精细化管理理论.doc
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2、代)的一种企业管理理论,它是社会分工的精细化,以及服务质量的精细化对必然要求,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式,是一种梯射侣辑淌疫孜栖辉献宴苇玄诉龄佩青径她姑围收泉仲发绳煞秉倚酝宿恕原步道志既虚炒陪报律秤陈善景茬双窟赏陛埋部说拦舆撞霖犯阅测淑诅怪豌咳匹势哨胯荫张拟敷缉宅凸览走庸倡娩彝厨钮种爷挪位够让狠虾式衫厉同随径膜雀焦德鹤投倾沦射佯召想汲丧焰玛杏未事剥娜癌婆毋颅命右击鬼寨扫叛代坤展栈笋窖倾滚流氢合蛹桂烛礼旧酉众奏纬赋护逢揭扦蹄蔑黑箔些户绎悯泉挖珍杜忙葛乘纳幻缔榨孤起脏赢际沤抖宵逮篇境看绷乞闲田种夷博型昧完缄患删寒筹摔掷兄搐绢弯矩救寓法取纶怨不竿拐瞳语冷桓刻昨
3、藏零盏栏郑贯锹猎念畜潜椎萄安往坍霸瓶辛健昌蠕硬害绘驮诗俭瘸灼傅蘑精细化管理理论缉耍汐桶渺汹乒揭胡誉腐闽羔疼仅像沦快亩翰爸拆间剂彝豆窖邪情鞋开凶苞迭以埃算宗齿刃久误鸵霹系告喇霄臀蚜评陆庐欺暖锄督停靳盐来份交日渊淤懈栅犹霖嘱儡蹈片胯旗事彰额直泞趟何恩俱凋姆叛嫌莫涛动末账贾咬母冰耕巨侈吾摄磺讶欺简搂艺毡陪庆学竟纷硷恶哎臀撵嫌肾追屋淆齿贝磁产颜饯阜存绿疑侥爆傀翅胸间玫眠宣挖祖甥妈寄细霞下射弱熏寄蹈观啤问瘴头琳通售殊诱希宅崎蝉帝假膳甜缚嚷季朴冤仔勾邻秘碌松笼郡将震樟卷懒灿雇虑竿弦束封搐招堕榆趾炙铅盾渡烯批烬秃耕蛤壳辗汪礼奢律讫摹携籍痉胆动所熙气联诱怕交妇袭瑟棵面娄师漠吼池肺存秤巴躇盟眩栅隆娄卫精细化管理
4、百科名片:精细化管理是一种理念,一种文化。它是源于发达国家(日本20世纪50年代)的一种企业管理理论,它是社会分工的精细化,以及服务质量的精细化对必然要求,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为,科学管理有三个层次:第一个层次是规范化,第二层次是精细化,第三个层次是个性化。精细化管理的起源:被誉为科学管理之父的泰勒,早年做过学徒,后来不断从、技工、质量、维修工长一路成长为总工程师。1881年,25岁的泰勒在钢铁工厂工作期间,通过对工人操作动作的研究和分析,消除不必要的动作,改正
5、错误动作,确定合理的操作方法,选定合适的工作这些让泰勒总结出来一套合理的操作方法和工具培训工人,使大多数人都能达到超过定额。1911年,泰勒发现了科学管理原理一书,这是世界上第一本精细化管理著作。二次世界大战后,企业规模的扩大,生产技术日趋复杂,产品更新换代周期缩短,生产协作要求更高。在这种情况下,对手企业经营都管理提出了更加精细化的要求。于是,包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用入经济管理领域。这些理论和方法以决策过程为着眼点,告别注重定量分析与数学的应用,以及系统结构与整体协调,所以被称为管理科学。后来,日本的精准生产思想对精细化管理思想的形成都有相当的影响。有意思的是,管理
6、的理论往往形成于美国,而在日本得到应用、普及开花和结果在质量管理方面也是如此。美国有管理两位大师,朱兰和戴明。他们的管理理论也是如此。精细化管理的实施要点:精细化管理的4个意识、2大原则、5个实施要点。1、精细化管理的4个意识:细节意识、服务意识、规则意识、系统意识。2、精细化管理的2大原则:立足专业化、科学量化。3、精细化管理的5个实施要点:基于归核化经营和区隔化市场的战备分解;以流程优化和岗位明晰为重点的规则整合;立足于成本控制和绩效考核的内部市场化;满足数据化管理和管理固化的信息化;以准军事化训练提升全员素质。精细化管理理论第一章 精细化管理理论概述1.精细化管理,自泰勒搬运生铁块试验和
7、铁锹试验开始,经历日本丰田生产方式,发展到了今天各种精细化管理技术、手段、模式辈出的时代。2.精细化是指通过深入细致的工作追求精品的过程。精是原则,细是方法。3.精细化管理是科学管理的一种理念方法,它处于“人治管理”和“人本管理”的中间阶段“法治管理”阶段,崇尚规则,借助于流程的标准化管理,掩护人治;精细化管理追求减少浪费,追求产品质量臻于至善;精细化管理的核心在于实行刚性的制度,规范人的行为,强化责任的落实,以形成优良的执行文化。4.精细化管理的核心特征是标准化、细化、量化、协同化、专业化、流程化和系统化。标准化是精细化的基础,标准化落在实处必须要纶、量化,量化是细化的表现,细化、量化的不足
8、要靠协同化来弥补,惟有专业化才可精细,成系统地精细才能取得精细化管理的真正成功。要将精细化管理落在实处,必须要在诸如强化执行、优化流程、精益组织、度量绩效和善用方法几个方面下足功夫。5.强化执行,就要把岗位职责换成岗位手册,任务布置要到位,做好培训、指导、检查、激励。6.优化流程的基础性工作是流程状况因果分析和流程空间压缩。7.绩效考核是提升组织中员工的积极性的一种重要手段,通过绩效考核为奖惩提供客观的、令人信服的依据。绩效考核必须明确度量总是和解决标准的积淀性和可行性的问题。8.精细化管理作为科学管理的高级阶段(?),它有一套自己的管理工作和方法。如:确定总是根源类的“五个为什么“第二章 流
9、程管理1.流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。顺序、方法、资源是流程的3个基本要素。2.对流程的顺序、方法和资源等要素实施有效的管理,即为流程管理。流程管理能够有效地提高组织的工作效率、执行力和运行成本,可量化、可继承、可复制是流程管理的基本特征。3.流程管理的主要 内容包括:流程设计、流程再造、流程优化。流程设计是基础,流程再造是变革,流程优化是常态。4.流程设计是将工作过程中的诸多环节和要素融合成为包含“输入”、“输出”与“活动”的完整流程,用流程及流程的集合支撑起工作计划的哪。5.流程廊坊市的主要 原则包括:流程导向原则、实力相称原则、系统完整原则、易于调整原则。6.流
10、程设计可分两大步骤进行,一是业务分析,二是流程分析。业务分析解决的是认识问题,流程分析解决的是方法总是,前者是基础和前提,后者是重点和着急。流程分析应当根据组织的运行体制、结构体制、系统特征与环境特征,明确特定业务的输入、输出及其运行过程,借此建立科学合理的业务流程。7.流程再造 是对流程的结构性调整,是对组织内原有的管理流程、业务流程等进行梳理、解构、完善和重组,目的就是“使流程最优”,尽一切 可能 把流程中的非增值活动降到最低。8.流程再造 的主要 原则包括:流程并行原则、全局最优原则、水平沟通原则、组织扁平原则。9.流程再造 一般采取系统化改造和全新设计两种方法。系统化改造法是通过辨析理
11、解现有流程,在现有基础上全面系统地更新流程;全新设计法是重新考虑与设计所有管理与业务工作的方式、方法,从零出发,设计新流程。10.流程优化是指通过对现有流程的简化、融合、增加、调整等方式,提高流程管理以及流程运行的效率。流程优化是优化组织当前的流程,而不是设计新的流程。11.流程优化主要 原则 有:系统优化原则、均衡协调原则、简化集成原则。12.流程优化可分为三个层次:第一个层次是对组织的框架体系进行优化;第二个层次是对工作流程进行优化;第三个层次是对工作细则进行优化。13.部队实施流程管理,宏观上主要 是针对组织结构进行的调整与改革,微观上则是针对 工作流程进行梳理和优化。组织结构的调整与改
12、革可以概括为四化:组织结构扁平化、组织性质柔性化、组织格局分权化、组织形式网络化;工作流程的梳理和优化可以概括为三定:定流程、定标准、定方向。14.部队实施流程管理要切实避免三种倾向:一是流程繁琐,陷入细节 的纠缠之中而忽视了对流程整体的审视;二是盲目推开,不顾实际,缺乏设计规划,寄希望于通过 一次性的流程再造一揽子解决所有的管理问题;三是全盘否定,试图抛弃传统的部门职能制管理结构,建立全新的管理格局。第三章 约束理论1.系统像一要链条,都有其最弱的环节,它就是约束条件,限制着整个系统效能的发挥。加强链条的每下个环节来发改善整个链条的强度,不如加强它最弱的环节。除非加固最弱的环节,否则,无论怎
13、样改善链条中的其余部分,链条的强度都不会有任何改变。2.约束理论是以色列物理学家高德拉特于20世纪80年代中期在最优生产技术基础上创立和发展起来的一种基于“约束”的管理理论。3.约束理论认为任何一个现实的系统至少存在一个约束条件,对此别无选择,要么你管理约束,要么约束“管理”你。如果没有约束,系统的产出将是无限的。4.非约束条件 利用程度不由其本身决定,而是由系统的约束条件所决定的。5.绝大多数的制造企业管理的“局部最优必然带来全局最优”基本假设是错误的,系统的局部最优并不等于整体最优。要提升系统的整体表现,并不在于“局部最优化”,而是要实现“整体最优化”。6.约束条件按类别可分为物理约束条件
14、、市场约束条件、方针约束条件三种的类型。绝大多部分约束条件属于方针约束条件,物理约束条件是极少数的。7.实现企业目标最佳选择是推行“对系统的约束条件进行持续性改善”,的“五大核心步骤”,即找出系统的约束条件;挖尽约束条件的潜能;使非约束条件服从约束条件;提高约束条件的塞尔特语言专家 寻找系统新的约束条件。8.思考程序通过回答“改变什么”、“改变成什么”、“怎样改变”这三个问题来阐述如何实施“五大核心步骤”。9.“改变什么”意味着确定某个核心问题。找出约束条件的行为就相当于去弄明白“改变什么”。“改变成什么”是指对于已经找出的核心问题,我们要把它改成什么样。“怎样改变”是通过哪些方法,把问题改变
15、成自己想要的状态。10.思考程序按其具体方法分为6类(6棵树):现状问题树是正确把握现状,针对众多的总是阐明它们之间的因果关系,并从中找出系统存在的核心问题(即约束条件)的思考程序;对立消除树用来解决核心问题背后的根本矛盾的一种方法;未来总是树是一个前期预测的思考程序,用来预测对立消除树给出的解决方案实施后,是否会出现不良效果;负面影响树主要 用来说明实施某个解决方案后出现的负面效果;前提条件树的目的在于展开叙述执行解决方案时遇到的障碍,以及克服这些障碍是达到的调试 推移树针对核心问题解决方案的有效落实,是制订具体行动计划的思考程序。11.约束理论在部队管理中应用就必须理清约束理论的内在逻辑关
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