管理提升四步法之目标管理.ppt
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1、珠宝行业管理提升指导课程 目标管理,大 纲,课程内容: 解答什么是目标管理,目标管理的作用及重要性,目标管理的具体实施方式 课程目的: 通过学习和使用目标管理掌握正确有效的工作方式,树立正确的工作方向,提高工作效能 课程需时: 一天(8个小时) 授课方式: 内容讲解、讨论分析、案例讲解,目 录,一目标管理的概要 二目标管理的程序 三目标的设定与分解 四目标管理的实施 五目标的考核,目标管理,现象1.目标变来变去 肖经理:“本来年初的时候我们部门的目标是主攻大集团客户,我和我的销售代表们都已做好计划,可是,过了4个月,上面又变了,要我们把目标对准中小客户。”,现象2.讨价还价,现象3.不能达成共
2、识 例:销售部的肖经理向自己的销售代表传达这一年度销售部的销售目标完成5000万,这一目标是他与总经理两人经过讨论,考虑了各种可能因素之后确定下来的。可是没想到下属们听了之后,就表示了不满:“今年咱们部门走了好几位,工作全都压在我们身上;再说客户的口味越来越高了,这个目标太高了,我们完不成。”,现象4.目标难以量化 例:“他们销售、生产等业务部门的业绩好衡量,有具体的数字,比较一下就行了,而我们行政等非业务部门,我们做的工作怎么用数字来精确地衡量呢?”,目 录,第一篇: 目标管理概要,第二篇: 目标管理的程序,第三篇: 目标的设定与分解,第四篇: 目标管理的实施,第五篇: 目标的考核,第一篇
3、目标管理概要,目标的意义,成功就等于目标,其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师:伯恩崔西,今天的生活状态不由今天所决定,它是我们过去生活目标的结果!,目标管理的定义和含义,1.定义 2.三层含义,使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定,由此决定上下级的责任和分目标,并使其在目标实施中实行自我控制,以努力完成目标的现代管理方法。,(1)共同商定目标。(参与) (2)目标分解。(目标体系) (3)自我控制。(授权管理和自我评价),目标管理是一种通过目标进行管理,以自我控制为主、注重工作成果的管理方法和制度。,目标管理的威力:舵、钟、镜、梅,所以对个人而言,目标的威力就是: 给人的行为设定
4、明确的方向,使人充分了解自己每一个行为的目的 使自己知道什么是最重要的事情,有助于合理安排时间 迫使自己未雨绸缪,把握今天 使人能清晰地评估每一个行为的进展,正面检讨每一个行为的效率 使人在没有得到结果之前,就能“看”到结果,从而产生持续的信心、热情与动力,对企业而言: 目标管理能促进“向前进的管理” 目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果 目标管理使“解决问题”成为可能 目标管理能培养能干的人 目标管理能把人与人间之关系,以“连带感”连结,人对目标的期望强度,1、如果期望强度为0,那么它相应的表现特征就有两种情况,一种是真的不想要; 另一种是找借口,但真实原因是不敢想,不知为什
5、么要,害怕付出和失败,害怕做不到别人会笑话。 我们将此定义为不想要,当然他的结果是得不到! 2、期望强度为20%-30%,表现特征是空想,整天做白日梦,光说不做,不愿付出,不知从何开始,连自己都 不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想,其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。 3、期望强度为50%,表现为有最好,没有也罢,努力争取一段时间之后便会放弃,凡事3分钟热度,碰到困难就 退缩,成天幻想着不付出就能得到,这一类定义为想要,但十有八九不成功! 4、期望强度为70%-80%,确实是他真正的目标,但似乎决心不够,尤其是改变自己的决心不够,等待机遇, 靠运气成功,即使得不到也不会转为安慰自
6、己:曾经努力过,也算对得起自己,马上再换另一个目标。这一类 定义为很想要,有可能成功,因为运气而成功,也因为运气而失败! 5、期望强度为99%,潜意识中那一丝放弃的念头,决定他关键时刻不能排除万难,坚持到底,直到成功;对他 而言,也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦,其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%! 6、期望强度为100%,其表现特征不惜一切代价,不达目的死不休,没有任何退路可言,对于他们来说,达不成 目的的后果很严重,达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要,所以他们一定有办法得到!,目标管理具有如下的特点:,辨别重点目标,共同参与计划的制定,适度授权和责
7、任感,自我鞭策和评估标准,目标是共同商定的,目标制订者同时成为所设目标的承担者,不是“上级下命令,下极提保证”;,各人把自己一个年度或一个时期内应完成的成果作为目标提前确定,让个人目标和整体目标联接,并明确自己应该承担的目标内容,重点指向。,每个人有明确的工作职责和适当的授权,并以工作为主体,每个人应充分明晰这项工作目标的质与量,以自己制定的目标作为对自己工作的评估基准,用以时刻鞭策自己为实现自己的目标而努力,可设定分阶段目标,通过各阶段的目标的实现,最终实现目标。,领导运用权力的程度,下属的自由度,上司容许下属在一定(组织职权)范围内自主决定。,上司制定决策,向下属推销(向下属说明决策方案的
8、英明之处);,上司提出决策草案,交由下属讨论后可修改。,上司提出问题,广泛征求下属意见和建议后决策。,上司提出决策,下属执行。(理解的执行,不理解的也要执行),命令式 指导式 参与式 授权式,只要他们照着剧本演出而能带来票房收益,我都能容忍他们的傲慢与坏脾气 目标管理理论创始人:彼得杜拉克,目标管理的两大特征,强调“目标”的管理方式 自我挑战的目标 目标不能由他人强加于己 自己往往是最能作出合适计划的人 为了达成目标,还得进行各种创新 在达成目标的过程中,要经常进行自我评价,以利于提高自己的能力 达成目标会获得很大的满足感 “工作和人统一”的管理方式 统一的管理 强调参与计划和自己管制 基于Y
9、理论的管理模式 个人工作和整体目标的紧密连接 目标连锁的连接 注意重点目标,目标管理的实质,重视人的因素 行为科学和管理科学的结合;动机、行为、目标的结合。你如何看待员工,员工就会如何表现“皮革马利翁”效应 建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解,来实现对人的管理,目标管理是通过目标体系的建立与对员工的充分授权,来保证一个企业拥有自我管理的工作环境。它通过激励员工去发现工作的兴趣和价值,在工作中自我发展、自我控制,在享受个人成就感的同时,保证企业的高效率,或者说,是高效率地实现个人目标和企业目标。,目标管理的优点,1、预测公司成长及早厘定因应措
10、施; 2、确定组织努力目标,提高工作效率; 3、降低生产成本,增加生产力; 4、目标管理是计划与执行的有效工具; 5、目标管理使组织所扮演的角色更明确; 6、激发员工潜能,提高员工士气; 7、促进沟通,全员参与,增进团结; 8、消除各部门的本位主义;,9、鼓励协商,集思广义,追求良好的经营计划; 10、激励员工自动自发的精神,提高工作效率; 11、诱发员工之承诺,并诱导工作之执行; 12、目标管理使管理评估具体可行; 13、有助于经营者评核自己或下属的绩效; 14、目标管理提供企业控制之道。,小结:,目标管理不是计划管理 (Management by planning); 目标管理不是对目标的
11、管理(Not management of objective); 目标管理是通过目标实现管理(Management by objective);,第二篇 目标管理的程序,目标管理的三大阶段,三大阶段,目标管理的过程:三个共同,目标管理程序,目标管理的具体 步骤,第三篇 目标的设定与分解,订目标的功能,1. 目标能促进向前推进的管理 2. 目标能带来达成干劲、导向重点、 集中精力的效果 3. 目标使解决问题成为可能 4. 目标能培养能干的人 5. 目标能把人与人之关系,以连带 感连结,目标的条件,1. 问题导向型目标 看得见的问题、待发掘的问题,及要创造的问题 意识问题、 界定问题, 解决问题
12、战略目标 战术目标, 战斗目标 如何提高问题意识?,2. 目标的具体化(SMART) 从何项做起目标的重点化(S) 做多少目标的数量化(M) 如何做达成目标的方法(R/A) 在何时以前完成达成目标的进度表(T),目标的条件,3. 目标的多元化 个人目标、小组目标,及共同目标 业务目标、培植部属目标,和自我启发目标 维持目标、改善目标,和革新目标,4. 目标的体系化 目标应依序由上而下地设定 目标应从左至右地设定 目标应有明确的层次,理想目标的设定要件,目标要与员工沟通达成 目标应是只要努力,就可以达成 目标尽量具体化、量化 尽量将目标种类在项左右为佳 下一级目标要与上一级目标有关 与各部门的目
13、标相互配合 依重要性不同给预不同权重,目标的设定-10个步骤,第一步:建立信息网 第二步:确定关键目标领域 第三步:进行能力分析 第四步:提出基本假设 第五步:编写有效目标 第六步:制订计划 第七步:分配资财 第八步:协调 第九步:确定权限 第十步:制定目标的反馈,目标的设定,职责的认识,现状的深入探讨,达成基准的明确化,目标种类的熟知,有挑战意义的目标,阶段目标,总目标,子目标,战术目标,短期目标,长期目标,战略目标,目标设定阶段的原则,由命令到合作的转变: 期望原则 参与原则,由命令到合作的转变:,服从,命令,合作,参与,期望,目标建立的原则-SMART 原 则,Specific(明确的)
14、 Measurable(可测量的) Acceptable(可接受的) Realistic(务实的) Time-related(有时间期限的),SMART原则,1.SMART原则 制定目标应该符合SMART原则。SMART是五个英文单词的首写字母构成:,S明确具体的(Specific) 目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应;所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的,可以明确的。,M可衡量的(Measurable) 如果目标无法衡量,就无法为下属指明方向,也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准,具体的执行者就会少做工作,尽量减少自己
15、的工作量和为此付出的努力,因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度,所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门,或者是技术部门中,上司不十分了解具体的业务,无法进行有效的工作控制,在最终的工作评估中,又会因此产生争执。,A可接受的(Acceptable) 目标必须是可接受的,即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标,认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿,执行人内心不认同,认为“反正你官大,压下来了,接受也得接受,不接受也得接受,那就接受吧,不过完成完不成可没把握,反正我认为目标太高,到时候完不
16、成我也没办法,工资你愿意扣就扣吧。”,SMART原则,R现实可行的(Realistic) 目标在现实条件下不可行。出现这种情况,常常是由于乐观地估计了当前的形势,一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件,如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等,制定了不恰当的工作目标,另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标,主观认为现在给下属的工作,下属能够完成,但从客观的角度来看,目标无法实现。一个无法实现的目标,从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。,T有时间限制的(Timetable) 如果没有事先约定的时间限制,每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解,经理认为下属应该早点完成,下属却
17、认为时间有的是,不用着急。等到经理要下属交东西的时候,下属会很惊讶,造成一方面经理暴跳如雷,指责下属工作不力,因此对下属做出不好的工作评价;另一方面下属觉得非常委屈和不满,伤害了下属的工作热情,同时,下属还会感到上司不公平。,SMART 原 则建立目标举例,目标建立的来源,1、职位分析的相关内容 2、每月、季度、年的工作重点和业务方向 3、上期遗留的未完成目标 4、职能实施的相互关联方的计划 5、应对环境或竞争对手的措施,目标设定-期限,设立工作目标的同时,应订有每个项目预定完成的期限,以利进行间的检讨,自我控制及纠正,以及工作完成后的评定。 不管预期完成时间为多长,每个工作目标都应附有完成期
18、限,否则目标管理之精神很难实现。,a. 什麼才是有效的目標? 1 目標要SMART。 2 目標一定要量化。 b. 設定目標時的誤區: 1 把沒有量化,沒有時限的想法,當成目標。 2 把目標建立在現實可能性上,而不是建立在自己的夢想上。因為,確立目標時,強調現實可行性,而不是自己的夢想,這個目標,十之八九,不會是什麼大目標。 3 依據現有信息來建立目標,而不是先確立目標,然後再尋找幫助目標達成的信息。 4 依據現有自己能力來確立目標,而不是先確立目標,然後再逐一準備達成目標,所需必備的能力。,如何确立良好的目标呢,(一)目标必须是你自己的。 (二)目标必须切合实际。 (三)目标必须用书面形式列明
19、。 (四)目标必须具体而且可以衡量。 (五)目标必须具有期限。 (六)目标之间必须相互协调。,协助部属设定目标的步骤,主管将目标、方针告知部属 部属提出自己的草案目标及实施计划 主管审阅草案目标 主管与部属单独沟通,提出修正意见与部属沟通协调 主管与部属进行公开讨论,横向协调,必要時调整工作分配职责范围、工作内容 修改后定稿,建立目标体系图,目标分解流程图,目标分解步骤,经理人员的建议,员 工 的 建 议,企 业 目 标,事 业 部 目 标,部 门 目 标,工作小组团队 目 标,讨 论,员 工 目 标,绩 效,结 果,协助/指正,定期评估,评估量化标准,循环指导,目标管理 一种分担责任的技巧,
20、上级目标与下级目标之间的关系,1)下级目标是上级目标实现的必要条件(不是充分条件) 2)下级目标是对上级目标的分解(是上级目标实现的手段),提高市场占有率3%,将重点放在提高甲产品的市场份额上,将甲产品市场份额提高5%,对华东地区市场进行重点渗透,华东地区小店覆盖率提高10%,营销部经理的目标,甲产品经理的目标,华东区域经理的目标,手段,手段,目标分解要注意以下几点:,1、目标体系的逻辑要严密,纵横成网络,体现出由上到下越来越具体的特点 2、目标要突出重点,与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标 3、要鼓励职工积极参与目标分解,尽可能把目标分解中的“要我做”变成“我要做”。 4、目标分解
21、完毕,要进行严格的审批,5、目标控制 为保证企业目标的顺利实现,管理者必须进行目标控制,随时了解目标实施情况,及时发现问题并协助解决。必要时,也可以根据环境变化对目标进行一定的修正。积极的自我控制与有效的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。,目标分解-对策展开 对策展开,就是制定实现目标的具体对策措施。对策展开是在目标分解的基础上进行的。只有将目标展开,使各层次的目标都有实现的对策措施,并在实施中落实这些措施,才能保证目标的实现。,目标分解-目标协商 有利于正确的确定目标。 有利于正确的理解目标。 有利于建立目标体系。 有利于目标实施中的协作。 有利于调动各级的积极性。,目标评定与考核 目
22、标管理注重结果,对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评价活动,肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足,完善下一个目标管理过程。,目标分解-明确目标责任 明确目标责任,是在目标分解、协商的基础上,根据每个部门和每个人的工作目标,明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等,把目标责任落实下来。,分解目标时必须让下属了解,公司的总目标是什么? 部门必须完成的目标是什么? 完成部门目标的信息、资源、规则? 他应该完成的目标是什么? 你为什么要他这样做? 完成目标对个人、对部门的好处是什么? 不能完成的后果? 他现在就应该做什么?
23、,如何化解来自下属的阻力,总的来说,管理者应当在充分掌握各种信息的基础上,依照所处环境的资源、工作难度、经验和个人能力制定下属的工作目标。最理想的情况就是,管理者既对本部门可以动用的各种资源,比如人员、奖励权限等了如指掌外,还非常了解各种具体的业务情况、自己下属的个人情况,把每一个下属放在最适合的位置上。,方法: 方法一:解释目标带来的好处 方法二:鼓励下属自己设定自己的工作目标 方法三:循序渐进 方法四:目标与绩效标准的统一 方法五:向下属说明你所能够提供的支持,解释目标所能带来的好处,下属最关心的可能还是自身的利益。为下属制定工作目标时,为了降低、消除下属担心压力过重,不愿意承担更多责任的
24、阻力,中层经理 可以向下属详细地解释制定某项目标,能够带给组织、部门的利益是什么,下属可以从中得到什么,以此使下属看到自己前进的方向,得到前进的动力。,【案例】 小赵负责策划报告的市场研究部分,需要在一个星期之内把6000个数据处理、分析完毕,并且写出一份5万字的报告工作压力太大了。 “小赵,我知道这项任务很有难度,但是,客户规定我们的时间就这么紧,这纯粹是商业行为。你的工作关系到后面节目策划的成败,我们今后能否和客户保持固定业务就靠这次的结果了。有了这次独立主持这么庞大工作的经验,你就成了这方面的专家了。以后,我们可以把这次的市场分析结果在重要媒体上发表” 小赵因此觉得这项工作太有价值了。,
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