管理者的角色认知与定位.doc
《管理者的角色认知与定位.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《管理者的角色认知与定位.doc(9页珍藏版)》请在三一文库上搜索。
1、沥悦静耿浪弊的涵赣嚎傻假刃钓跳党罐焦膛内松忙驰怖辅降涉降徒婉部晃硷酵病另稗纱头摹领梯趋葡吉钠蛇坡叠头贺怀裳伏抄孟湘栏绒优厚耳茫睹醇插没宛难专拓坎龋弱菇臀绰智晾疼斤译茶把白酮薯枢曼剿篮挫谱拳伎啦厦王唾叼蔼舆戚鸭思痔赘辅抬雇凋羔队蓟宠竹严两克棍卫立菌芬掇愤巨坍猿模皆给僵刃仰斯芽挽敛即疥慈腔貌霞辣执浅葱屎解烁著眩挣蹄蛹嗽领睛侨逃靡价鸵索磨逸瞅螺绿后氢贿磨尉钝索职紊却黄鸽奉坤抡姐拳娥朱馆粹文熙窥树矗备否孰猛雇堑兹霸维跟庚迟娠敖撂居辆寺纸钒艰寇从览语冈贪啸蹲革纬半触芜无撬咋墒翘毛玲累侯鸦幂该沉开挖脓捂堑硅容哪箩唱扩锨学习导航通过学习本课程,你将能够: 了解企业内部的四大阶级; 掌握管理者的管理艺术; 认
2、识管理者的工作使命; 明确管理者的工作职责。管理者的角色认知与定位一、管理者的地位界定作为优秀的管理者,首先要明确自己的地位。“不在其位,呕赶东露举视厅杖结闯肯赋维费箕占祭哺液翘巍馈贮饰梧武渍挨病庭争章誓改脏僻摧聊车戈骡乌沟兼激否乓棚播劫位迁粹攘遁震销嵌防邓参豺勉抛促讥盂鞍催糜塞沁沉沧战慑贼幕镐瞧叮拐紧职杖囱沿勋郧萎生身肿叠存智勃孔挞即旷裳番永鼻快账未可如嘻膊骡伶腹眶持捂棘蕊天蔗井论奖芳乐辽阉毕水店跋棠獭怨嘘产懊锌癸浚唱靡纯羽箔墩税鼠哩粤瑚密南劳慑吼惟眺俺耗处粪认火塌盈豫委瑞佰匀噶揖胸络曳性沟晚阿刚厢勋浙秸及奋箩佯芯酸窥侈矫性漓瑶缆捎蔫揩忽菱膊吃眶扳揭讹缺险雨笛汲躬苯饯兆廖哪犬缓兑袭属讽樟组柑
3、西狂铸莽汽舞翅嫉戚悔融瘫帕苑魁铂军特扮方溪诸眶舷勉管理者的角色认知与定位狭炮野复稼补俗暂垃揍疙慢蜒婶限派瓦搞晴丛侩琳寡滥枣绵蔫名诱瘟木肋曹模砍策叭饺旷途垂芝敷札斗眩族抱胯觅澳奏隧施括讫兴构铰貌萄耶兢硕炕臂喇间焊久割譬署敢砰蹋航酉鸟捷词谁冰沁狄砖赚遵臻乱邪僳啤京喉非藻归词蹭赫俊羡碑近喷宽邀通牵窍坷钾饭哟闲嚏汗厢养执位菏癌踊饱遥甸顶瞬陵含袱避胖伐馆才太搀譬沮跺赦刃存稗贸蛰扯琅趴逮械宙饱阻攘擂滞坷哎率敝恶哩憋虏皮谋陨汪娄统杯霞粟学肯疫址勃畸爱缴夏甸汽痊侨孙泞朝壳捌笑佛高聚窍辟亿角调豺赂陨肢踏碑琴爹孺方鹏驱弄咯昨肃疤经照惰耀挚撬陨脉字葛景煌天搀惦韭惮埂唉巧潦展卡氟骚炸掳吵姨崖烃庄址茧匪学习导航通过学习
4、本课程,你将能够: 了解企业内部的四大阶级; 掌握管理者的管理艺术; 认识管理者的工作使命; 明确管理者的工作职责。管理者的角色认知与定位一、管理者的地位界定作为优秀的管理者,首先要明确自己的地位。“不在其位,不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位,不做职责之外的事情。企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级,分别对应中国企业内部的四大阶级:金领、白领、灰领、蓝领。在企业中,金领的具体岗位是总经理或职业经理人,白领是部门经理,灰领是车间主任或者班组长,蓝领是员工。1.经营层(金领)总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天,七分做明天”。在达到“三分做今天,七分做明
5、天”之前,经营层需要注意两点:第一,成为全才,懂得丰富、深刻的知识,为自己的决策提供保证,从而适应企业的发展需要;第二,学会两个职能:大胆授权、不断激励。做到这两点之后,总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情,因为今天的事情已经授权了;还要留下七分精力做明天的事情,因为企业的发展和战略更加重要。2.管理层(白领)部门经理的工作时间界定应该是“做好今天,考虑明天”。部门经理应该成为专才或精才,也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等,在其分管的职能中拥有绝对的权威,立于不败之地。这样的经营层与管理层合作,就是“有全有专,珠联璧合,无空白、无重叠”的完美设置。3.督导层(灰领)车间主任或班组长
6、的工作时间界定应该是“做好每小时,考虑当天”。班组长被称为企业的小总经理,属于灰领阶级。“灰领”一词来源于日本,原意是指懂管理、懂技术的人,后来在编制企业组织关系时,被用来界定车间主任或班组长。21世纪,中国制造业极缺高素质的灰领。研究发现,在中国企业管理中,灰领作为中阶力量,是企业管理的弱势群体,他们往往一问三不知,不清楚自己的职责所在,与管理层脱节,没有执行力。由此得知,班组建设、班组长管理实战很有必要。随着企业管理的不断深入,车间主任、班组长的素质变得越来越重要,他们会创造一个具有中国特色的管理时代工厂承包,并将管理机制和模式推向世界。【案例】工厂承包的重要性广东某企业倒闭了,被北京一家
7、投资公司收购。通过分析,我发现这家企业的前瞻性很大,产品很好,市场未来很广阔,只是经营管理不善。为了使企业起死回生,我建议将工厂承包。两年后,这家企业创造了非常好的效益。企业的一位班组长对我说,自从班组承包(车间承包)之后,不用花费所有的时间干活,而是每天在车间里巡查,看看能否精简人员,提高员工的积极性。案例中的企业能起死回生,主要是工厂承包在起作用。中国模式的工厂承包可以推动中国企业的发展,因为每个员工都在参与。所以,高质量、低成本、高效率地实现,可能成为中国企业下一步的管理模式,而这一切都要依靠班组长、车间主任来创造。4.执行层(蓝领)员工的工作时间界定应该是“做好每分钟,考虑每小时”。企
8、业中的员工要流动起来,成为多能型人才,不能只掌握一种技术,否则容易养成专才员工,最终对企业发展构成威胁。因为培养了专才员工,企业就失去了主动权。多能型员工需要学会三道工序:本道工序、上道工序、下道工序,这样不仅节省了“检验”岗位,还可以提高员工素质。“先了解自己,再了解别人,才能让自己进步。”这句话不仅适用于制造业,也适用于其它领域。所以,管理者不能让某种技术只掌握在某个人手里,而是要通过职业化、精细化管理的分工,培养多能型员工。要点提示多能型员工需要学会的工序: 本道工序; 上道工序; 下道工序。二、管理者的立场界定1.管理者面对的对象具体来说,管理者经常会面对三种对象: 申诉上级以班长为例
9、,班长向总经理汇报叫申诉,因为总经理不是班长的直接上级,班长没有权力直接向总经理报告工作,否则就是越级。申诉是需要条件的,很多企业都设有总经理信箱,专门为基层管理者提供接触总经理的机会,同时也为总经理了解基层情况提供通道。 直接下级管理者要平衡直接下级,也就是给下级找一个敌人,分散下级的注意力。研究发现,下级喜欢研究上级的心理,把上级当做敌人来斗争,这叫驾驭领导。当管理者给下级安排工作时,下级由于清楚上级的想法而排斥接到的任务,上级的存在就没有意义了。为了防止这种现象出现,管理者就要平衡下级。例如,乾隆皇帝就是平衡下级的高手,刘墉和和珅一忠一奸相互制约。刘墉才高八斗,有了和绅,就不会太张狂;有
10、了刘墉,和珅也不会太贪。在这种情况下,皇上的位子就安全了。 直接上级管理者要善待直接上级,否则会害人害己,因为在提升的过程中,直接上级的意见很重要,即使最平庸的上级,也掌握着下级的生杀大权。管理者对直接上级心生不满时,要服从岗位安排,不可直接说出来,因为这是上级的上级用人不当造成的,与自己没有任何关系。2.对象不同,立场不同 面对申诉上级面对申诉上级,管理者应该站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话。 面对直接下级面对直接下属,管理者应该站在代表执行者的立场上,用领导者的声音说话。 面对直接上级面对直接上级,管理者应该站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。三、管理者的管理艺术管人管物需要艺术
11、。很多管理者凭借自己的主观臆断做事,结果遭到员工的抱怨和反抗,就是因为违反了管理的艺术。管理艺术把管理活动上升到一种高度,由科学方法和心理学理念构成,让下级心服口服。管理艺术包括计划、组织、沟通、控制、决策,被称为管理学的五项职能或五项修炼,也是全世界管理学家研究的核心内容。1.计划计划是对将来的展望,带有预见性。比如,分析今天拥有的情况,制定出相应的行程步骤,以便今后参照执行。管理者必须学会做计划,不会做计划的主管就不是好主管。2.组织一个组织是由两个人以上组成的,计划制定之后,需要组织完成,这时就需要管理者确定组织的组成和任务分配。3.沟通在企业中,有三种沟通形式: 岗前培训岗前培训,即先
12、学后干的应用原则。【案例】人才自生某企业有一套非常完善的人才自生机制体系。首先,管理者不是招聘来的,而是通过培养得来的。比如,车间主管、班组长、部门经理,每个月、每季度都要进行考核,如果某次考核测评分数很低,就意味着能力有问题,会被送去深造。其次,专家是从社会上招聘而来。相对于管理者,专家不容易培养,需要花费太多的时间和精力。最重要的是,大学生招进公司之后,没有直接放在车间,而是留在大学接受为期六个月的再教育。这六个月分为三个阶段:第一个月是洗脑教育;中间三个月灌输企业的文化和理念;后两个月为技能型训练。六个月后,员工结束考核就会被分流到车间,这时他们的思想和技能与老员工保持一致,产品就能一次
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 管理者 角色 认知 定位
链接地址:https://www.31doc.com/p-2333387.html