管理学战略性计划与计划实施.ppt
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1、管理学战略性计划与计划实施,温馨提示: 扫一扫,加关注!更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布,尽在博商微信。,战略性计划与计划实施,战略环境分析方法、几种竞争战略、目标管理。,决策就是选择 要还是不要!,企业的终极目的使命是什么? 组织主要有两类目标:一类是正式发布的组织目标,即使命;另一类是组织实际追求的经营性目标。,企业使命的定位,企业使命的定位,TCL “为顾客创造价值” 现代集团 “创新技术,建设一个更美好的世界” 诺基亚 “以人为本”,企业使命的定位,行业环境,竞争环境,企业使命的含义 是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。 抽象的;为企业提供了一种原则、方向和哲学,企业
2、使命的含义,狭义的企业使命:以产品为导向。如:生产计算机 广义的企业使命:从本企业的实际条件出发,以市场为导向,着眼于满足市场的某种需要。如:“向顾客提供最先进的办公设备,满足顾客提高办公效率的需要”,企业使命定位的内容,企业存在的目的定位 企业经营哲学定位 企业形象定位,企业存在的目的定位,AT&T:提供信息沟通工具和服务 露华浓:出售希望 哥伦比亚电影公司:提供娱乐活动 以满足顾客需要作为企业生存的基础,还会促使企业不断开发新技术和新产品,使企业在创新中不断得到发展。,企业经营哲学定位,IBM:与世界上所有的其他公司相比,希望能向顾客提供最好的服务,尊重个人并坚信所有的工作人员都能以其卓越
3、的方式去完成任务。 松下公司:作为工业组织的一个成员,努力改善和提高人们的社会生活水平,要使家用电器像“自来水”那样廉价和充足。,企业使命定位的内容,企业形象定位 企业形象:社会公众和企业职工对企业整体的印象和评价。 IBM:电脑业的蓝色巨人 松下:生产高品质电子产品的企业 百事可乐:年轻一代的选择,企业使命定位的步骤,见书本 核心价值观 核心目标 宏伟的、大胆的、冒险的目标 生动逼真的描述,战略分析,知己知彼,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼,不知己,每战必殆。 孙子兵法攻谋篇 战略分析就是要认清企业的战略地位。环境正在发生什么样的变化,对企业和它的活动有何影响?什么是该企业的资源的
4、能力,它能提供特别的优势或产生新的机遇?谁是组织的利害相关者,经理、股东或所有者、客户、供应商、工会及其他有影响力的人,他们追求什么,如何影响组织未来的发展期望?,目的为企业战略定位与战略选择提供信息,外部环境因素变化,变化大小,以及变化趋势的信息 行业吸引力及其变化的信息 机会/威胁 常规性环境研究,以应对不确定性(随机)因素的出现,战略分析,企业战略环境分析,外部一般环境 内部条件 行业结构的战略分析 企业战略环境分析技术,环境因素类型,宏观环境因素 微观环境因素,行业环境因素 竞争环境因素,行业环境,企业,竞争环境,经济,政治、法律,技术,社会文化,企业与环境因素间关系(一种模式),企业
5、,法律和政治,宏观环境,客户,新进入者,供应商,竞争 对手,代替品,经济,技术,社会价值观,竞争 环境,企业的宏观环境,经济环境 政治法律环境 社会文化环境 技术环境 自然环境,经济环境,通胀率 利率 贸易赤字或顺差 财政赤字或盈余 个人储蓄率 商业储蓄率 国内生产总值 工资,政治法律环境,政治制度、法规 政府的稳定性 政府行政干预和控制的趋势 反垄断法规 税法 环保、外贸和就业立法 对外国企业态度等,社会文化环境,妇女就业 人口增长率 人口年龄分布 生活质量的态度 结婚率 保护消费者运动等,技术环境,国家研究开发支出流向 行业R&D支出流向 科研研究重点 产品创新 专利保护 新技术的商品化等
6、,自然环境,地理位置 气候条件 资源条件,行业结构的战略分析,五种力量分析,五种力量分析,1、新进入者的威胁 进入者的威胁取决于进入壁垒的大小,最典型的壁垒: 规模经济 进入所需的资金 获得分销渠道 与规模无关的成本优势,称为经验曲线 预期的报复 法律或政府行为:管制 差异化,五种力量分析,2、买方和卖方的实力 下列因素可使买方实力增强: 买方的集中 卖方产业的分散 有可选择的供应源 (甚至培养新的供货源) 产品中元件和材料成本为主 更换供应商的转移成本低 存在买方的向后整合的威胁,五种力量分析,2、买方和卖方的实力 下述因素可使卖方实力增强: 卖方的集中 更换供应商的转移成本高 卖方的品牌知
7、名度高 卖方的客户高度分散,例2.1 中国彩电大战,最近,在中国进行的彩电大战,就涉及到彩电制造商与彩管制造商之间买卖双方的关系。彩管制造商联合停产一个月,对付彩电制造商降价大战带来的要求彩管降价的压力。,例2.2 市话接入,在美国,随着长途电话业务的竞争,话费降低很快。但是,市话的地区垄断一直很难大破,市话费用是上升的。为了鼓励市话竞争,在技术上提出了“随身号码”(portable number)的概念。但是市话用户转移到另一市话公司的转移成本是非常高的。第一,是否要铺另一条用户线?第二,“随身号码”数据库的成本;第三,不同市话公司之间的互联互通和结算成本。但是长途电话的转移成本几乎没有,在
8、技术上有多种方法实现,用户可以拨不同的字头选择自己喜欢的公司。,五种力量分析,3、替代品的威胁 产品对产品的替代 自己产品的替代:是有意的换代还是自相竞蚀(e-mail替代信件和传真) 需求的替代 精密铸造对车削产品的替代(收录机替代收音机,IP替代ATM) 总量替代 要研究居民可支配消费结构 不使用也可以看做一种替代 绿色产品,五种力量分析,4、竞争对手的对抗 竞争对手的平衡(最稳定的市场倾向于若干起支配地位的企业) 市场成长速度 全球客户的存在和发展 高固定成本的产业 富余的生产能力大量增加 差异化的重要性。如果产品或服务没有特色,就很难阻止客户跳槽 购并弱者。使他们的竞争能力得到有效的增
9、强退出壁垒产业,企业战略环境分析技术,战略环境要素评价模型 行业关键战略要素评价矩阵 战略环境预测方法和技术,战略环境要素评价模型,建立模型的目的: 在找出企业的战略环境要素,收集有关信息,预测关键要素的变化之后,战略环境要素评价模型可以帮助企业战略管理者对上述分析工作进行概括和进一步分析。,建立模型的步骤,列出企业的主要机会和威胁 给每个因素确定权重 0权重1,各因素权重之和等于1 按4分制给每个因素打分 将每一因素的权重和分数相乘得到某一因素的加权分数 将每一因素的加权分数加起来,其总和就是一个企业的加权总和,战略环境要素评价模型示例,战略环境要素评价模型,局限性: 主观判断在模型中有一定
10、影响,不能过分夸大该模型的作用。,行业关键战略要素评价矩阵,四个步骤: 由企业战略决策者识别行业中的关键战略要素 对每个关键战略要素确定一个适用于分析行业中所有竞争者的权重,以此表示该要素对于在行业中成功经营的相对重要性 对行业中各竞争者在每个关键战略要素上所表现的相对力量进行评价 将各关键战略要素的评价值与相应的权重相乘,得出各竞争者在各战略要素上相对力量的加权评价值 对每个竞争者在每个战略要素上所得的加权评价值进行加宗,从而得到每个竞争者在各关键战略要素上力量相对强弱情况的综合加权评价值。这一数值的大小揭示了各竞争者之间在总体力量上的相对强弱情况,行业关键战略要素评价矩阵示例,行业关键战略
11、要素评价矩阵示例,结论: 本企业在产品质量方面力量最强 竞争对手2在财务地位与综合力量方面最强 竞争对手1的综合实力最弱,战略性计划选择,书上的表:理解各种战略的含义 重点介绍三种基本竞争战略,竞争的定义,简单来说,竞争就是两者或两者以上的不同主体,为了某种目的,有意识的进行相互较量和争胜的活动。从本质上讲,竞争只是帮助竞争主体实现生存与发展这一最终目的的一种手段和方法。任何竞争总是服务于某一目的。,竞争,行业环境,竞争环境,汽车行业:本田、丰田、通用、现代等 计算机行业:清华同方、北大方正、联想、戴尔、HP等 手机行业:诺基亚、摩托罗拉、联想等 电信:联通、移动,企 业竞争战略,企业需要有明
12、确的战略目标和深思熟虑的竞争战略,否则,必将在变幻莫测的市场竞争中失去方向。,案例,20世纪初,汽车还是富人专有的玩具。 1903年,亨利福特建立了福特汽车公司。 福特的目标:制造人人都买得起的汽车。 1908年,福特汽车公司制造出了T型车,这种车坚固结实,容易操纵,售价850美元,当年就卖出了1.1万辆 为了降低成本,福特公司在1908-1912年间,建立了汽车装配线,让汽车的售价降低了30%。,案例(续),1912年,T型车售价降到了575美元,低于人们的平均收入 1913年,福特汽车的年销售量接近25万辆 1914年,福特汽车的生产量达到26万辆,而其他所有汽车制造商总共才生产了28.7
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- 管理学 战略性 计划 实施
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