企业卓越管理的目标.ppt
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2、班(团队沟通 企业内外部沟通) M10 企业内部讲师培训班(东莞TTT培训) M11 MTP中阶主管管理才能提升培训班(东莞MTP培训) M12 高效能时间管理培训班,6 (Sigma):企业卓越管理的目标,目前,企业实施6 管理已日益成为业界关注的焦点,不少企业已经或正准备实施6 管理,哪么6 管理是什么?实施6 管理有怎样的收益?如何实施6 管理?中国目前实施6 的现状如何? 本课程拟对以下问题作简的要论述。,课程内容,1.何谓 6管理 2. 6 管理的起源 3. 6“语言” 4. 6 管理的实施效益 5. 6管理执行成员 6. 6 管理的实施方法 7. 6管理的DMAIC改进模型 8.
3、6的主要工具,课程内容(续),9. 6管理法的原则 10. 6与过程能力 11. 6管理与ISO9000 12. 6管理和全面质量管理(TQM) 13. 6质量成本观念 14. 6的创意 15. 推行6管理的基础建设 16. 6 管理在中国,何谓 6管理?,希腊字母 (中文译名”西格玛)在统计学上是指“标准差”,6 即意为”6倍标准差”,在质量上表示每百万个产品的不良品率(PPM)少于3.4,但是6 管理不仅仅是指产品质量,而是一整套系统的企业管理理论和实践方法.。在整个企业流程中,6 是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误,这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统
4、故障、不可抗力等。6 管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率(DPMO)少于3.4,这对企业来说是一个很高的目标。 6 管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的标准,它更代表着一种全新的管理理念,即要企业改变过去那种“我一直都这样做,而且做得很好”的思想,因为尽管过去确实已经做得很好,但是离6 管理的目标还差得很远。,何谓 6管理(续1),6就是指在客戶的規格上下限之內应含盖6的变异,何谓 6管理(续2),过去的观念比较重视事后的管制,但是6的想法则完全将焦点放在事前的流程系統上。,6 管理的起源,进入二十世纪九十年代以后,全球的市场竞争日益激烈,这在客观上要求企业必须提高产品质量和管
5、理效率。在这样的背景下,摩托罗位公司在1993年率先提出6 管理模式并在企业中推行。自从采取6 管理后,该公司平均每年提高生产率12.3,因质量缺陷造成的损失减少了84,摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功,成为世界著名跨国公司,并于1998年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖。不过让6 管理模式声名大振的还是美国通用电气公司(GE),该公司自1995年推行6 管理模式以来,由此所产生的效益每年呈加速度递增:,6 管理的起源(续),每年节省的成本为:1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元;利润率从1995年的13.6提升到1998年的16.7。GE的总裁韦尔奇因此说:“6 是
6、GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个6 公司,这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。” 6 管理模式在摩托罗拉和GE两大公司推行并取得立竿见影的效果后,立即引起了世界各国的高度关注,各大企业也纷纷效仿引进和推行6 管理,从而在全球掀起了一场”6 管理”浪潮,吸引着越来越多的世界级优秀企业加入到6的行列中来。,6“语言”,在过程中通常平均值往往蒙蔽了我们的眼睛,使我们忽略了波动的存在,这种方式延伸到质量管理领域,习惯于用“平均”这个词语来描述结果,可实际上“平均”掩盖了波动, 而波动问题才是质量管理的主要问题,解决好波动问题是关键。6用自己的独特语言描述事物的内在
7、规律和赢利的学问。6的语言主要有:波动( )、能力(Cp 、Pp)、缺陷 (DPU、DPO、DPMO)、流通合格率 (RTY) 等。,缺陷,达不到质量规格要求的任何事情都是缺陷 任何导致顾客不满意的因素都是缺陷 6管理量测的是产品或服务流程中的缺陷数 不满足顾客要求的即为缺陷,有可能成为缺陷的地方即为机会。 对缺陷的描述: 常用来描述缺陷的指标有:DPU、DPO、DPMO。,DPU(defects Per Unit),DPU:称为单位产品的平均缺陷数 , DPU 的大小反映了产品上缺陷的多少,是一个顾客可以感知的质量指标。设x表示单位产品上的缺陷数, 其平均值就是DPU。不合格率P同 DPU
8、的关系为 :P(x=0)=e-DPU,因此要提高合格率就要降低 DPU。,DPO(defects Per Opportunity) DPMO(defeets Per Million Opportunity),DPO:表示每个机会的平均缺陷数。 DPMO:表示每百万个机会中的平均缺陷数(百万机会缺陷数)。,DPO(defects per opportunity) DPMO(defeets per million opportunity)(续1),DPO与DPMO是同一个概念,只是用DPO来表示当今较高的产品质量水平已经显得非常困难。一件产品上有10个位置可能产生缺陷,并且每个位置上最多出现一个缺
9、陷,此种位置称为一个机会 (opportunity)。如一块印刷电路板上有50个焊点, 那么虚焊、漏焊、焊锡过多等缺陷只能出现在这50个位置上,这50个位置就是50个机会。又如护士在病房里护理病人,早、中、晚三次送药片,输药水、记录体温等方面可能发生差错。这些方面就是缺陷可能出现的机会。,DPO(defects per opportunity) DPMO(defeets per million opportunity)(续2),假如一个产品( 或一项服务)有 10 个机会 若抽取 6000 个这样的产品共发现18个缺陷,每个机会的平均缺陷数定义为 :DPO=缺陷总数/机会总数=18/10X60
10、00=0.0003;若把DPO乘以106就得每百万个机会的平均缺陷数(DPMO)为:DPMO=0.0003106=300 对于缺陷和机会的定义有很多种,所以DPMO的应用很广泛: 例如:物料清单(bill of material)可能会发生四种错误,即4个机会: 有多余项目;缺少项目;项目选错;参数写错。 DPMO= 总的缺陷数106/4XBOM的总数,DPO(defects per opportunity) DPMO(defeets per million opportunity)(续3),DPU 是对不合格品率这种传统描述方法的深化,而DPMO又是对DPU的深化。比如有两批产品,每批产品1
11、00件,其中第一批产品共有5件不合格品,每个不合格品上有一个缺陷,第二批产品也有5件不合格品,这5件不合格品共有100个缺陷,这并不是什么奇怪的事情,用合格品率来表示,这两批产品的质量是相同的,不合格品率都是5%,而DPU1=0.05,DPU2=1,DPU就明显地将这两批产品质量的差异表示出来了。,DPO(defects per opportunity) DPMO(defeets per million opportunity)(续4),例: 一批产品是牙刷,100件共10个缺陷 ,另外一批产品是手机,也是100件共10个缺陷,从DPU的概念来看,两批产品的质量是完全相同的,但我们明显地感到生
12、产手机出现缺陷的机会比牙刷明显地高。 假设一把牙刷可能出现缺陷的机会是5个,而一个手机可能出现陷的机会是 50个。则 : 牙刷的百万机会缺陷数为 :DPMO1=10X106/100X5=20000 手机的百万机会缺陷数为 :DPMO2=10X106/100X50=2000 计算结果表明 : 手机的 DPMO 要比牙刷的低。因此DPMO这个指标解决了两种不同生产难度的产品对质量水平相互进行比较的问题。,DPO(defects per opportunity) DPMO(defeets per million opportunity)(续5),6“语言”深刻地提示出事物内在规律和外部的本质联系,是
13、对质量管理的巨大贡献。,流通合格率 (RTY),对过程绩效的描述 现在大多数公司使用两种标准来评价过程的绩效-首批合格率和最终合格率。其核心思想都是建立在过程的某一个环节中输出与输入之比的基础上,这具有强烈的直观性,但却忽略了周转时间、全面质量和生产成本。,流通合格率 (RTY)(续1),首批合格率的计算事例:比如制造过程中的某个环节上,第一批刚出炉的产品5个,检测发现5个缺陷,全集中于1个产品上:第二批刚出炉的产品5个,检测发现20个缺陷,也集中于1个产品上。这两批产品的首批合格率都等于80%,但第一批产品的DPU=1,第二批产品的DPU=4,产品中每一个可修复的缺陷都要经过检测、分析和纠正
14、,很显然第一批产品的成本要低于第二批产品的成本,缺陷和成本之间有着天然的联系,而首批合格率就割裂了这种联系,掩饰了“隐蔽工厂”的存在。,流通合格率 (RTY)(续2),最终合格率的计算事例同首批合格率的计算一样,只不过计算发生在过程一系列步骤的最后一步而已。比如在某塑料杯的生产过程中,在最后一个环节上,操作人员发现10个杯子中有5个是次品,于是将这些次品放入切碎机中,重新利用,再生产合格后拿去检测,最终合格率为100%,由于原材料没有任何浪费,而且在过程中出现的不合格也没有记录,返工次品的时间和劳动没有在成本计算中体现出来,这些就是我们所谓的“隐蔽工厂”。,流通合格率 (RTY)(续3),6方
15、法中通常用流通合格率RTY来评价过程的绩效。由于在生产线上每一过程都可能产生缺陷,一些缺陷可以通过返工、修复成为合格的,因此最终的合格率不能反映中间工序返工、返修所造成的损失。因此提出了流通合格率的概念。流通合格率指每一过程合格率的乘积用RTY表示。,流通合格率 (RTY)(续4),例如,装配某一产品有 3 个关键环节 , 其中第一环节是原材料的采购 , 原材料合格品率为 95.5%, 第二个环节是人员的操作 , 操作合格率为97%, 第三个环节是装配 , 合格率为 94.4%, 则该产品的流通合格率为 : RTY =0.955 0.97 0.944=87.4% 。而首批合格率或最终合格率都是
16、 94.4% 。该指标准确地反映出了生产的效率和成本 , 也揭示了生产中存在的浪费问题 , 这就显示出了RTY的优越性。 流通合格率揭开了“隐蔽工厂”的面纱 , 探测到丰富 的“矿藏”。,6 管理的实施效益,任何一项管理模式,不管它在理论上有多大的创新和理论价值,如果它不能给企业带来实际的收益,那它也将是毫无意义的。6 管理是能给企业带来多方面切实收益的管理模式。 6 管理是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略,它可以使企业获得快速的增长及可观的收益。一般来说,经营业绩的改善包括以下部分:市场占有率的提高;顾客满意率的提升;营运成本的降低;产品和资金周转时间的缩短
17、;缺陷率的降低;产品开发加快;企业文化的改变等等。,6 管理的实施效益(续),据有关资料表明,目前绝大多数在业内领先的大型制造企业其运作都在3-4 的水平,这意味着每百万个机会中已经产生6210-66800个缺陷,这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15-30来进行弥补。根据国外权威公司的调查和研究表明,如果一个3 企业组织其所有资源改进过程,大约每年可以提高一个水平,即每年可以获得以下收益:利润率增加20;产能提高12-18;雇员减少12;资本投入减少10-30,而且直至提升到4.8 企业均无须大的资本投入,当达到4.8 时,再提高到6 则需要增加投入,但此时产品的竞争力已大幅提高,市场占有率
18、极高,给企业带来的利润将远远大于此时的投入。GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信等公司实施6 管理取得的巨大成功就是最好的证明。,6管理执行成员,6 管理的一大特色是要创建一个实施组织,以确保企业提高绩效活动具备必须的资源。一般情况下,6 管理的执行成员组成如下: 倡导者(Champion) 黑带大师(Master Black Belt) 黑带(Black Belt) 绿带(Green Belt) 以上各类人员的比例一般为:每1000名员工,应配备大黑带1名,黑带10名,绿带50-70名。,倡导者(Champion),由企业内的高级管理层人员组成,通常由总裁、副总裁组成,他们大多数为兼职
19、。一般会设一到二位副总裁全面负责6 推行,主要职责为调动公司各项资源,支持和确认6 全面推行,决定”该做什么”,确保按时、按质完成既定的财务目标,管理、领导黑带大师和黑带。,黑带大师(Master Black Belt),与倡导者一起协调6 项目的选择和培训,该职位为全职6 人员。其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员,组织和协调项目、会议、培训,收集和整理信息,执行和实现由倡导者提出的”该做什么”的工作。,黑带(Black Belt),为企业中全面推行6 的中坚力量,负责具体执行和推广6 。同时负责培训绿带。一般情况下一名黑带一年要培训100名绿带。该职位也为全职6 人员。,绿带(Green
20、Belt),为6 兼职人员,是公司内部推行6 众多底线收益项目的执行者。他们侧重于6 在每日工作中的应用,通常为公司各基层部门的负责人。6 占其工作的比重可视实际情况而定。,6管理执行成员(续),6 管理的实施方法,一 六步骤法(Six-Step Method) 二 PDCA循环法(Plan-Do-Check-Act Cycle Method),六步骤法,目前,业界对6 管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“六步骤法”作为参考。“六步骤法”的内容如下: 1.明确你提供的产品或服务是什么 2.明确你的顾客是谁,以及顾客的期望是什么 3.为了满足顾客的期望,你
21、的需求是什么 4.制定你的工作流程 5.优化你的工作流程 6.通过量测、分析并控制已改进的流程,保证品质不断提高,六步骤法的流程,PDCA循环法,计划(Plan) 评估当前的绩效和缺陷,收集关键问题的数据,分析、定为关键问题的根本原因,根据可能的解决方案,对最可能的方案实施检验。 实施(Do) 直到计划的实施 检查(Check) 对实施的结果进行评估,看是否获得了预期的结果。如果出现问题,检查那些妨碍改进的原因。 行动(Act) 基于检验的结果和评估,改进、扩展你的解决方法,使之定型,并在可能的情况下,加入新的方法,开始新的PDCA循环。 大体而言,PDCA是不断循环,令到质量不断改进,以达到
22、不断改进的目的,从而达到零缺限的要求。,6管理的DMAIC改进模型,DMAIC法是6管理模式的问题解决方案,D为define(定义),M为measure(量测),A为analze(分析),I为improve(改 进),C为control(控制) 。,D(定义),确定主要顾客及其需求 明确关键质量要素(Critical to Quality,) 确认并定义管理流程或业务流程中的关键项目与过程,M(量测),证实问题 确定衡量管理流程绩效的指标和过程能力的方法 评估关键步骤,A(分析),利用收集的数据探究关键的根本原因 寻求解决问题的方案,I(改进),筛选最优方案 将方案标准化,进行经过评估 实施新
23、的流程,C(控制),建立维持绩效的标准评估方法,对实施的改进确认其效果并提出控制计划 监控已改进项目的绩效 在需要时解决问题,6管理的DMAIC改进模型(续),以上仅只作简单介绍,其实DMAIC是一种强劲有力的改进模式,采用严密而科学的方式解决问题,对我们传统的“想当然”、“凭经验”的思维方式提出了严峻的挑战。,6的主要工具,度量技术: DPMO的计算方法 过程能力分析技术(包括长/短期过程能力分析) 基本技术: 新、老七种工具 调查表、分层法、排列图、因果分析图、直方图、控制图、散布图与相关分析。 头脑风暴法、系统图、过程决策程序图(PDPC)、网络图、矩阵图、亲和图、流程图,6的主要工具(
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