四章节绩效管理.ppt
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1、第四章 绩 效 管 理,董福荣:广东省人力资源管理协会副会长 广州市人力资源管理学会副会长 广东商学院人力资源研究中心主任、教授,绩效的定义,绩效,绩是业绩,效是效果、效率、行为、态度、品行等,从管理学角度看,是组织期望的结果。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了 。,绩效管理: 是指为实现组织发展战略和目标,采用科学的方法,通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩,以及综合素质的
2、全面监测、考核、分析和评价,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质,挖掘其潜力的活动过程。,绩效管理需要强调的三点,第一、绩效管理首先是管理,涵盖管理的所有职能:计划、组织、领导、协调、控制。 第二、绩效管理是一个持续不断的交流过程,该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 第三、绩效管理不仅强调工作结果,而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中,它不仅强调达成绩效结果,更通过目标、辅导、评价、反馈,重视达成结果的过程。,组织为什么需要绩效管理,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,资金 人员 技术
3、 信息 支持,每个职位的责任,个人的绩效,组织的绩效,团队的绩效,组织目标与绩效管理,1)明确自己的绩效责任与目标(做什么、为什么做、结果是什么) 2)参与目标、计划的制定(组织的要求、目标必须达成理由) 3)寻求上司的支持与所需资源(责权、费用、工具、渠道等) 4)及时获取评价、指导与认同(好不好、是否满意、如何改进偏离) 5)获取解释的机会(消除误解、解释原因),员工个人为什么需要绩效管理,绩效考评与绩效管理,绩效考评:是指一套正式的结构化的制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果,考察员工的实际绩效,了解员工可能发展的潜力,以期获得员工与组织的共同发展。 绩效管理:是以
4、这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统,它是表现为一个有序的、复杂的管理活动过程。,绩效管理中的角色,绩效管理的实施 (计划、交流、观察、评价、沟通),各级管理者,考核指标的建立 (细化到每个职位),HR及管理者 共同的责任,考核制度的细化 (根据部门特色、职能特色),部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,第一节 企业绩效管理系统设计与运行,第一单元 绩效管理系统设计的基本内容 第二单元 绩效考评指标体系设计 第三单元 绩效管理运作体系设计 第四单元 绩效考评结果应用体系设计 第五单元 绩效管理系统的诊断与维护,第一单元 绩效管理系统设计的基本
5、内容,一、绩效管理系统的定义 是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。包括系统、要素、结构和功能四个概念,表明要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面关系。 具体说来绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 P258图 绩效管理系统的构成,(一)组成要素 考评者与被考评者。是主体因素。 绩效指标。是考评的内容。是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。 考评程序与方法。企业绩效管理的原则和习惯就是通过考评程序和方法来呈现的
6、。 考评结果。考评结果为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据,是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。,(二)结构方式 绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。 横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同,各自负责分内的工作,这是由各部门的职能所决定的,由绩效考评具体体现。 纵向分解是指层层落实战略目标,这是使战略落实到实处的必要工作,体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。,二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统 之间的关系 主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上 1.工作分析是绩效指标设定的基础 2.绩效管理为员工培训提供了依据 培训需求的来源: 工作分析和绩
7、效管理 3.绩效管理为人员配置提供了依据 4.绩效管理是薪酬调整的依据,工作分析: 是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 工作说明书: 是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事务所做的统一规定。,绩效管理系统与其他子系统的关系,应用一:培训与开发,绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道。 通过分析累积考核结果的记录,发现员工群体或个体与组织要求的差距,从而及时组织相关的培训教育活动。
8、工作态度上的落后分子,须参加公司适应性再培训,到生产部门接受文化教育,能力上的不足,可组织有针对性的培训活动,开发员工潜力,提高其工作能力。,考核结果用于年度工资额的调整:对绩效较差的员工,体现负向的,下调其下年度的工资,如扣减其下年度工资额的5%。 工资的定期调资:依据年度的考核结果,决定工资是否调级以及调级的幅度。,应用二:劳动工资与报酬,连续的绩效分析,应用三:岗位调配与晋升,通过分析累积考核结果的记录,发现员工工作表现与其职位的不适应性问题,查找原因并及时进行职位置换。 能级较高的员工,由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位,能力没有充分发挥;或能级较低的员工,逐渐不能胜任现有职位,但
9、可以胜任较低序列职位,对这两类员工可参照个人选择,有组织、有计划地将其置换到新的职位,真正做到人适其事,事得其人。 职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各职位间轮换、交流,以培养其全面的才干。,应用三:岗位调配与晋升,应用四:人力资源管理的专题研究,制定新的测评指标的基础; 应用于招聘录用; 检验人力资源政策的效用; 制订人力资源规划; 编制人力资源培训计划;,应用五:基础管理的健全和完善,绩效管理涉及企业管理的各个部门、各个方面; 绩效管理的标准来源于工作岗位分析,加强绩效管理有利于促进企业的基础工作的健全和完善; 绩效管理具有全员性和全面性,对企业管理具有推动和促进作用;,三、绩效管
10、理系统设计P260 绩效管理的方法体系主要有三个 目标管理(MBO) 关键绩效指标(KPI) 平衡计分卡(BSC),(一)目标管理 1、基本思想: 以目标为中心。 强调系统管理。 重视人的因素。 2、过程 建立目标体系。 组织实施。 考评结果。 新的循环。,(二)关键绩效指标 提出:20世纪60年代麦肯锡的丹尼尔。 应用普及:80年代斯隆管理学院的罗卡特。 任何企业都可以至少在三个层次上阐述其 组织目标。 愿景 战略 战术,愿景或使命:企业成立以及存在的最基本原因。 战略目标是企业面对内外环境,在今后一段时间必须应对的战略焦点,通过战略目标的实现,企业一步步达到愿景。 战术目标是战略目标更具体
11、化的表述。每一个CSF至少要有一个衡量指标以及预算目标。战术目标就是关键成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和。,KPI的精髓: 企业业绩目标的设置必须与企业的战略挂钩 。,能力要求,一、企业绩效管理系统的结构设计 按照绩效管理进行的前后顺序,绩效管理系统划分为三个子系统 绩效指标体系 考评运作体系 结果反馈体系。,(一)绩效指标体系 按照重要性的大小 关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI 工作态度指标WAI、岗位胜任特征指标 PCI等; 按照企业层级 企业指标、部门指标、 班组指标、岗位指标等。,(二) 考评运作体系 考评组织的建立 考评者与被考评者的确定 考评方式方法 考评程序的确立
12、考评信息数据的收集与管理 绩效管理制度的建立与运行等。 (三) 结果反馈体系 人力资源管理其它子系统正常运行的基础和依据,二、绩效管理系统设计的具体步骤 (一)前期准备工作 明确企业的战略目标,进行工作分析以形成工作说明书,进行岗位胜任特征模型设计。 (二)指标体系设计 根据企业战略目标的要求,设计企业层面的(KPI),将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位;根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标(PRI);设计各类岗位的岗位胜任特征指标(PCI);设计各类人员的工作态度指标(WAI)。,(三)绩效管理运作体系设计 考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、
13、考评流程的设计等。 (四)绩效考评结果反馈体系设计 将考评结果与人力资源管理系统的其他环节相结合 (五)制定绩效管理制度,第二单元 绩效考评指标体系设计,一、基于经济增加值(EVA)的绩效指标 指企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。 美国思腾思特管理顾问公司1993年创设的一项财务类绩效评价指标。 该公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系,被概括为“4M”,即评价指标、理念体系、激励制度、和管理体系。,EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。 EVA红利库计划主要内容是企业按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬。 EVA杠杆期
14、权计划具有两个特点:一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定;二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整。,二、绩效棱镜P264 (一)绩效棱镜的含义 绩效棱镜五个棱面,即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。 (二)绩效棱镜的原理 绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者,而不是企业战略,(三)绩效棱镜设计 绩效棱镜包含相关联的五个方面: 1.利益相关者的满意主要的利益相关者以及他们的愿望和要求。 2.利益相关者的贡献组织对利益相关者的要求。 3.战略采取的战略要能满足利益相关者要求的同时,也能满足自己的要求。 4.流程能够执行组织战略的流程。 5.能力能够运作组织流程的能力。,能力
15、要求:,一、关键绩效指标体系的设计 (一)战略地图P266 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面)为核心,通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图 核心内容包括:企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产(学习与成长),进行创新和建立战略优势和效率(内部流程),进而使公司把特定价值带给市场(客户),从而实现股东价值(财务)。,战略地图用来描述“企业如何创造价值”。 战略地图从平衡计分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层定制、分解并实施的。 通过战略地图,可以建立起企业的关键绩效指标,也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性
16、衡量项目”。 战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略地图可以把战略“说清楚,讲明白”。战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的KPI,(二)任务分工矩阵P268 为了完成任务分工而设计的工具。 作用: 1、 根据企业各部门的职责分工和业务流程,把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。 2、分解企业的KPI,(三)目标分解鱼骨图 因果关系图、鱼刺图、特性要因图 运用鱼骨图分解目标并提炼KPI,可以帮助企业在实际工作中抓住主要问题,解决主要矛盾。 鱼骨图分析的主要步骤如下: 1.确定部门(班组、岗位)战略性工作任务:确定哪些因素与企业战略目标有关。 2.确定业务标准:定
17、义关键成功要素,满足业务重点所需的策略手段。 3.确定关键业绩指标。,(四)确定关键绩效指标的原则,SMART原则 明确性(Specific)KPI是否具体? 可测性(Measurable)KPI是否可衡量? 可达成(Attainable)KPI是否遥不可及? 相关性(Relevant)与战略目标是否紧密相关? 时限性(Time-based)有无明确的时间要求?,(五)关键绩效指标的内容 完整的KPI包括: 指标的编号、名称、定义、设定目的、 责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。 (六)关键绩效指标的分解P271图,示例:关键绩效指标分解 1、业务重点及公司级KPI,2、一级
18、部门KPI,3、子部门KPI,二、岗位职责指标的设计 根据部门和岗位说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征(识别信息)、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事物所做的统一规定。P271 可以具体区分为:岗位工作说明书、部门工作说明书。,三、工作态度指标的设计 (WAI) 工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。 态度考评的重点是工作的认真度、责任度,工作的努力程度,是否有干劲、有热情,是否忠于职守,是否服从命令等 P276 表45,四、岗位胜任特征指标的设计 岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本
19、岗位工作任务,所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标。 可通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。建立胜任模型特征的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系 只适用于对人的考评,不适用对组织的考评。 见第276页表,五、否决指标 是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标,其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好,将对企业带来直接严重的后果。,六、绩效指标库 可以按照企业组织层级的角度建立 第一部分为组织层面的KPI和NNI 第二三层面分别为各部门和班组的KPI、PRI以及NNI, 第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和NNI。 在指标库中,每个指标都会包含编号、名
20、称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式和考评周期等。P277,第三单元 绩效管理运作体系设计,主要包括: 考评的组织设计 考评流程设计 考评的方式方法 考评工具设计,一、考评组织的建立 主要包括两部分: 一是建立绩效管理工作组织部门。 二是绩效管理工作在企业开展的组织工作。 (一)考评组织部门的建立 1.绩效管理委员会 领导班子成员、财务部、人力资源部、战略规划部、 核心业务部门的主要负责人组成 2.绩效日常管理小组 可以由战略规划部、人力资源部、财务部组成,委员会的职责: 领导和推动企业的绩效管理工作 研究绩效管理重大政策和事项 设计方案与实施控制 解释现行绩效管理方案的具
21、体规定 临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的 重大事项,战略规划部: 1、负责按照企业任务目标及企业年度目标,向委员会提出年度KPI及具体指标值调整方案; 2、负责收集、整理、分析有关KPI内部反馈信息,及时提出调整建议; 3、提供年度和月度考评参数; 4、负责对KPI考评执行情况进行监督、检查,并汇总各考评部门的意见,根据考评情况提交奖惩报告。,人力资源部: 负责收集、整理、分析有关绩效管理运作体系的反馈信息,对考评体系的设计和调整提出建议; 向委员会提出所有部门PRI及指标值调整方案;对绩效结果的运用提出建议; 指导和督促绩效管理日常工作的开展; 负责汇总计算绩效分值并形成报告。,财务
22、部: 负责从资金流向及运行效率上,运用各种财务指标采集信息,对企业各部门年度KPI指标的制定、执行及其完成情况进行统计、监督和检查,(二)考评的组织实施P280 1.横向分工 2.纵向组织,二、考评方式与方法设计P281 (一)考评方式与方法 1.根据指标类别不同选择合适的考评方式 可以把考评方式分为两种: 考核:“考量+核算”:针对数量化的指标。 各 级KPI采用的考核方式 评议:“评价+议论”,对难以量化的定性指标 所采用的考评方法。在实际操作中,各级PCI 都采用这种考评方式。,2.依据考评者和被考评者的关系 选择考评方式 上级考评、同级考评、外部考评、跨级考评和360度考评等。 使用最
23、广泛的是上级考评,而最前沿最复杂的考评方式则是360度考评,360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估,不同于自上而下,由主管评定下属的方式。在此模式中,评价者不仅仅是被评价者的上级主管,还可以包括其他与之密切接触的人员,如同事、下属、客户等,同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果反馈给被评价者。,1)全方位 360度反馈评价的评价者来自于不同层面的群体,对被评价者的了解 更深入、更全面,得到的信息更准确。运用多侧度的反馈评价可以 减少个人偏见及平分误差,评价结果更加准确。同时,员工对管理 者的直接评价上促进了员工参与管理,提高员工的满意度。 2)基于胜任特征
24、胜任特征是指能将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者与表现 平平者区分开来的个体潜在的深层次特征,它是工作行为设计的依 据。在绩效管理过程中仅强调工作产出(结果)的评价是不全面的, 并没有涵盖绩效的全部内容。而又很难做到将工作行为指标量化。 反馈评价的界定标准不是合格与否,而是区分表现优异者和平平者 的胜任特征,360度反馈评价要素的设计依据就是各职位的胜任特 征评价模型。,360度评价特点,3)评估者的匿名性 为了保证评价结果的可靠性,减少评价者的顾虑,一般采用 匿名的方法。同时,为了使参与者能够客观地进行评价,还 要进行专门的评分方法训练。 4)多侧度反馈 员工对自身的了解并不全面,自我知
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