供应商管理与成本降低.ppt
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1、,战略采购、供应商管理 与 成本降低工程(技巧) 主讲人:Ted Chan 高级培训导师,采购与供应商管理的意义(核心价值所在),利润杠杆效应 资产收益率 信息源的作用 对生产经营效率的影响 支持战略,当代采购与供应商管理所面对的挑战,挑战之一:成本降低 物料(物品)采购成本对企业经营绩效(盈利能力)的影响 利润杠杆效应 资产收益率 挑战之二:快速交货与ETM 新产品上市:ETM 客户、市场对企业的生产周期不断缩短的要求 挑战之三:稳定可靠的质量 挑战之四:快速反应能力 对外部环境变化的快速反应能力是企业的竞争能力之一 挑战之五:新环境下的采购理念与采购战略变革 挑战之六:供应链的整合与双赢采
2、购,采购与供应商管理所考虑的主要因素,基本要素: Quality Cost Delivery Service Responsiveness Commitment,长期要素: 长期合作意愿 健全的企业体制 正确且相近的经营管理理念 产能的相对扩展 产品未来方向符合需要 技术与创新能力 稳健的财务状况与融投资能力 长期、稳定、可靠的供应,采购与供应商管理的基本原则(1),采购与供应商管理的基本原则(2),交易前部分 1)调查货源 2)选定合格的供应商 (新供应商开发与认证) 3)将供应商入系统 4)技术支持、培训,交易部分 1)价格、付款条件 2)安排订货/准备 3)交货/运输保险 4)关税 5)
3、支付货款 6)质量检查、退还货,交易后部分 1)生产线上的废品 2)客户退货 3)维修件 4)维修与维护 5)顾客信誉/企业信誉,所有权成本 (总成本),价格成本冰山,价格采购,交货与付款条件,支持,服务,不合格品,培训,IQC,生产线废品,存货,维修,沟通、协调,NFSTD,对采购与供应商管理的6R1R要求,Right Quality 正确(合适)的质量 Right Price 正确(合适)的价格 Right Time 正确(恰当)的时间 Right Quantity 正确(合适)的数量 Right Place 正确(合适)的地点 Right Service 正确(合格)的服务 Reliab
4、ility 可靠稳定的供应能力,建立完整的对供应商的评估体系,体系应包括的要素,NFSTD,建立完整的对供应商的评估体系,评估的目的 评估的周期 评估的内容 质量合格率 定义:质量合格率( )100 准时交货率 定义:准时交货率( )100,建立完整的对供应商的评估体系,评估的内容(续) 服务满意率 定义: 服务满意率(50及时服务次数50服务合格次数) /要求服务总次数100 供应商评估总分 总分交货合格率50交货准时率30服务满意率20,供应商评定等级与对待政策,备注:1)D级及下划线部分为ISO14001/18001体系用; 2)分数等级可自行设定。,建立完整的对供应商的评估体系,对供应
5、商的其它评估方法 供应商评估总分质量合格率30准时交货率30 价格得分 30服务满意率10 加入价格因素: 已确认的可接受物料合理价格为标准价格,满分30分;供应商的实际价格每高于标准价格1扣2分,扣完为止;每低于标准价格1加2分,最高加10分; 服务满意分:扣加分制; 出问题后不积极配合扣2分,扣完为止;积极主动提供服务加2分;,关键绩效指标权重的设置,建立完整的对供应商的评估体系,对供应商的其他参数的评估 Lead time Lead time 变化对物料计划体系的影响 及时调整MRP/ERP系统中的参数 评估流程 根据各企业的组织架构确定 评估小组的建立 质量部负责交货合格率 采购部负责
6、准时交货率和服务满意率 物料工程部负责价格的审查,建立完整的对供应商的评估体系,评估结果的后续处理 调整AVL(合格供应商名录) 评估结果规档 建立并完善供应商档案 通知相关部门及相关人员 评估结果通知供应商 重点跟综有问题(E及C级)的供应商 对合格供应商的资格定期审查 每12年一次 使用供应商评审表 根据审查结果调整AVL,建立供应商绩效管理与评估体系的误区,新供应商开发与认证体系的建立,成立新供应商评审小组(?) 技术、工艺部门 质量部门 物料工程 采购部门 财务部门(特别是针对重要、独家、唯一供应商) 备注:一个小组可以负责多个项目 评审小组的类别 原材料类 生产设备类 检测设备类 后
7、勤设备类 动力设备类等,供应商开发与认证小组(以制造型企业为例),小组成员应具备的知识/技能 1.工程国家/行业/企业标准、设计与工艺 2.品质质量保证体系、质量检验标准、质量检验方法与设施 3.制造可制造性、工艺与设备管理、作业程序 4.生管交期、排程、车间现场管理 5.供应商(链)管理供货商选择、开发与认证、AVL维护 6.采购交货与运输方式、商务条款 7.财务成本与报价分析、付款条款等 8.各成员技能互补 9.良好的谈判技巧与能力(关键谈判者),新供应商开发与认证体系的建立,新供应商选择与评价时所考虑的因素 一般经营概况(调查表) 生产设备能力与产能 技术能力 R&D:研发资源、人才、设
8、备、软件等 工艺开发能力 质量体系与质量保证能力 质量体系认证 检验设备 过程控制 文件、图纸及更改 交付质量,新供应商开发与认证体系的建立,新供应商选择与评价时所考虑的因素 商务(商业)体系 报价流程 市场与销售 计划体系 IT信息化体系 采购及内部物料控制 成本控制 用户满意度 管理人员的素质 财务状况,财务状况分析,对于长期合作的大型采购项目,要求第三方财务审计(世界著名财务公司); 现金流量 资金流动率(应收/销售额) 平均应收/应付周期 库存周转率 库存周期 固定资产周转率 获利能力 偿债能力,新供应商开发与认证体系的建立,供应商一般概况调查表(以某跨国公司为例) 公司简况 地址、电
9、话、联络人、主要领导人等; 员工人数、产品种类与范围、产量、规模等; 财务简报 信用等级 经营理念 客户满意度 准时交货率:目标值与实际值 交货期 绩效测量体系 改进计划 质量管理体系 工程能力(设计、开发、技术支持) 环境保护,新供应商开发与认证体系的建立,供应商一般概况调查评分(以某跨国公司为例) 调查项 得分(1,3,5)权重_=_ 经营理念 5 信用等级 5 产品可适用性 15 公司规模 5 客户满意测量体系 20 持续改进 20 质量体系 20 工程能力 10 环境保护 10,新供应商开发与认证体系的建立,供应商一般概况调查评分结果(以某跨国公司为例) 100210:供应商基本情况初
10、步调查结果达不到要求 ,不作考虑 211380:初步情况调查结果表明供应商的基本情况 基本上符合需要,在选择与比较后可作进 一步开发与认证工作; 381550:初步情况调查结果表明供应商的基本情况 优秀且非常令人满意,尽快进行开发与认 证工作,新供应商开发与认证体系的建立,建立新供应商评价(审)标准(实操案例) 一般概况(调查表) 质量体系 采购物料控制 过程控制 物料控制 图纸和更改控制 交付质量,新供应商开发与认证体系的建立,供应商评价报告(以某跨国公司为例) 由评审小组在供应商工厂现场审计时使用 各项得分由评审小组各成员去掉最高最低分后的平均分确定,或小组成员各自为自己所审查的项目打分
11、以供应商得分占总分的比例来作标准判断(优于用总得分绝对分作判断标准) 80以上 评价结果达标 7080 评价结果条件性达标;带附加条件(如 暂不考虑或等待样品合格后视试供货期 类表现再作评价) 70以下 评价结果未达标,此供应商不靠虑开发,新供应商开发与认证体系的建立,供应商评价报告 可根据行业特点、实际需求或侧重点增加评价范围 时效性 开发能力 SCM(供应链管理) 环境保护 自行设计关键性问题,生产能力与生产瓶颈分析案例,机台1,机台2,机台3,原材料,半成品,工位4,工位5,成品,串联、并联、混合,产品A的各工序耗时状况,生产能力与生产瓶颈分析案例,机台1,机台2,机台3,原材料,半成品
12、,工位4,工位5,成品,串联、并联、混合,产品B的各工序耗时状况,生产能力(产能)的系统型评估,生产能力的度量方法 流程型生产 生产能力的度量准确清晰,取决于设备与与实际运行时间; 加工组装型生产 大批量、单一品种:可用具体产品数量表示; 多品种生产:用代表型产品数量表示即结构与工艺具有代表型、产量与劳动力乘积最大的产品; 在产品品种繁多、各品种的结构、工艺和劳动量构成差别大时,无法用代表产品表示,这时需用虚拟产品或假定产品表示; 投入度量 许多生产企业,特别是多品种少批量生产时,用设备的数量、每月可利用的设备机时等表示; 常用于服务业,新供应商开发与认证体系的建立,新供应商开发与认证流程(1
13、) 流程 工作类容 生成的文件,1 新供应商开发 与认证计划 2 技术要求 3 供应商选点 与评审 4 报价 5 批准 6 样品试制,1)确定项目 2)进程控制与报告 1)图纸 2)技术要求与相关标准 1)寻找潜在供应商 2)供应商现场审查 1)价格比较 2)成本分析(*) 1)选择合作供应商; 1)工艺分析与控制 2)技术参数修改,1)项目计划 2)项目进度表 1)图纸 2)技术要求 1)供应商一般情况调查表 2)供应商评(价)审报告 1)价格清单 1)工艺记录,新供应商开发与认证体系的建立,新供应商开发与认证流程(2) 流程 工作类容 生成的文件,7 样品认可 8 审批 9 协议 10 小
14、批试定单 11 转类审批 12 采购拓展计划,1)检测样品,安排必要的试验 与检验;2)确认工艺; 3)制定“交验规范” 1)批准试用供应商 1)技术协议 2)商务协议 1)履行协议 1)质量及交货统计 2)试用结论(转类或取消)审批 1)批准合格供应商,1)首样报告;2)使用报告; 3)工艺文件;4)交验规范 1)供应商审批表; 1)协议 1) 统计报告 2)供应商转类审批表 1)更新合格供应商名录AVL,采购谈判的难易程度分析,按企业类别 跨国公司、外企 民营企业 按企业规模 小规模/起步阶段 中、大型规模 按产品的发展阶段 新产品上市初期供货phase-in 成熟产品稳定供货期 产品Ph
15、aseout 单次采购与重复采购,采购谈判的难易程度分析,谈判双方的强弱势对比 强势 弱势 双方势均力敌,成功谈判的目标,高效率 双方达成合作协议 双方对协议结果都满意 谈判结束后双发能保持良好(正常)的关系,谈判高手所必备的素质,自信 良好的语言表达能力与对问题或要求的清楚的描述 聆听:充分了解供应商的想法、要求和动态,把话说到心坎上刘墉,坏话好说,狠话柔说,大话小说 笑话冷说,重话轻说,急话缓说 长话短说,虚话实说,废话少说,谈判高手所必备的素质,事前充分有效的准备 为不同的谈判项目做相应的准备 了解你的供应商 事前充分的准备成功了一半 良好的谈判常识与常用谈判技巧 缺乏谈判技巧所遭受的损
16、失 保持良好的谈判态度 友善(友好)的姿态 建设性和合作式的方式 让步的心态 避免个人情绪影响,顾全大局为重,事前充分的准备正确的谈判态度谈判成果,不打无准备之仗! 你准备好了吗? 你通常在谈判前做那些有效的准备?,有效的谈判前的准备,谈判前的信息收据与分析,市场行情 市场报价 价格成本分析 供应商比较 优势分析 挑战分析,如何了解你的供应商,核心理念与核心价值观 他们的战略目标 他们的发展历史、经营管理现状 资源状况 他们的利益和要求 他们作决定的权限 采购方在供应商心目中的地位与分量 .,充分的了解对手将会使你在谈判过程中处于有利地位,准备谈判内容(或项目)及希望达成的目标,采购中典型的谈
17、判项目: 价格(成本) 交货 生产周期 付款方式 库存 质量 服务,介绍阶段: -双方确立共同的基础背景平台. 冲突阶段 - 双方确立及显示差异, 展示各自所处环境, 冲突面出现. 综合阶段 - 双方寻找共同点, 寻找其他能达成协议的途径 决定阶段 - 确定最后交易条件,确定双方承诺,谈判的几个阶段:,重要性: 怎样去把握影响到双方初步信任的建立,是走向第二步的基础 需要做的是: 营造一种积极的气氛,显示共同点。 双方都满意是共同的目的 需要考虑的是: 1。 对方将会使用什么方法?你将如何应付 2。你方将采用什么方法?对方将会如何反击 3。 如何控制局面,继续下一个阶段,第一阶段: 介绍阶段,
18、重要性: 清楚地知道问题出现的方面, 这些问题的优先次序。 那些在谈判范围内, 那些不在。 需要做的是: 1. 控制情绪。 区别谈判行为和问题实质 不要混淆双方的冲突点。 避免: 1。 做实质内容的让步 2。 情绪化争执,第二阶段: 冲突阶段,重要性: 时间管理是重点, 直接导致最后的结果。 整个过程不应太仓促,应在完成冲突阶段后,双方有较为满意的感受,愿意寻找解决方案来解决双方的要求差异问题。 需要做的是: 逐渐改变方式。 改变谈判级别:个人或组织 总结双方同意的条款, 再次沟通双方合作的背景 聚焦对方合作成员,使他们发挥作用。 避免: 1。过急处理 2。再次回顾过去的问题,第三阶段: 综合
19、阶段,重要性: 此阶段中的协议制定和确认非常重要, 是随后协议成功执行的关键. 需要做的是: 清楚地总结协议, 确信双方清楚地知道达成的协议/承诺. 如果对方没有最后确认的权利, 那么尽量获得对方原则上通过的协议. 立即草拟协议书或备忘录. 避免: 1。如果风险大过对方,尽量避免起草协议书给对方,第四阶段: 决定阶段,目标达成情况: 对方达成了那些特别的条款 我方达成了那些特别的条款 我方那些目标没有完成 我方作出了那些不应该的让步 我方还可以对哪些作出让步 我方希望对方作出哪些让步,及时检查与评估谈判进展或结果,谈判掌控: 共同点,分歧的确认 谈判方式的选择 谈判环境的控制 战术的使用 四个
20、阶段的管理 语言艺术与沟通技巧,及时检查与评估谈判进展或结果,需要改善的地方: 对方显示了哪些优势 我方如何展现更多的强势(可以做得更好) 从这次的谈判中我方需要改善的地方(以便达成所期望的结果),检查评估谈判,采购方强势时的谈判策略,借势_ 强势_ 故意透露_的信息,采购方弱势时的谈判策略,_策略 _合作 让供应商“_” 成为供应商的“_”,电话谈判, 需要使用选择恰当的语言表达以达到最好的结果 1. 使用电话会议 2. 必要的准备 3. 语言中权利的使用 4. 问题(项目/事项)逐一讨论、交换意见 5. 结束谈话要点 6.起草、审定并签署会议备忘录,有效的电话谈判,谈判前: 准备 基本的观
21、念 做好妥协的准备 喜怒不形于色 任何时候不能低估供应商 不在酒桌上进行谈判(?) 保持理性, 不能做事太过分 自己这方的紧张会给对方留下软弱的印象 避免我方将分歧暴露给对方,成功谈判的基本规则,谈判期间: 对供应商进行判断 观察与感受对手的肢体语言(眼睛转动的方向, 手势、表情等),判断对手的真是心里 识别出他们的领导谁能够真正作出让步的决定 如果他们讨论一个问题时犹犹豫豫, 那么这就是他们的弱点 如果供应商没有(准备)关键问题的任何信息. 这是他们的弱点 善于发现供应商谈判对手之间的意见分歧 保持紧张, 注意力其中. 在倾听对方的发言时直视其眼睛,成功谈判的基本规则,谈判期间: 战略 确定
22、供应商代表职权的范围 评估供应商承受能力的最低限度 积极、诚恳地进行交谈 陈述你的问题以鼓励积极的答复 有利时在一些次要的方面作出让步 如果能够在谈判的初期作出让步, 你应该要求供应商作出回报 以简单的问题开始谈判 避免采取一种模棱两可的态度, 供应商可能会因此离席而去,成功谈判的基本规则,谈判期间: 3. 策略: 不要进行没有根据的争论 保持冷静 不要作出超越职权的承偌 对于完全不能接受的部分最好的回答是保持沉默 不要突然越出主题, 保持讨论按照计划进行,时间是宝贵的,成功谈判的基本规则,谈判期间: 4. 打破谈判的僵局: 进行另一个问题的讨论 “我理解你们的状况, 但现在也请你尽力来理解我
23、的情况” “我建议一种解决方案” 转向其它与谈判无关的活动 。,成功谈判的基本规则,把话说到心坎上 尽可能使用开放式的语言 谈判中的战术: “如果”, “你考虑.” 为双方提供了一条途径去获取对方更多的信息,帮助双方更准确的达成协议. 采购人员对销售方产品的价格成本结构了解越多, 就越容易作出好的决定 销售人员对采购方的特别要求和限制了解越多, 就更能清楚地知道产品定位和如何服务对方.,采购谈判中的语言艺术,采购人员基于最好的信息需要敏锐的作出商业决定, “如果”是一种好方法去了解对方的信息 1. “如果我们的定单增加一倍” 2. “如果我们给你们签一年或两年的合同” 3. “如果我们把订单全
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