制定绩效评估标准； 4.限定目标数量； 5.通过胜任能力模式来促成员工行为核营造企业文化;,2019/3/17,Copy

17、right2002 Noahark Consulting,28,中心 方法 结果 旧方式 新方式,实施战略性业绩管理关键环节 绩效管理制度,财务 强调短期 行为短期化 目标 单一目标 企业价值受损,企业战 多目标间 良好的激励效果 略目标 合理均衡 长期价值最大化,战略导向的 业绩管理,以财务目标为中心的业绩管理,以战略目标为中心的业绩管理,短期财务 目标导向的 业绩管理,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,29,实施战略性业绩管理关键环节 绩效管理制度,根据战略目标设计考核指标,依照激励导向确定指标权重,合理分析确定指标的目标值,科学合理设置

18、考核业务流程,强化激励实施业绩挂钩办法,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,30,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,31,实施战略性业绩管理关键环节 绩效管理制度,根据战略目标设计考核指标,依照激励导向确定指标权重,合理分析确定指标的目标值,科学合理设置考核业务流程,强化激励实施业绩挂钩办法,职员与上级共同确定考核标准,人力资源管理部门提前一周下达考核表,人力资源管理部门收集考核表，统计考核结果，并在一周内通知被考核人,考核领导小组会同有关部门就本人意见进行评审，得出最终考核结果,参与考核人员

19、在1至2周内完成考核任务，反馈考核表,不同意,同意,本人与主管共同提出改进意见，交人事部门备案,根据考核结果进行奖惩； 人力资源管理部门定期对方案进行修正和改善,被考核人对结果,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,32,诺亚舟在相关领域的专业经验,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,33,管 理 咨 询,培 训,企业诊断,战略规划,业务流程重组,组织设计,管理控制程序设计,高级管理人员的综合培训,高级管理人员的专门培训,中级管理人员的技能性培训,市场营销策略,业务重组,购并管理,财务控制设计,创

20、业管理,人力资源管理,供应链管理,上市策划,股票期权和职工持股,业绩评价与报酬方案,医药 行业,机械 行业,IT 行业,汽车 行业,地产 行业,能源 行业,建筑 行业,零售 行业,化工 行业,专业,行业,注: 我们服务过的行业还包括交通, 服装, 金融投资等,我们的经验,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,34,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,35,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,36,2019/3/17,Copyright2002 No

21、ahark Consulting,37,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,38,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,39,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,40,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,41,国有大型企业集团进行业务和组织的重整,项目背景 我们的客户是一家“国字号”的特大型建筑企业集团，分支机构遍布全球，各类员工10万余人，年销售额超过500亿元，高踞行业首位 客户下属各公司都具有

22、悠久的历史，该公司是国家“组合”的成果 该公司所处的行业产品几乎同质，品牌与价格成为竞争的焦点，行业内部竞争十分惨烈 客户面临的主要问题 总部与分支机构、分支机构之间业务同构，公司内部同业竞争激烈 集团的资源严重分散，利用效率极低 总部对分支机构严重失控，无法掌握下属机构的真实财务状况等 总之，业务架构的混乱和管理上的低效率严重阻碍了公司由最大做到最强。,诺亚舟管理咨询案例31,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,42,诺亚舟的解决策略 深入研究国外领先企业的业务模式与对应的组织架构，确定“Benchmarking” 确定了集团总部和下属公司的

23、功能定位，并建立了必要的控制程序 对客户的战略性资源提出了集中、整合、控制、开发的建议 项目影响及客户评价 客户获得了明确的战略方向与实施策略，并在逐步实现其战略目标 客户正委托诺亚舟进行第三次咨询，主题是对国外同业公司内部管理模式的专题研究。,国有大型企业集团进行业务和组织的重整,诺亚舟管理咨询案例32,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,43,诺亚舟的解决策略 深入研究国外领先企业的业务模式与对应的组织架构，确定“Benchmarking” 确定了集团总部和下属公司的功能定位，并建立了必要的控制程序 对客户的战略性资源提出了集中、整合、控制

24、、开发的建议 项目影响及客户评价 客户获得了明确的战略方向与实施策略，并在逐步实现其战略目标 客户正委托诺亚舟进行第三次咨询，主题是对国外同业公司内部管理模式的专题研究。,国有大型企业集团进行业务和组织的重整,诺亚舟管理咨询案例33,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,44,诺亚舟的项目实施程序,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,45,基本咨询程序,深入讨论 明确需求,递交建议书 了解专业方法,深入分析 和研究判断,讨论 修正,签订 合作协议,现场 调查,咨询研究 报告,讨论调查报告 形成咨询

25、要点,初步接触 了解意向,推动实施 实现目标,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,46,初步接触,进一步洽谈 确定课题,提出项目建议 及合同签定,咨询顾问拜访客户或接待来访客户 介绍双方公司相关业务情况 了解客户需求, 解答客户问题 商定进一步洽谈的内容, 时间及地点,客户企业介绍情况, 提出咨询 要求与希望 研究企业提供的资料, 分析企 业状况, 初步拟定项目框架 实地考察客户企业及环境 双方确定项目框架和目标,提出项目建议书 双方就建议书内容 (包括项目目标, 框架, 主要内容, 执行方案, 时间计划和初步预算等) 进一步商讨 拟定并签署合

26、同,双向交互式地确定项目目标是前期准备的主题,咨询项目的一般实施程序 (一),2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,47,确定项目计划,根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目领导小组, 直接监督管理项目的开展 确定双方主要负责人 确定外聘专家, 高级顾问和内部顾问人选,提出初步计划建议 由项目领导小组和项目负责人确定项目开展计划: 详细目标, 结构细化, 时间进度, 人员要求和其他后勤准备 准备项目开展所需的资料, 表格等,根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组, 明确具体分工和职责 拟定工作计划和时间进度 拟定调查分析计划 针

27、对项目需要对联合工作组成员进行培训,项目启动,调查分析,方案设计,培训和实施,前期准备,联合工作组的建立是事半功倍的关键,项目启动,调查分析,方案设计,培训和实施,前期准备,确定 项目领导小组,确定联合工作组,咨询项目的一般实施程序 (二),2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,48,调查分析/讨论,初步诊断并提交诊断报告,收集企业基础介绍资料 企业重要部门介绍职能情况, 工作中存在的问题和改进的要求 根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点访谈 主持和开展座谈会, 讨论会, 听取各方面人员的意见和要求 深入调查分析, 了解客户的组织架构与业务流

28、程,整理分析调查资料, 对问题分类 利用先进的分析工具对企业存在的问题进行诊断并提供初步改进建议方案框架 提交诊断报告,项目启动,调查分析,方案设计,培训和实施,前期准备,项目启动,调查分析,方案设计,培训和实施,前期准备,调查分析/讨论,初步诊断 并提交诊断报告,深入现场调查 是项目顺利进行的基础,咨询项目的一般实施程序 (三),2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,49,初步方案征求意见,方案调整, 提交最终报告,在客户对诊断报告和改进建议方案的反馈基础上进行方案设计, 并根据客户情况实时修改 结合国内外相似企业的成功经验, 向客户提供满足其

29、特殊要求的, 可供操作的管理改善方案,初步方案分专题向有关部门进行详细介绍, 回答有关问题, 广泛听取修改补充意见 针对反馈意见和建议, 进行局部调整和补充 可举办专题研讨会/培训班, 协助客户推动企业改革,按照客户要求提供最终报告 举行报告正式发布会, 并就报告内容进行答疑咨询 协助客户拟定实施计划,项目启动,调查分析,方案设计,培训和实施,前期准备,项目启动,调查分析,方案设计,培训和实施,前期准备,提交初步设计方案,初步方案征求意见,方案调整, 提交最终报告,项目方案设计是咨询人员和客户之间双向互动的过程,咨询项目的一般实施程序 (四),2019/3/17,Copyright2002 N

30、oahark Consulting,50,新项目建议,针对方案实施中的难点, 对客户的相关人员进行培训 对客户的中高级管理人员进行培训 协助联合工作组成员开展广泛的培训工作,就报告内容给客户相关人员进行实施过程中的答疑 根据实施状况进行局部调整和细化 客户就实施过程进行反馈 对实施反馈信息进行分析研究, 提出可选择的解决建议,协助客户深入分析企业管理 存在的薄弱环节 针对前阶段项目开展与实施情况共同商讨新的项目建议, 保证改善工作的持续 提出新项目建议书,项目启动,调查分析,方案设计,培训和实施,前期准备,项目启动,调查分析,方案设计,培训和实施,前期准备,强有力的实施支持是项目的重要组成部分

31、,咨询项目的一般实施程序 (五),2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,51,新疆通宝集团管理架构设计项目的团队、工作方式、成果及报价,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,52,按照我们的工作程序，我们建议双方组成联合项目组，保持密切沟通和配合，共同完成本项目。联合项目组方式是项目顺利实施的重要保证。我们建议的组织结构如下：,项目领导小组,项目团队与工作方式,项目经理,项目小组成员,夏冬林教授，博士生导师，诺亚舟公司总经理；现就职于清华大学经济管理学院,郝宇晓，诺亚舟公司副总经理、高级咨询顾问，清

32、华大学MBA，曾执行多个战略与组织机构设计、人力资源管理等咨询项目，咨询经验丰富，对于企业战略与业务流程有深入研究,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,53,联合项目组的任务是： 项目领导小组：任务是对项目进行总体的指导和做最终决策。 诺亚舟公司将由夏冬林教授、教授参加项目领导小组 项目经理：任务是对项目的日常工作进行管理，执行项目领导小组的决策。 诺亚舟公司将由郝宇晓先生出任项目经理 项目小组：任务是按照分工收集、调查、分析各类必要信息并提出相应的研究成果，协助组织进行项目实施。 诺亚舟公司将派出资深咨询顾问郭海涛先生以及咨询顾问45名（根据

33、实际情况确定是否有必要增加）参与该项目。他们均全时为此项目工作。 根据项目的需要，我们会随时邀请公司的其他专家或者合作伙伴参与、支持此项目。 根据贵公司的具体情况，我们愿意与新疆本地的管理咨询领域的杰出专家合作。,项目团队、工作方式与报价,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,54,项目团队与工作方式,研究领域,管理控制与公司战略 公司重组 公司治理与财务报告 战略性成本控制,夏冬林 博士,教授 博士生导师 清华大学 经济管理学院 诺亚舟咨询 总经理,中国注册会计师协会 副秘书长 中国风险投资评审中心 评审专家 中国会计教授会 常务理事,主要著述

34、与研究咨询项目,著书10余部，发表论文60余篇。曾先后主持或参加了“中国建筑工程总公司业务重组、财务制度设计”、 “某房地产企业战略定位及其进入北京市场的定位”、 “某工程机械股份有限公司发展战略”、“中国包装总公司业务重组方案”、“中国兵器装备集团公司”财务管理体制设计,此外，夏冬林先生还担任长安汽车股份有限公司、北汽福田股份有限公司等多家大型上市公司的独立董事。,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,55,团队成员介绍郝宇晓,诺亚舟咨询 副总经理,企业诊断、产业分析 企业战略规划 企业重组,人力资源规划 业绩评价体系设计 薪酬制度设计 人力资

35、源管理体系设计,专 业 方 向,部 分 项 目 经 验,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,56,人力资源管理改善 业绩评价体系设计 薪酬制度设计 期权与员工持股计划设计,专 业 方 向,项 目 经 验,资深咨询顾问,企业诊断与管理再造 组织结构设计 业务流程重组,团队成员介绍郭海涛,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,57,项目内容、周期与成果,如果诺亚舟公司能够有幸与贵公司合作，我们将采用以下方式来运作本项目：诺亚舟公司建议本咨询项目分成六个阶段进行，预计共需约26周时间。,2019/3/1

36、7,Copyright2002 Noahark Consulting,58,项目内容、周期与成果,阶段一 企业诊断与管理现状评价 时间13周,模块1 项目启动 0.5周 模块2 新疆通宝现场调研 1.0周 模块3 企业诊断报告 1.0周 模块4 阶段沟通与调整 0.5周,工作内容 项目启动模块的主要目的是明确项目的目标和工作安排，并建立联合项目小组。 我们将与贵公司的项目参与人员一起组成联合项目小组，并确定联合项目小组的成员，以高层管理人员专访、问卷调查、研讨会和案头分析的形式完成如下工作： 进行关于集团管理架构管理及组织设计的相关培训 明确项目的目标以及达成目标所需要的工作内容 细化工作内容

37、，确定项目的侧重点，详细编制各项工作内容的行动步骤 制定各项工作的先后顺序和进展时间表 为各项工作的进展设定控制点 建立联合项目小组，确定联合项目小组成员的任务分工，职责安排和行动计划 成果列示 为期半天的管理培训 项目启动会报告（介绍项目操作的总体思路和方法） 项目小组任务分工表 信息需求清单 项目行动计划（细化到天）,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,59,项目内容、周期与成果,阶段一 企业诊断与管理现状评价 时间13周,模块1 项目启动 0.5周 模块2 新疆通宝现场调研 1.0周 模块3 企业诊断报告 1.0周 模块4 阶段沟通与调整

38、 0.5周,工作内容 为了全面掌握新疆通宝的管理现状以及集团组织运行中存在的问题，我们将首先对贵公司进行全面而深入的调研，并为贵公司的管理现状进行诊断。 深入调研包括对对公司管理层和主要业务部门、各主要子公司进行访谈和资料搜集工作，以充分理解该公司的发展历史、现状和集团内部管理风格，以及公司各级管理人员对集团管理现状的认识与判断。 为提高调研的效率，我们还将通过问卷方式来尽可能多地收集有关企业内部信息。 成果列示 企业诊断报告（企业现状、整体评价、存在问题、对策要点）,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,60,项目内容、周期与成果,阶段二 新疆

39、通宝集团管理架构及总部组织架构设计 时间47周,模块1 新疆通宝总部定位 0.5周 模块2 通宝集团总部核心职责与权限 1.0周 模块3 通宝集团管理架构选择方案 1.周 模块4 通宝集团总部组织机构设置及部门职责 1.周 模块5 客户反馈与调整 0.5周,工作内容 总部核心职责与权限设计部分的工作将根据通宝新疆通宝的实际情况，准确界定总部与下属公司职责权限的划分，既要给予下属公司充分的创造空间，更要确保总部对下属公司人员、资金、业务以及信息的有效控制。 根据对新疆通宝总部定位及职责的研究结论，诺亚舟咨询将提出新疆通宝集团管理架构选择方案； 在客户认可的管理架构方案基础上，诺亚舟咨询将提出总部

40、主要职能及组织机构设计方案，其内容包括部门设置、部门核心职责、关键岗位设置等。 成果列示 新疆通宝总部定位及核心职责建议书 新疆通宝总部管理架构选择方案 新疆通宝组织结构设计建议书,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,61,项目内容、周期与成果,阶段三 新疆通宝集团总部核心业务流程 时间810周,模块1 拟定研究计划 0.5周 模块2 公司计划预算管理业务流程设计 模块3 公司对外投资及资金管理业务流程设计 模块4 公司内部审计管理流程设计 1.0周 模块5 公司重大业务决策流程设计 模块6 公司会议及报告制度设计 1.0周 模块7 阶段汇报及

41、修正0.5周,工作内容 诺亚舟认为，只有对下属公司形成有效管理，并且这些管理能够对集团业务运行效率的提高、整体效益的提升、降低集团风险等关键领域产生切实帮助才是真正有意义的行为。 因此，新疆通宝集团核心业务流程应当集中在业务、财务管理、信息管理以及重大业务决策等关键领域。 在方案设计过程中我们将根据新疆通宝集团现状以及国内领先行业的最佳实践，为通宝集团建立简明、实用、高效的管理制度及业务流程。 成果列示 新疆通宝计划预算管理制度及流程 新疆通宝对外投资管理制度及流程 新疆通宝内部审计管理制度及流程 新疆通宝重大业务决策管理制度及流程 新疆通宝公司会议及报告制度,2019/3/17,Copyri

42、ght2002 Noahark Consulting,62,项目内容、周期与成果,阶段三 新疆通宝子公司绩效考核体系 时间1113周,模块1 子公司聚类分析 0.5周 模块2 子公司领导层绩效考核指标体系 1.5周 模块3 子公司领导层绩效管理办法 1.0周 模块4 客户反馈与调整 0.5周,工作内容 首先根据行业特征、行业地位、企业规模、业务成熟程度等关键要素对子公司分门别类，分成不同的组群，对上述组群分别确定不同的绩效考核重点。 绩效考核体系将根据平衡计分卡、EVA等先进管理理念与方法，系统设计管理指标，确保重点突出、全面合理。 为确保绩效考核的能够产生较好的激励作用，我们还将针对绩效考核

43、结果对子公司领导层提出激励方案。 成果列示 新疆通宝子公司聚类分析 新疆通宝子公司绩效考核指标体系 新疆通宝子公司领导层绩效考核管理办法,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,63,项目内容、周期与成果,阶段五 结题汇报 时间14周,模块1 项目结题汇报 0.5周 模块2 讨论修正 0.5周,工作内容 诺亚舟咨询负责向新疆通宝领导层汇报整个项目的工作过程、核心内容、成果，并对相关的子公司领导给予必要的培训。 成果列示 前述全部文件最终稿电子版一套； 前述全部文件最终稿打印精装版三套；,2019/3/17,Copyright2002 Noahark

44、 Consulting,64,项目内容、周期与成果,阶段六 战略实施辅导 时间1526周,模块1 项目启动 0.5周 模块2 新疆通宝管理改善实施辅导 贯穿整个项目 模块3 管理改善实施辅导建议书 根据企业要求分阶段提供 辅导期间的费用： （1）交通费由贵公司负担；,工作内容 在战略实施辅导阶段诺亚舟咨询将指派专人全程负责跟踪指导，针对新疆通宝集团管理架构实施中出现的新情况、新问题提出项目实施意见与补充方案。 辅导期间工作应当限定在每月3个人日的工作量以内。单个月份工作量超过上述水平，或总工作量超过21人日的情况下，贵公司应当支付必要的人工费用，费用标准和支付方式双方另行约定。 成果列示 战略

45、实施辅导建议书,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,65,项目报价,根据我们和贵公司初步沟通的结果和我们的经验，我们认为，完成本项目需要约26个周的时间。其中咨询时间14周，实施辅导时间12周。 综合前述情况，我们对本项目的报价为人民币68万元 补充说明 本报价不包含到贵方所在地工作而产生的交通、住宿等费用，为控制成本，双方可以在合同中约定到贵方工作的时间与频率。,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,66,联系我们,北京诺亚舟 地址： 北京市北四环中路229号海泰大厦1712室 邮编： 1000

46、83 电话：010- 82883788 /89 /90 /91 传真： 010-82387650 网址： E-mail： 郝宇晓 诺亚舟咨询 副总经理 139 1076 7609 E-mail： ,关于营销战略的思考,许朝辉 新华信管理咨询 2002年5月12日 广州,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,68,营销是什么？,是系统的思考,是周密的计划,是严格的管理,是精确的行动,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,69,第一部分：战略性地思考营销问题 市场地位与“三四规则” 战略行动vs.战

47、术行动 第二部分：营销战略的定位 第三部分：案例 总结,今日议题,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,70,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,45%,市场份额,#3,#2,#1,企业实力,三个生存者,三个赢利者,挣扎者 局部细分市场填补者,第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额,在大部分行业，“三四规则”的规律都或多或少地存在,2019/3/17,Copyright2002 Noahark Consulting,71,国外家电行业发展回顾,市场产品饱和程度的上升和缺乏新的销售推动力造成了家电行业的生产能力过剩，从而使家电行业的发展历史充满了企业兼并、合并和重组的行为。 1945年，美国活跃着将近 300 家家电制造商；1996年，5 家制造商 （Whirlpool, GE, Maytag, Electrolux, Raytheon) 控制了 98% 以上的