精益生产领航企业淘金-课件.ppt
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1、,精益生产领航企业淘金,精益生产案例分享与演练,精益生产在中国成功实施的运作模式,如何实现精益生产,认识精益生产,第一讲 认识精益生产,一、精益生产的发展历史,1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上14个国家的专家、学者,花费了5年时间,耗资500万美元,对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式,在日本称为丰田生产方式。,“精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加,更有“精益求精”的含义。,丰田汽车公司诞生于20世纪30年代,最初生产的是粗糙的运输工具,产量、性能和生产效率远不及美国福特汽车公司,时至第二次世界大战结束后的一段时间里,
2、一直是规模相对较小,生产能力较弱的家族式企业。 丰田汽车公司创立过程中,经历了两次世界大战,日本在第二次世界大战中以战败告终,使日本经济受到重创。当时,丰田公司创始人丰田喜一郎(Kiichiro Toyoda)非常担心,美军的进驻可能使他的汽车公司关闭。,事实刚好相反,美方认为需要卡车以帮助战后重建的日本,因此,美国甚至帮助丰田公司重新开始生产卡车。当日本经济在美国扶植下开始重振时,丰田的汽车订单源源不断。 但是,严重的通货膨胀使日元大幅贬值,向顾客收账变得十分困难,使丰田汽车公司的现金流极其窘迫,甚至在1948年一度出现负债为总资本额8倍的悲惨局面。,丰田汽车公司创立之初,一直在寻求建立日本
3、特定环境下的有效生产方式; 丰田喜一郎在公司成立之初曾率团造访美国福特和通用汽车公司,学习其大规模生产方式,与此同时,丰田已经认识到日本市场的狭小和需求的复杂性; 丰田英二(Eiji Toyoda)和他的经理人们,1950年到美国汽车工厂进行了为期12周的系统考察,发现福特式大规模生产方式20年间并没有发生多少变化,事实上这个生产方式本身存在很多缺点。,美国和丰田汽车生产历史比较,起步丰田整整落后美国40年,美国和丰田汽车生产历史比较,32年后1982年,丰田从一家类似于手工作坊式的生产简单机械用具的公司成长为引领世界的汽车制造公司; 通用申请破产保护,丰田跃居世界第一; 为什么是丰田?是什么
4、造就了丰田的神话? 是改善,凝聚了无数员工智慧的改善。,“人的智慧没有穷尽”丰田方式创始人:大野耐一 丰田方式之所以能成为“改变全世界产品生产方法”的方式,丰田公司之所以能成为世界第一,绝不仅仅在于资金、技术力量和销售能力,最根本的原因在于其方法和习惯是以“人才的培养”使员工成为“有智慧的人”为核心的。,二、丰田成功的经验为什么是丰田?,1)牢记“改善是穷丰田的思变结果”,2)“以5的优势胜过对手”不如努力“以50的优势做一流”,3)秘诀:谁都不能永远保持“最好”,4)领导应该能“逆水行舟”,5)普通人比天才和钱财更能开拓未来,6)为什么丰田擅于扶植协作企业,7)未雨绸缪,1、成为第一的改善方
5、法,二、丰田成功的经验为什么是丰田?,2、最强丰田的七个习惯,习惯一:从“相差甚远”的想法着手,习惯二:不以“我们公司”作主语,习惯三:重复五遍“为什么”,习惯四:把成功经验归零,习惯五:成长比成功更重要,习惯六:以忙碌为耻,习惯七:从心里相信“大家的力量”,3、代代相传的丰田方式,:首先动手做做看 “有评估能力但没有执行能力的技术是造不出汽车的”,大部分时候,人不会因为能力不够而失败,而是因为害怕而失败,: 跟进和横推 “检测结果”和“跟进”是丰田方式推进工作的基本方法。横推:就是复制,改善方法和文化的复制,:比较改善方案 “有时刻牢记:“相对于一个目标而言,完成它的手段、手法有很多”。,:
6、让动脑筋成为一种嗜好 不是去工作,而是去动脑筋,去展示自己的智慧。我希望GE的员工每天都赶着来公司,迫不及待地想要尝试昨天晚上想出的方案。杰克.韦尔奇,:将问题可视化 很多企业推广丰田方式的过程中,最困难的是要和对方就“什么是浪费”达成共识。如果能将浪费和问题让人一眼就可以看清楚,改善便容易进行。,:一起品位成果 改善必须要轻松愉快的即刻实施,如果改善是勉强实施的,则必不长久。改善必须是愉快的,是员工可以品味的成就感。,三、精益生产概述,1、在你的想像中,什么是精益生产? 2、公司推行精益生产的目的是什么?,热身思考题:,三、精益生产概述,1、什么是精益生产?,敏捷生产,精益生产,同期化 批量
7、生产,大规模 批量生产,工匠 单件生产,低产量 高技术工人,大批量同品种 刚性设备 生产按照工艺 集中分类,生产按照产品 集中分类 质量稳定 生产效率高 注重员工技能,建立在同步化批 量生产基础上 强调降低生产反 应周期和库存 强调资产和资源 的利用率 强调客户需求 零缺陷,整个价值链和 供应链的协调 反应 精益概念在非 生产领域及整 个供应链中普 及,生产方式发展的历史,三、精益生产概述,3、精益生产的六大指标,4、精益生产追求七“零”目标, 零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故,精益求精,尽善尽美,永无止境地追求“七个零 ”,三、精益生产概述,传统生产方式 1. 采用
8、推动生产方式 2. 车间布局是按功能区划分; 3. 相同类型的机器摆放在一块; 4. 大批量的生产; 5. 机器适合于大批量生产 ; 6. 工序中间容易堆积库存 ; 7. 未实现作业标准化; 8. 工人一般只会一种操作; 9. 没有或只有个体的作业改善活动,精益生产方式 1. 采用了看板管理,拉动生产方式 2. 车间布局U型布局; 3. 不同类型的机器摆放在一块; 4. 实现了单件流的生产; 5. 机器小型化 ; 6. 工序中间很少甚至没有库存; 7. 实现了作业标准化; 8. 对工人实行了多技能培训; 9. 具有完善的作业改善活动制度,5、传统生产和精益生产方式的区别,三、精益生产概述,三、
9、精益生产概述,7、“精益生产”在50 多年来的成功实践中,一直以来宣称已经被证实的成果包括: 精益生产让生产时间减少 90% 精益生产让库存减少 90% 精益生产使生产效率提高 60% 精益生产使市场缺陷减少 50% 精益生产让废品率降低 50% 精益生产让安全指数提升 50%.,第二讲 精益生产的基本框架和内容,拉动系统 看板管理 持续流程 均衡生产 目视管理 物流系统 标准作业,准时化 Just-in-Time,自働化 Jidoka,全面质量管理 异常自律控制 安东系统 少人化 防止错误 全面设备维护,利润:最佳品质、最低成本、最短提前期、最及时的交货、人与设备的安全,人员与团队,消除浪费
10、,改 善 与 连 续 改 善,现地现物;七种浪费;解决问题,挑战;共同目标;人事系统;交叉训练,一大目标,一大基础,第二讲 精益生产的基本框架和内容,1、“一个目标”是以低成本、高效率、高质量地进行生产并且最大限度地使顾客满意为最终目标。 2、“两大支柱”是准时化与自动化。准时化生产是以市场为导向,在合适的时间生产高质量和合适数量的产品,以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。自动化是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机,并有指示显示,同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。 3、“一大基础”是指改善 。改善是
11、精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指:从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。消除一切浪费。连续改善是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。,不断暴露问题,不断改善,尊重人性,发挥人的作用,准时化:,JIT,准时化:,自働化:就是避免不良品之浪费及以最少之人力产出必要的产品,避免多余人力浪费。 有人字旁的働,意思是设备本身具备了人的“智慧”,能判定(良品与损品)的装置
12、功能,所以就可以不致产出不良品。这类机器功能有提供:自动停止装置、定位停止方式、总量限制系统、防呆装置。由此可以在生产时,一人多机、提高生产效率。,第三讲 改变从认识浪费和改变开始,一、认识生产过程中的七大浪费,过量生产 库存 搬运 作业本身 等待 多余动作 不良,浪 费,1、问题即待改善点被掩盖起来 2、还会发生新的浪费,1、材料、零件的过早消耗 2、电、气等能源的浪费 3、载货托盘、空箱等的增加 4、搬运工具的增加,人员的增加 在库品存放场地的增加,库存的增加,过量生产的危害,产生的原因,对机器设备发生故障、出现异常及对员工缺勤的担心 为了适应后工序的不均衡 由于错误的认识提高运转率或追求
13、表面的生产效率 害怕生产线停止 作业人员过多 生产系统有问题,生产多于需求或生产快于需求,1、过量生产的浪费,2、库存的浪费,大量的在库既掩盖着各种问题点(如机台故障、不良品、缺勤、计划有误、生产能能力不平衡等) ,同时也使潜在浪费不易发现,使企业丧失了改进问题的机会。,任何超过客户或者后道作业需求的供应,3、搬运的浪费,搬运是一种不产生附加价值的动作,而不产生价值的工作都属于浪费,从此角度,不符合精益生产的一切物料搬运活动均称为搬运的浪费。,生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里,零件往往需要在几个车间中搬来搬去,使得生产线路长,生产周期长,并且占用很多在制品
14、库存,导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局,把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排,并且做到尽可能的紧凑,这样有利于缩短运输路线,消除零件不必要的搬动,节约生产时间。,4、作业本身的浪费,作业本身的浪费也叫过分加工的浪费,主要包含两层含义:第一是多余的加工和过分精确的加工,例如实际加工精度过高造成资源浪费;第二是增加多余的作业时间和辅助设备,还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费,另外还增加了管理的工时。,对最终产品或服务不增加价值的过程,5、等待的浪费,由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待,被称为等待的浪费,生产线上不同品种之间的切换,准备工作不
15、够充分 每天的工作量变动幅度过大,有时很忙,有时造成人员、设备闲置不用; 上游的工序出现问题,导致下游工序无事可做; 生产线劳逸不均等现象的存在,也是造成等待浪费的重要原因,产生的原因,6、多余动作的浪费,对产品不产生价值的任何人员和设备的动作,表现: 人找工具 大量的弯腰,抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动 需要花时间确认或辨认,起因: 办公室,生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织 人员及设备的配置不合理 没有考虑人机工程学 工作方法不统一,7、不良的浪费,不良品的材料浪费,生产时消耗资源的浪费,对产品进行检查,返工等补救措施而产生的非增值的作业成本的浪费,起因: 生产系统不稳定
16、 过度依靠人力来发现错误 员工缺乏培训,表现: 额外的时间和人工进行检查,返工等工作 由此而引起的无法准时交货 企业的运作是补救式的,而非预防式(救火方式)的运作,第一步: 了解什么是浪费,第二步: 识别工序中哪里存在浪费,第三步: 使用合适的工具来消除 已识别的特定浪费,第四步: 实施持续改进措施, 重复实施上述步骤,二、消除浪费的四步骤,消除浪费降低成本的过程,第一层次的浪费 (过剩的生产能力和生产组织方式),多余的劳务费 多余的折旧费 多余的利息支出,第二层次的浪费(最大的浪费) 过量生产的浪费(工作进展过度),用能销售的速度制造 (丰田生产方式的中心课题),等待时间 显在化,消除制造
17、过剩的浪费,第三层次的浪费 过剩库存的浪费,利息支出 (机会成本) 的增加,第四层次的浪费 多余的仓库 多余的搬运工 多余的搬运设备 多余的库存管理、质量维护人员 多余的电脑,消除第三和第 四层次的浪费,以作业的再分 配减少人员,设备折旧费和间接 劳务费等的增加,产品成本增加,间接制造费降低,劳务费降低,产品成本降低,一、进行价值流分析,1、价值流图 是将公司发生的所有流程(一份简单的门到门的计划)绘制成“一张图”的方法,从客户定购产品直到客户在他们的工厂收到产品。 价值流图显示了从客户订单,到供应商,到生产商,到发货给客户的整个商业流程。 目的是勾勒物料和信息在整个生产和发货的增值过程中的流
18、通。 价值流图是基于供应链范畴的流程管理工具。,第四讲 如何实现精益生产,一、进行价值流分析,价值链管理在形式是流程管理 流程管理的本质是提升价值链水平,一、进行价值流分析,2、价值流分析 价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析,即对“当前状态图”进行分析,从顾客一端开始,首先了解顾客的需求情况和节拍,然后研究运作流程中的每一道工序,从下游追溯到上游,直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动,包括准备、加工、库存、物料的转移方法等,记录对应的时间,了解分析物流信息传递的路径和方法,然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因,为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况,设计
19、出新的价值流程,为未来的运作指明方向。,图1: L公司网状供应链流程图,图2 :L公司功能模块的现状价值流图,图3: L公司功能块的未来价值流图,3、价值流程图基本符号,二、如何做生产流程分析,原料,加工,维修,附加价值,搬运,检验,搬运,成品,搬运,销售,资源,商品,转换,思考:1、生产的首要任务是什么? 2、自己动手画一个本部门、车间的生产流程图并进行分析?,三、如何做工序间的工程分析,1、什么是工序间的工程分析? 对工程加以分析、调查,找出其中浪费、不均匀、不合理的地方,进而进行改善的方法,称之为工程分析。 工程分析一般根据分析的对象进行分类。以工序间为主要对象的称为“工序间工程分析”。
20、,三、如何做工序间的工程分析,2、工程分析的作用 1)对现有工程进行改善 现有工程一般达到一定的水平,如果要进一步提高,要找出其中的改善重点。而管理者对工程的现状习以为常,如果不能进行细致的调查分析,往往无法发现问题所在。所以,有必要通过工程分析,找出工程中存在的不合理、不均衡、复杂化、浪费多、变异多的地方加以改善。 2)建立新的工程体系 新产品进行生产时,必须对各工序的作业内容、作业的顺序、作业之间的衔接做出明确的规定,才有办法使新产品的生产方法为作业人员所理解,新产品的生产才能具体落实。这时,使用工程分析可以使新产品的工程体系建立更为便捷,而管理人员和作业人员的沟通也更为顺畅。,三、如何做
21、工序间的工程分析,3、工程分析的符号,三、如何做工序间的工程分析,3、工程分析的符号,三、如何做工序间的工程分析,4、工序间工程分析的基本步骤及注意要点 步骤一,展开预备调查,使问题明确化。调查的基本项目有: 问题涉及的范围(工程的起点与终点) 涉及的作业内容、机器设备、环境配置。 原料及供应。 制品及品质。 作业方法。 步骤二,分解工程。将工程内容按要素项目进行分解。 步骤三,绘图。使用前文所述的记号,将工程内容绘成流程图。,三、如何做工序间的工程分析,4、工序间工程分析的基本步骤及注意要点 步骤四,详细调查。对以下项目进行详细了解,更好地把握工程的现状。 作业方法(同时对照流程图,检查是否
22、有错误、遗漏)。 作业时间。 作业距离。 节拍时间。 作业量。 瓶颈作业项目。 出现的问题点。 改善目标。 限制条件。,三、如何做工序间的工程分析,4、工序间工程分析的基本步骤及注意要点 步骤五,问题研究。 步骤六,改善项目罗列,相关数据收集。 步骤七,改善方案拟定,评审。 步骤八,改善方案实施及效果确认。 步骤九,新的载程安排方案标准化。,四、物流线路图的作用,1、物流线路图,2、物流线路图的作用 通过消除生产和供应过程中的非增值的浪费,以减少备货时间,准时提供客户高质量的产品或服务,提高客户满意度。,五、如何设计生产节拍 1、节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率(操作周期时间)。 节拍
23、时间是流动线的节奏或拍子。,2、Takt 节拍时间,=,可用工作时间,客户需求数量,争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品,Takt节拍时间,=,(60 X 工作小时/天) - 休息 & 午餐& 其它停顿时间,=,258 件,例子:,节拍时间,=,(60 x 17.0) - (15+15+30+20)x2),=,860 分钟,258 件,=,860 分钟 x 60 秒/分,200 秒/件,ABC 装配线 节拍时间,每天客户需求数量,258 件,(一)标准作业是通过对人的动作和作业程序研究,用没有浪费的方式,实现以低廉的成本生产出优质产品的一个管理技术工具。 标准作业主要包括三个内容: 1.节
24、拍时间 (Takt Time ): 2.作业顺序 3.标准手持量,六、标准化作业,六、标准化作业,每日的工作时间(定时)例:460分*2(班次),可动率按100%计算,实际节拍:在规定生产时间以外的时间(加班)设定节拍,1.节拍时间(Takt Time):一个零件(总成)、一个件的生产或装配作业按需要应该在多长时间内完成。,日产量(班)=,每月产量,每月工作日数,六、标准化作业,2、作业顺序 作业顺序:作业者能够最高效地生产出 合格产品的作业顺序。 如果作业顺序不明确时,各人就会依照自己的喜好,任意排定作业顺序,如此一来,前面所提到的循环时间(C.T)也会因人而改变,这样就会容易造成不良品增多
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