人力资源管理师二级第二章招聘与配置.ppt
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1、1,人力资源管理师理论与实践,第二章 招聘与配置,2,人员招聘金字塔,新雇员人数,愿雇佣人数(2:1),面试人数(3:2),预选人数(4:3),求职人数(6:1),50,100,150,200,1200,3,人员招聘体系,成功招聘,一个招聘标准,一个招聘流程,一支优秀的招聘队伍,求职看动机 年轻看潜力 年老看能力 最终讲成本,需求分析 目标确定 招聘准备 实施招聘,内部与外部专家结合 企业与中介机构结合 人力资源部门与用人单位结合 企业领导与办事人员结合,4,招聘流程图,达成 组织 目标,招聘实施 信息发布 考核方式 体检 录用,招聘准备 招聘标准 招聘计划 招聘工具 招聘渠道,确定招聘目标
2、职务岗位 任职资格 招聘范围,了解招聘需求 内部条件分析 外部环境分析,5,人力资源部在招聘中的职责,负责招聘广告的审批手续办理 负责招聘广告的联系刊登或发布 负责招聘计划的制定和报批 负责应聘信件的登记 负责面试、笔试组织和公司情况介绍,6,人力资源部在招聘中的职责,负责体检 负责正式聘用的通知 负责聘用报到手续的办理 负责新员工入职培训,7,使用部门在招聘中的职责,负责招聘人数和岗位的预测 负责招聘岗位任职资格的撰写 负责新岗位职务说明书的撰写 负责协助外地招聘广告的刊登,8,使用部门在招聘中的职责,负责笔试考卷的设计 负责应聘人员的初筛 负责面试和候选人的确定 负责新员工岗前培训,9,招
3、聘过程管理(要认真地看、反复地看)人员招聘是指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员,并从中选出适宜人员予以录用的过程。 它直接关系到组织各级人员的质量和组织各项工作的顺利开展,10,1、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要,弥补岗位的空缺,其最直接的目的是获得企业所需要的人。 2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个:一是人力资源规划;二是工作描述与工作说明书。 3、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程,主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。 招募是指:了解应聘者的来源、吸引应聘者的方法、应聘信息的发布、接受申请选择
4、:资格审查、初选、比试、面试、情景模拟、心里测评,是从人事两方面去考虑。,11,录用:录用决策、发录用通知、办理录用手续、员工的初始安置、试用、正式录用。评估:招聘成本评估、招聘质量评估。,12,招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外,还是一项经济活动,同进也是社会性、政策性较强的一项工作。在实际工作中必须遵循以下原则: 1、效率优先原则。是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。就是用最少的雇佣成本获得适合职位的最佳人员。 (1)依靠证书进行筛选 (2)利用内部晋升制度 2、双向选择的原则。是市场上人力资源配置的基本原则。,确定招聘的原则,13,确定招聘的原则,3、公平公正的原则。是保证招聘高
5、效率活动的基础!引起不公平的因素最主要的是经济利益因素! 4、确保质量的原则。招聘的最终目的是每个岗位上用的都是最合适的人员,达到组织整体效益的最优化。所以要坚持能位相配和群体相容的原则。,14,1、要素有用原理。人力资源配置过程中,我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素(人员)都是有用的,配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。 2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同,而且在能力水平上也是不同的。人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源,提高人力资源投入产出比率。 一个组织的工作,可分为四个层级:决策层、管理层、执行层、操作层。,人员配置的主要原理,15,3、
6、互补增值原理。组员有着共同的理想、事业和追求而达到在工作中密切配合实现要求112, 4、动态适应原理。指的是人与事的不适应是绝对的,适应是相对的,从不适应到适应是在运动中实现的,随着事业的发展,适应又会变为不适应,只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应,这正是动态适应原理的体现。,人员配置的主要原理,16,5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中,既要达到工作的满负荷,又要符合人力资源的生理心理要求,不能超越身心的极限,保证对人对事的安排要留有一定的余地,既要给人力资源一定的压力和不安感,又要保持所有员工的身心健康。,人员配置的主要原理,17,工作分析的基本方法有:观察法、面谈法、问卷调查
7、法、工作日志法、典型事件法等。,工作岗位信息的分析,18,、观察法。可分为直接观察法、阶段观察法、工作表演法。比较适用于对体力工作者和事务性工作者如搬运工、操作员、文秘等。 2、面谈法。可分为个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。此法不能单独用于信息收集,只适合与其他一起使用。可以获得观察法不能得到的任职经验、任职资格等方面的内容。,工作信息分析的基本方法,19,、 3、问卷调查法。是工作分析中最常用的一种方法,是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查表,由工作执行者填写后回收整理,提取出工作信息的一种方法。最快也最省事、费用低、范围广、调查样本量大等的一种方法。但设计问卷难度大,信度差! 4、
8、工作实践法。适用短期可以掌握的工作。,工作信息分析的基本方法,20,、可能有方案设计,注意掌握它的功能特点及掌握设计要领,招聘申请表设计,21,、招聘申请表的特点分析 招聘申请表是由单位设计,包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表,其目的是筛选出那些背景和潜质者与职务规范所需的条件相当的候选人, 并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。 其优点是:1、节省时间;2、准确了解;3、提供后续选择的参考。,招聘申请表设计,22,招聘申请表的设计(要懂得设计) 一般包括以下内容:可注明请按您的真实情况填写 1、个人基本情况 :年龄、性别、电话、身体状况、联系方式、婚姻状况
9、2、求职岗位情况:应聘岗位,求职要求(收入待遇、时间、住房) 3、工作经历和经验:以前的工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等 4、教育与培训情况 :学历、所获的学位、接受的培训 5、生活和家庭情况 :家庭成员姓名、关系、个性、态度 6、其他:获奖情况、能力证明、未来目标等。,招聘申请表设计,23,内部招募的主要方法 1、推荐法。2、布告法。3、档案法。,招募的方法(特点、适合找那类人才,适用范围),24,外部招募的主要方法 1、发布广告。优点:发布信息迅速、范围广、速度快,应聘数量大层次丰富,单位选择余地大。缺点:各类均有如报纸、杂志、电视广播、网上招聘。 2、借助中介。 (1)人才
10、交流中心(有针对性强、费用低廉,但难以招聘热门人才)。 (2)招聘洽谈会(应聘者集中,企业选择余地大,但是难以找到高级人才)。 (3)猎头公司(可以获得高级和尖端的人才,但费用较高) 3、上门招聘法(校园招聘)。 4、熟人推荐法。 (成本低,对专业人才比较有效,但易在企业里形成小团体),25,1、分析简历结构。可以采取从现在到过去的时间排列方式。 重点看客观内容。分析是顾客有虚假信息。客观内容包括个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩经历。主观内容:主要包括应聘者对自己描述,例如本人开朗乐观、勤学好问等对自己的评价性与描述性内容。 判断是否符合职位技术和经验要求。求职者的专业资格和经历 审查
11、简历中的逻辑性。反应一个人的水平,是否有矛盾的地方,找出问题。 对简历的整体印象。,筛选简历的方法,26,优点:试题多,可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度。可以对大规模的应聘者同时进行筛选。应聘者压力较轻,成绩评定客观,易于保存试题!但是不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及企业管理能力、口头表达能力以及操作能力,笔试方法优缺点,27,1、面试前的准备阶段(问答题)。包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点,面试考官要事先确定需要面试的事项和范围,写下提纲,详细了解应聘者的资料,发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度,有无发展潜力等。
12、2、面试开始阶段。,人员招聘面试的基本步骤,28,3、正式面试阶段。采用灵活的提问和多样化的形式,交流信息,进一步观察和了解应聘者。 4、结束面试阶段。在结束之前,在面试考官确定问完了所有的预计的问题之后,应该给应聘者一个机会,询问他是否有问题要问。 5、面试评价阶段。根据面试记录对应聘人员进评估,可用评语式评估,即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价,能反映出每个应聘者的特征,但不能进行横向比较;也可以评分式评估,即对每个应聘者相同的方面进行比较。 面试问题设计与准备,人员招聘面试的基本步骤,29,1、开放式提问; 2、封闭式提问 3、清单式提问; 4、假设式提问; 5、重复式提问; 6、确认
13、式提问 7、举例式提问。 能举出以上各类提问举出例子和给予例子能做出判断。,面试问题设计技巧(可能会出案例题让你设计面试问题):,30,面试是供需双方通过正式交谈,达到单位能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息;应聘者能够了解到更全面的单位信息的全过程。,面试,31,面试的目标(一般了解) 1、对面试考官而言其作为单位的代表,行使单位赋予他的考评、挑选的任务,为了使面试活动成功完成,一般有下列目标: (1)创造一个融洽的会谈气氛,使应聘者能够正常发挥自己的实际水平; (2)让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等; (3)了解
14、应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质; (4)决定应聘者是否通过本次面试等。,32,2、对应聘者而言,他虽然处于弱势地位,但他也有挑选的权利,一般他有下列目标(注意掌握) (1)创造一个融洽的会谈气氛,尽量展现出自己的实际水平; (2)有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件; (3)希望被理解、被尊重,并得到公平对待; (4)充分的了解自己关心的问题; (5)决定是否愿意来该单位工作等,33,源自国外的角色扮演。其常用方法有:1、公文处理模拟法; 2、无领导小组讨论法。由于设置复杂,费时耗资,适合招聘中高层领导时使用。因为其可以多角度全面观察、分析、判断、评介应聘者,应聘只需很少培训便可上
15、岗,为企业节省培训费用。,情景模拟测试法,34,1、多重淘汰式:即每种测试方法都是淘汰性的 2、补偿式:即不同测试的成绩可以互为补充 3、结合式 :也称混合原则,人员录用的主要策略有,35,、招聘成本。招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。直接成本包括了招募的费用、选拔费用、录用员工费用的安置费用、其他费用。间接成本:内部提升的费用、工作流动费用,单位是招聘总成本和实际录用人数之比。,成本效益评估,36,数量与质量评估 录用比=录用人数/应聘人数100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数100% 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数
16、/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用 录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用 招聘收益成本比。 此比越高,则说明招聘工作越有效。 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本,37,举例:面试题目,1 请简要说明您更换工作的原因。 2找工作时您最在乎的是什么? 3. 请指出您认为您具有的特点: (1)思维敏捷 (2)专长(3)好创造(4)专心(5)学习能力强(6)记忆力好(7)体力好(8)魅力(9)幽默(10)善于与人交往 4. 根据3题中列出的特点,指出您的工作需要哪些? 5请简要介绍您的家庭。 6您最崇拜的人是谁?为什麽崇拜他? 7您觉得自己在工作中
17、不受赏识吗? (1) 偶尔这样想 (2) 经常这样想 (3) 很少这样想 8您要工作的地方,需要较长时间地离开家人,您如何打算?,38,举例:面试题目,9如果新的岗位所提供的薪酬低于您原来的公司所提供的,您将如何考虑? 10您有无自己创业的打算?您认为影响您创业的因素由哪些?如何解决? 11如果您作为公司的总经理,您将带领您的公司营建什麽样的企业文化? 12如果在您的公司正确的制度、理念很难顺畅地贯彻,一般情况是什麽原因,您将如何解决? 13公司发展一段时间,往往出现功臣现象或部分要职人员的自身发展落后于公司的发展,您如何解决? 14从现在开始算,未来的五年,您想自己成为什么样子? 15导致您
18、成功的因素是什麽? 16假定现在有两个方案供您选择,方案一, 有利于我方,不利于竞争对手;方案二,有利于竞争对手,我方损失惨重,您选择哪个方案? 17作为中小企业,如何增强自身的核心竞争力? 18请简述总经理一天的日常工作。,39,招聘规划流程,步骤1:识别工作空缺,步骤2:确定如何祢补空缺,不雇新人,加班 工作重新设计 防止跳巢,步骤4:通知目标整体,步骤5:会见候选人,招聘,核心,应急,内部外部,临时/租用/承包,步骤3:辨认目标整体,40,员工素质测评标准体系的构建,一、员工素质测评基本原理 (一)个体差异原理 人的素质是不一样的,从人们完成工作的效率和效果就可以看出。 员工测评的基本假
19、设认为,人的素质是有差异的,这种差异是客观存在的,是不以人的意志为转移的。 (二)工作差异原理 员工测评的另一个假设是,不同的职位具有差异性。(工作内容、任务均有差异),41,(三)人岗匹配原理 就是按照人适其事、事宜其人的原则,根据个体间不同的素质和要求,将其安排在各自最合适的岗位上,保持个体素质与工作岗位要求的同构性,既保持个体需要与工作报酬的同构性,从而做到人尽其才、物尽其用。 人岗匹配包括:工作要求与员工素质相匹配;工作报酬与员工贡献相匹配;员工与员工之间相匹配;岗位与岗位之间相匹配。,匹配,贡献,报酬,要求,素质,人,人,岗位,岗位,匹配,42,二、员工素质测评,选拔性测评 其主要特
20、点为: 1.强调测评的区分功能,即要把不同素质,不同水平的人区别开来 区分不同水平的人 2.测评标准刚性强,即测评标准应该精确,不能使人含糊不解 3.测评过程强调客观性,尽可能实现测评方法的数量化和规范化 4.测评指标具有灵活性。 5.结果体现为分数或等级,43,二、员工素质测评,开发性测评 是指开发员工素质为目的的测评,可以为人力资源开发提供依据。 目的:为了摸清情况,了解测评对象在哪些方面有优势,在哪些方面存在不足。 诊断性测评 是为了了解现状或查找根源为目的的测评,例如需求层次调查。 其特点如下:1.测评内容或者十分精细,或者全面广泛;2.结果不公开;有较强的系统性。 考核性测评 又称鉴
21、定性测评,是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评,它经常穿插在选拔性测评中。其主要特点如下: 1.概括性:测评的范围比较广泛,涉及素质表现的各个方面,是一种总结性测评。 2.结果要求有较高的信度与效度,44,三、员工素质测评的主要原则,客观测评与主观测评相结合 既要尽量采取客观的测评手段,又不能忽视主观性综合评定的作用;既要强调客观性、又不能完全追求客观性,要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用,让他们彼此优势互补,而不要相互独立。 定性测评与定量测评相结合 定性测评是指采取经验判断与观察的方法,侧重从行为的性质方面对素质进行测评;定量测评,就是采取量化的
22、方法,侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评 静态测评与动态测评相结合 静态测评是指被测评者已形成的素质水平的分析评判;动态测评则是根据素质形成与发展的过程中而不是结果进行的素质测评,是从前后的变化情况而不是当前所达到的达标的标准进行的素质测评。 素质测评与绩效测评相结合 素质测评时对一个人的德、能、识、体的素质的测评,而绩效测评是一种业绩实效的考察评定。 分项测评与综合测评相结合 分项测评,是把素质分解为一个个的项目分别独立地进行测评然后将结果简单相加。所谓综合测评,则是对综合素质的各方面进行整体系统的测评,45,四、员工素质测评量化的主要形式,一次量化与二次量化 一次量化:是指对素质测评的
23、对象进行直接的定量刻画,如,违纪次数、身高、产品数量。其量化对象一般具有明显的数量关系,量化后的数据直接显示对象的实际特征,也称为实质量化; 二次量化:指对素质测评对象进行间接的定量刻画,即先定性描述后再定量克华德量化形式。其测评对象一般是那些没有明显的数量关系,但具有质量或程度差异的素质特征 类别量化与模糊量化 均可看为二次量化。 类别量化:就是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去,然后给每个类别赋予不同的数字,其测评对象是那些界限明确且测评这能完全把握的特征; 模糊量化:要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去,根据该对象的隶属程度分别赋值。,46,四、员工素质测评量化的主
24、要形式 续,顺序量化、等距量化与比例量化 顺序量化一般实现依据某一素质特征或标准,将所有的素质测评对象两辆比较拍成序列,然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值; 等距量化:不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后顺序的关系,而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等,然后在此基础上才给每个测评对象 赋值; 比例量化:不但要求素质测评的排列有顺序等距关系、而且还要存在倍数关系 当量量化 就是选择某一中介变量,把注重不同类别活并不同志的素质测评对象进行统一性的转化,对他们进行近似同类同质的量化。,47,五、素质测评标准体系,素质测评标准体系的要素 标准指测评标准体系的内在规定性,常常表现为各种
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- 人力 资源管理 二级 第二 招聘 配置
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