管理技能提升训练资料版.ppt
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1、,生产主管 核心管理技能提升训练,培训课程纲要,一、生产主管的角色与职责、能力与要求 二、目标设定与实施能力 三、发掘问题与解决问题的能力 四、现场管理的基石“6S”管理和目视管理 五:生产过程控制管理 六:现场品质管理 七:现场成本控制 八:沟通-管理的核心 九:员工的培养与激励-成为教练性主管,一.主产主管的角色定位,总经理/厂长,班组长,一般员工层,投资者,履行三个代表,第一部分:生产主管的角色与职责、能力与要求,部门主管/经理,A。清楚认识你所担当的角色 B。主产主管的职责有那些? C。主产主管的职权有那些?,思考题,清楚明白你所担当的角色与职责,能力、职位、责任、权、利 -相互关系。
2、,生产主管在工作作中充当了那些角色?,生产主管的角色认知自我定位,生产主管角色认知自我定位,a、作为下属的主管 常见的误区 b、作为同事的主管 (1)跳出“个人”与“本位主义”看问题 (2)明确你的内部客户是谁? (3)常见的误区,生产主管的角色认知自我定位,c、作为上司的主管 部门主管常见的角色错位 d:带缺陷的三种类型主管 (1)恐龙型 (2)小媳妇型 (3)奴才型,保质、保量、按时完成公司下达的工作任务(主要职责) 品质意识(品质是制造出来的) 客户意识(以顾客为关注焦点) 问题和改善意识(主动发现和提出问题,并及时解决) 成本意识(彻底消除浪费、改进工作过程质量) 团队与合作意识(是一
3、班人做事而不是一个人做事) 竞争和学习意识(鼓励车间/班组、员工竞争、参与培训和学习) 安全意识(安全重于一切) 创新意识(针对技术、工艺、管理等开展提案改善),二、优秀主管必须具备的九大工作意识,三、日常管理容易陷入的八大误区,1、我没法管?喜欢做技术工作不善于管人 2、是我的功劳。习惯依靠个人努力去完成任务单干,不 善于建立有效的工作网络、工作团队 3、主要由我做,我真不放心。事无巨细,不善于授权一 把抓 4、管它有没有完成?虽有工作目标,但缺乏目标控制 5、我喜欢随意,走一步看一步。不善于、不习惯做计划 6、怕什么?有问题再说。救火现象普遍 7、谁能帮帮我?未经过系统的管理技能培训,知识
4、不够 8、啊弥陀佛,幸好没什么变化,没出差错。,四、研讨题:优秀主管应具备哪些能力,优秀主管应具备哪些能力 1. 2. 3. 4. 5.,五、成功主管的八项准则,(1)明确的目标 (2)做正确的事 (3)合作致胜 (4)积极的心态 (5)沟通无极限 (6)以主人自居 (7)在客户身边 (8)追求卓越,六、认识你的IQ、EQ、AQ,了解与认识自己的IQ、EQ、AQ对工作与人生的帮助。,七、主管人员类型分析,分析自己及身边的同事是属于哪一类型,二、目标管理能力培养 从目标-计划-实施,1、目标设定的原则 2、目标设定的八个步骤 3、如何设定目标 4、从目标到计具体划 5、计划的跟进与实施,资料来源
5、:世界经理人文摘 2002年8月,目标与绩效管理的地位和作用,1、目标的设定, 人的本能就是追求轻松。当企业或组织无目标的时候就很轻松,但当企业有目标的时候,就是很明确的约束。,A、期望原则 B、参与原则 C、SMART原则 S代表Specific: 目标一定要明确具体。 M代表Measurable:目标是可以计量和测量的。 A代表Attainable:目标是可以达到的。 R代表Reasonable:目标是合理的。 T代表Timetable: 目标一定要有时间性。,2、目标设定的原则,3、目标设定的八个步骤,第八步,文件化,4、公司/组织目标,转化为个人目标,人们只会对自己的目标负责,人们不会
6、对他人的目标负责。,目标的层层分解:,千斤重担众人挑,人人头上有指标,目标的分解,5、目标如何来实现,任何目标管理不会自动实现 目标要“量化”在每一月(周、日)和每一个过程里。 “量化”指时间、货币、单位数量的换算 目标制定后要从“细节”上寻求“方法”,只有当每一个“细节”都能得到解决和实现,整体目标 才能顺利地实现。 如在生产过程中,为了提高生产效率,我们采取如下措施: 动作研究+省工原理 标准步骤+严格要求 科学方法+效率改善,细节决定成败,6、从目标到具体的计划,计划的要素:5W2H,应当指出谁(Who)要做什么(What),什么时候(When),什么地点(Where),怎样(How)做
7、、以及要动用多少成本(HOW MCCH)来达到工作目标 计划是落实目标、实现目标的重要环节,为什么你常常感到“计划赶不上变化”,不能按计划推进呢? 请从以下六个方面核查。,(1)使用5W2H,使计划清晰; (2)列出完成计划的“瓶颈”和解决方法; (3)计划有无弹性; (4)是否列出优先顺序、轻重缓急 (5)向员工表达工作标准和期望了吗? (6)事先同合作者进行充分沟通了吗?,工作目标 详细的行动计划,利用PDCA达成工作目标与提升绩效,7。从计划-到实施,人们不会做你希望的,人们只做你检查的,“如果你强调什么,你就检查什么,你不检查就等 于不重视。IBM总裁郭士纳“,8. 计划的实施与跟进,
8、9、计划的实施与跟进,基层,高层,中层,紧盯,汇报,紧盯,汇报,1、明确下属所从事的工作、要求与标准 2、紧盯与反馈 3、事后总结,1、发现问题与解决问题是企业发展的内在动力 2、十大错误观念影响问题的发现与解决 3、面对问题的心态 4、把问题看作一座冰山 5、管理人员思考虑问题的五个维度 6、问题分析及改善手法 7、创意提案制度,三:发掘问题与解决问题 问题分析与改善能力培养,发掘问题、解决问题是企业改善与发展 的内在动力,一:发掘问题与解决问题,谈谈你对这句话的理解,二、社会与环境的激剧变化。,四大主要因素: A、信息时代的到来 B、更激烈的竞争 C、更高的客户要求 D、不稳定的人力资源,
9、发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力,三、发掘问题与解决问题,没有问题管理的企业,才会有危机管理,A:终端的问题是领导的问题 B:看不出问题是最大的问题 C:看复发生的问题是作风上的问题 海尔-张瑞敏,韦尔奇的口号: 把每一天都视为你到任的第一天。 这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话,他主张通过把每一天都视为到任的第一天,以崭新的视角审视自己的工作,进行一切必要的、有力的变革。,发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力,1%工程,如果每天对工作进行改善与提高1%,70天以后,工作效率就可以提高一倍。,1%工程:,四、问题研讨,1.有那些错误的观念,影响问题的发现与解决?,2.结合工作实际,
10、谈谈企业缺乏问题与解决意 识会导致什么现象的发生?,1。面对问题的心态,五:分析问题与解决问题,培养问题意识 发现鸡蛋里的石头 将矛盾隐化,将问题公开 不要疏忽小问题,否则会导致灾难 问题越多,人就会越活跃 把问题看作成一座冰山,A、解决问题、达成工作目标 解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生,使我们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样,因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题,使问题消失不再发生。 B、问题的优先顺位 紧急性不管问题的大小,必须立刻解决 重要性一些重要的问题,未必是很紧急的 妥当性指解决问题的方式、方法是否妥当 C、区分问题的类别 发生型问题指现状与目标
11、或标准已发生差距 谋求改善型问题是指现有的目标或标准往上提升 潜在型问题是我们预测未来环境的更动,可能会带给我们那些问题,2.问题评估,3、处理方法-“问题解决”程序,发现问题,分析问题,比较结果,制定计划,实施,结论,OK,NO,1、清楚明确的确定问题,2、分析问题现象,找出真正原因,3、确定3个备选的解决方案和可能的结果,4、确定行动方案,5、构建具体的计划,6、贯彻实施解决方案,效果确认,程序,4。发掘问题把问题看作成一座冰山,问题冰山,现在,看得到的, 可感觉 , 可测量,问题,紧急处理,一次原因 (近因),治标对策 (暂时),n 次原因 (远因),治本对策 (永久),过去,5Why的
12、分布层次,现在,看得到的, 可感觉 , 可测量,问题,紧急处理,一次原因 (近因),治标对策 (暂时),n 次原因 (远因),治标对策 (永久),为什么会停拉? 因为材料供应不上,为什么会材料供应不上? 因为模具坏了,为什么模具会坏? 因为模具操作时出了问题,为什么模具操作时会出问题? 因为没有按作业规范操作,为什么没有按作业规范去操作? 因为员工上岗前没有进行培训,改善行动,为什么没有培训就上岗,发掘问题应用 5WhyIH 工具, “反复提出五次为什么” 垂直式思考, 針对问题一层又一层地深入 通常第一個答案不会是真正的答案 5Why 可以找出真正的原因 找原因用5Why+想方法用1How
13、简单的问题可能4W,3W或2W即找出根本原因,但复杂 的或许要5 Why, 6 Why, 7 Why最后要加 1H, How to fix it.,六、问题分析及改善手法,常用问题分析与改善手法有五种,柏拉图法 因果图法 5W2H法 头脑风暴法 PDCA管理循环 8D 解决方法 (详细讲述),人员,方法,生产效率低,管理,训练不够 操作不熟练,积极性不高,材料,因果层次展开示意图(又称鱼骨图),5M1E,薪资太低,机器,环境,问题分析及改善手法,5W2H法,这是成本的问题。,做些什么?要准备什么?什么事会造成障碍?这些都是对象的问题。,WHAT 何事,WHERE 何处,WHEN 何时,WHO
14、何人,HOW 如何,HOW MUCH 多少成本,在何处进行最好?配合的工作在何处最好?这些都是地点的问题。,何时开始?何时完成?这些都是时间的问题,由谁去做,一个人做或是一个团体?由谁来配合?由谁来控制?这些都是人员的问题。,如何做,如何准备工作。这是方法的问题,WHY 为什么,工作的目的与意义.,问题分析及改善手法,头脑风暴法,1、预先设定时间限度(5-20分钟) 2、提出具体问题,3、将所有想法都写在活动挂图或白板上 4、读一下这些想法 5、询问一直,还有没有呢?,6、请每个人分别挑选取出最好的3-5个想法 7、统计每个想法票数,确定最佳想法 8、研究贯彻实施这些想法的不同方法 9、确定接
15、下来的行动计划,速战速决 自由发言 追求数量 而非质量 畅所欲言 不许批评 鼓励参与,P,A,C,D,維 持,改善,維 持,改善,時 間,不管是維持活動或改善活動,皆須轉動PDCA管理循環,而且能自主性地轉動PDCA從穩定中求發展,如此部門管理水平才能不斷提高,個人管理能力也能不斷的進步。,PDCA管理循环(不断改善),P,A,C,D,七:问题解决与提案建议制度,问题解决与提案建议: 1、问题的发掘与解决 2、创意提案,在PQCDSM等方面开展,如何提倡、营造氛围、进一步深入与推广,研讨:如何从解决问题的制度上、流程上确 保问题的快速、有效得到解决?,问题研讨:,四、现场管理的基石“6S”管理
16、与目视管理,研讨: 日资企业为何如此重视“6S”与“目视管理”,1、6S:现场管理之基石,整理、整顿、清扫、清洁、素养 整理:工作现场,区别要与不要的东西,只保留有用的东西, 撤除不需要的东西; 整顿:把要用的东西,按规定位置摆放整齐,并做好标识进行管理; 清扫:将不需要的东西清除掉,保持工作现场无垃圾,无污秽状态; 清洁:维持以上整理、整顿、清扫后的局面,使工作人员觉得整洁卫生; 素养:通过进行上述4S的活动,让每个员工都自觉遵守各项规章制度,养成良好的工作习惯,做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。 安全:安全生产重于一切,做足安全生产防护工作。,2、6S之间的关系,第1个S整理,第6个S修养
17、,第4个S清洁,第3个S清扫,区分“要用”与“不用”的东西,保持美观整洁,使员工养成良好习惯遵守各项规章制度,将不需要的东西彻底清扫干净,第2个S整顿,6S之间的关系,将有用的东西 定出位置放置,第5个安全,关爱生命,3、推行6S的最大作用 革除员工马虎之心,养成对每件工作都严格要求的良好习惯,从而提升人员品质,进而提升整间公司的管理水平。,具备了成功的修养,成为他人的榜样,努力遵守规章制度,理解规章制度,学习公司的规章制度,“人造环境环境育人”,员工通过对整理、整顿、清扫、 清洁、修养的学习遵守,使自己成为一个有道德修养 的公司人,整个公司的环境面貌也随之改观。没有人能 完全改变世界,但我们
18、可以使她的一小部分变的更美好。 通过对地域、人类的贡献,公司藉此为基础能更好地发展 壮大下去。,修养形成的基本过程,4、6S认识的误区,1. 6S就是把现场打扫干净 2. 6S只是工厂现场的事情,与办公室无关 3. 6S活动看不到经济效益 4. 工作太忙,没有时间做5S 5. 我们是搞技术的,做S是浪费时间 6. 我们这个行业不可能做好S 7. 6S活动太形式化了,看不到什么实质内容 8. 我们的员工素质差,搞不好5S 9. 我们公司业绩良好为什么要做S 10.我们企业这么小,搞6S没什么用 11.开展6S活动主要靠员工自发的行动,规范本身不够完善; 借口工作忙不执行规范; 执行得不够彻底;
19、应付式的执行; 热潮过后又恢复原样; 个人习惯难以改变,5、推行6S的阻力:, 最高管理层人员的短暂兴趣或关心太少; 中层管理人员执行力度减弱,或是有一点成绩 就放松,缺少持之以恒的恒心,或是敷衍行事; 每個人都認為別人在做這件應該做的事但實際上沒人在做,員工在心理上認為 “這不是我的工作” 提供的資源不足 缺乏系统的策划,急于求成,沒人知道在相應的 時候應該做什么, 缺乏持久推行的动力。,6、6S的推行失败的原因,三大关键:,7、6S推行的三大关键与推行要点,高层主管的高度重视 全员参与 持之以恒,8、红牌作战,红牌作战推进方法6环节: 1、活动的准备 2、教育和动员 3、贴红牌 4、问题点
20、的登录管理 5、解决问题后,揭红牌 6、发生源与不易解决之难点问 题的登陆管理,红牌作战的目的 红牌作战的对象 红牌作战的实施要点,9、定点摄影,1、目视管理的目的:,以视觉信号为基本手段,以公开化为基本原则,尽可能让大家明白管理者的要求和意图,借以推动自主管理、自我控制。,明确告之应该做什么,做到早期发现异常,便以检查和跟进 防止人为失误或遗漏 通过视觉,使问题点和浪费容易暴露,做到及时预防和消除,目 视 管 理,2、目视管理的作用:,目视管理的作用:,(1)目视管理形象直观,有利于提高工作效率 (2)目视管理形象直观,有利于提高工作的准确性 (3)目视管理透明度高,便于管理人员互相监督 (
21、4)目视管理有利于产生良好的生理和心理效应,某加拿大企业利用“目视管理”活用生产信息,效率提升50%。,3、目视管理可以取得的预期成果:,(1)通过目视管理来传达并揭示有关工作上的发 展状况和发生的事实 (2)能激发员工的兴趣,并能促进其积极参与经 营的行动 (3)与员工达成共识,以相同的理念和想法朝共 同的目标前进 (4)作为公司全员判断的标准,并采取正确的行动 (5)提高企业形象 (6)强化企业体质,4、目视管理的工具:,警识灯;显示灯; 管理板;样本;标示牌; 各种图表 各种状态标识; 各种颜色纸/带/油漆等等。 目视管理包含“看板管理”,案例:日本丰田公司和美国惠而浦公司的目视管理,五
22、:生产过程控制管理,决战在市场、决胜在现场,1、现场管理方法,抓住日常管理要点-妥善安排一天的日常工作,结合自己工作实际,在上班前、上班后、上班中、下班前该做那些工作?,决定重点管理项目-工作中能否抓住重点, 是能否胜任管理人员角色的关键 运用“重要的少数”20/80原理,重点管理并优先管理 下列工作,并能分清轻重缓急 (1)影响后序工作的事务 (2)有牵连影响的跨部门工作 (3)影响目标指标的事务 (4)上级特别强调的事务; (5)员工非常关注的方面等等,2、 决定重点管理项目,3。四象限工作性质分析,到工作现场去,在工作现场来回巡视以便及时发现问题、解决问题的管理方式。 工厂的现场管理一定
23、是走动管理。,4、走动管理,案例:惠而浦公司的生产现场对“走动管 理”是如何要求?,现时、现地(场)、现物(象) 当事情发生时,立即(现时)去现场,看 现象。,5、“三现主义”,6、现场管理的金科玉律,1)当问题(异常)发生时,要先 去现场 2)检查现物(有关的物件)。 3)当场采取暂行处置措施。 4)发掘真正原因并将之排除。 5)标准化以防止再发生。,8D problem solving process,7、管理的标准化,1、操作程序、工艺、工序一经稳定,即以书面 形式实行标准化,现场严格按标准作业进行。 2、遇到有问题或不正常现象发生时,管理人员 首先首先须加以调查,确定原因;如因标准 所
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