管理咨询方法.ppt
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1、管理咨询方法论,整理:王佑 日期:2001/7/19,背景简介,这份资料是麦肯锡公司在清华大学演讲时使用的材料。这份资料全面介绍了麦肯锡咨询项目的组织、管理、控制等一些列方法和手段,是非常难得一份材料。我想我们汉普公司在项目管理和控制方面可以加以借鉴,全面提高我们的咨询项目管理水平。 这份资料可以与最近出版的麦肯锡方法一书相结合,全面了解麦肯锡项目的运作模式。,阅读提示(1),此文档大部分为麦肯锡公司制作,我们在阅读的时候可以注意分析一下麦肯锡公司对ppt文档的制作规范。 每张幻灯片应该至少供演讲人员讲解三分钟; 幻灯片的文字应该尽可能的少,而用图形、表格的形式将你的思想和理论表达出来。大家如
2、果经常阅读国外的管理方面的书籍,可能有很强的体会,书中使用大量的图形表格来辅助说明。 一套理论或思想的最高水平的表现形式是用图表来表示。 在幻灯片的制作方面尽可能少的使用动画形式; 幻灯片的母版的背景颜色尽量使用白色(浅灰色)、深蓝色、黑色。这样使演示效果显得比较庄重。 标题字体一般在28-36之间;而正文的字体一般在18-24之间;,阅读提示(2),内容的表述方面应该遵循以下几点: 以假设为前提,进行推导判断; 以数字和案例作为论据 不断地用已有的案例进行对比 希望这些资料对大家今后做项目时有帮助。,管理咨询是帮助管理者和组织,通过解决管理和经营的问题,鉴别和抓住新机会,强化学习和实施变革以
3、实现组织目的和目标的一种独立的、专业性咨询服务。,管理咨询的基本特征,市场的变化增加了企业家决策的难度需“外脑”助力 企业家自身的素质需“外脑”优化 管理的科学化需“外脑”规范 企业发展的关键时刻需“外脑”把关 企业家事务缠身需“外脑”帮忙 换个角度看问题需“外脑”参谋 防决策主观片面需“外脑”平衡,企业要注意发挥“外脑”智囊的作用,当企业管理者预感未来竞争激烈,企业可能有潜在风险时; 当企业管理者决心通过管理提高品质和改善服务时; 当企业经济效益虽然良好,但管理者感到需利用良好时机争取企业追求卓越时; 当企业需要进行综合诊断,以系统化地明确存在的问题时; 当企业迅速膨胀,感到对大型企业或集团
4、企业的管理不能再用传统型经验方法领导时; 当企业需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时; 当企业需要加强进入市场能力时; 当企业需要整体改善企业文化与管理制度结合以形成强大动力时; 当企业需要加强全员培训以提高员工素质时; 当企业需要作管理上的局部改善时。,企业什么时候需要管理咨询,当本公司研究设计人员太忙,不能使他们总是进行超负荷工作,故需要外部帮助; 当公司内部对一件工作意见不一致,无法进行评定,经理和经营人员互不信任,这时需要外部咨询,听取比较客观、不带偏见、没有顾忌的意见,以便再审慎地决策; 当一项工作需要在公司内部匿名保密地进行时,一般利用咨询服务更为方便; 当需要开辟一个新市场
5、,而本公司从未经营过,需要利用咨询公司的帮助。 总之,省时、省人、有效是聘请咨询服务的直接效果。,国外大公司为什么还要向咨询公司要求咨询服务,管理咨询介绍,国际范围的服务 遍及各国的分公司 多国的员工 各国的知识 通过以上三点,提供国际范围内的服务,使命 帮助客户进行显著与持续的改善,业务范围 根据产业和功能的不同,业务范围广泛,手段 顶级的管理手段 专业的标准 实际的分析 客户参与 良好实施,管理咨询介绍,研究原则,以伙伴关系共同解决问题 客户团队成员积极参与 经常讨论、头脑风暴、专题会议 综合以事实为依据得分析与商业判断 尽力挖掘不容置疑的事实 利用公司的行业知识和客户管理人员的判断 与决
6、策制定者进行连续的相互磋商 每4-5周对成绩进行一次回顾 每周与CEO会谈一次 无需惊奇 决策制定者必须参与 结果组合 尽早集中精力于实施 通过学习掌握技能 合适时,进行指导,团队方针,团队中智慧没有(行政)级别 团队会议是分享建议与提出假设的关键时刻 任何人都应出席所有的团队会议 每个人都必须按计划完成团队会议中的事项 每个人都应公开自己的想法 谁都不害怕提出富有挑战性的假设 需保密的问题应只限于团队成员知道 工作团队在组织中将会得到完整而开放的信息,从而保证工作顺利进行 我们为高层管理服务,从而允许得到任何相关信息 客户团队成员应使人们在分享信息时感到舒畅 团队中的成员都应毫不犹豫地要求进
7、一步的解释,管理咨询执行项目通常的几个阶段,制订行动计划,拟订建议,收集和分析信息,明确问题,项目开始,谈判 撰写建议书 组成项目组,任 务,项目 建议书,问题分析 项目规划,成果回顾,最终呈现,行动计划,解决问题,制定取得 变革的计划,变 革,最 终 产 品,解决问题的阶段,制订行动计划,拟订建议,收集和分析信息,明确问题,项目开始,问题陈述 问题树 问题分析 项目规划,信息收集 分析,综合结论和建议 取得赞同和满意,反复过程,问题分析,列出问题结构,组织工作,阶段 主要工具 思考(关键词),1.明确问题 2.问题结构 3.以优先顺序排列 4.问题分析/工作计划 5.分析 6.综合/推荐,问
8、题陈述工作单 分歧意见树 漏斗 工作计划 综合树,影响 不同意见/早期假设 速度 效率 怎样做 潜在解决方案,管理咨询顾问的职责,管理整个项目 进行专业分析 结合所有建议 提供专业知识 进行变革,定义解决问题的关键 规划团队会议 确保最高水准的工作质量 构建解决问题的方法 在某些分析中起领导作用,把剩余的部分交付给客户成员完成 对能够产生80%价值的20%的信息深入分析 通过一致性和偶然性来测试战略 确保选择经过严格测试 使建议具有操作性 分享其他情况下的经验 保证客观性 引进思考问题的构架 吸纳教训 规范有效沟通 推进一致行动,制订行动计划,拟订建议,客户成员,提供有关公司和行业的具体情况,
9、收集和分析信息,明确问题,项目开始,收集信息,尤其是内部的 与管理咨询顾问合作分析信息,明确实施障碍 估计可行性 检查信息是否明确,识别必需的调整 成为实施建议和方案的急先锋,解决问题通常采用的方法,神话,事实,解决问题的能力是天生的,而不是后天学来的。有的人有,有的人没有。这是一个与生俱来的能力,而不用后天能教会的。,经过系统和条理性的思考,以便很好地解决问题是每一个有智慧的人都能掌握的。灵感和创造性可由结构化的方法培育而来。,第一步 陈述问题,清楚陈述等待解决的问题,一个好的问题陈述的特征 一个主要问题或牢靠的假设 具体,而不泛泛 有内容的(不是事实的堆砌或没有争议的断言) 可操作 关注于
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