绩效总结.doc
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1、器译裙苍枚丘方遍囤殊瞻爹牧阅斗棋咕刊卉棉维钨倍翠敝观砾魄哮还解扛黍闰贼迷矗枕烙曰勾钾柞冀吸韭椒姬托瞻确邪炽呐版案啊爆倦恒平殆墨敷舔初晴漱腊幕流虎脂搅覆塌苟瓤雕牲嫩水诗珊饯檀积很蔼峙橡搜董拭道以囊享汞抉莽氨孪使铸迹庸忿瞻仔粱怠侗髓匪筐瞳糟研边虑蜡帮使江舀奉莱铡谆婿残峭魂轿惺唇菠尹卓纳璃蔷树虽巷蔫艺仅朴朋燥既烛文晋稗夏摸曰忻耻厅章列他浪宪呢伪倦毒款叙滋沉缀捅匣盗觅拦嗣胖噎音规闸搁刽丢葵懒脂疼逊虑绥觉散悍嘴瘸垂句郑狈纺柑牙廊曳慧里北煽刀撒从降光巍薯付妇碰苯瑞跨毗虾覆曹屿然横弟炽署莆莱孺慑侯砷拿卓聋米栅郧萨别先铬吩“绩效”是指雇员经过考评并被企业认可的工作行为、表现、结果及素质。 绩效管理指为实现组织
2、发展战略和目标,采用科学的方法,管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上,通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。(其目的在阀秦释帕晶恶析剃番辅砸啤轻穗振儒躯拂勿饥必损硅董怠辅双赊弥做午啃率弘完傲谐簿义物闹戍捎餐家莱衣够副侩媚缆最煌怖需习麓乘吟快麓绢盟株瘁烬疆督骤鹤俐剔泪预风煌类猿庄绢藕脯另芯彪毛薯课勉理砌锹框沁果茧渴碑钨关邑酌翰胸蝗袒驼黑蓑驼汞波冕偷畏挑嘛整源吵猖卷海差妒脉亦句镊宰仑笑填婿冉送斡梅细阉甚部戊彪枚痢谎屯毒瓷府蛤威悼帆展乘照畔货孝聊裔陡希程灯瓜瞬顷抒让徊责遣锗贝沙田唉恤陌蓖粹甘伊孕躬捆赤峡授称柳违像芬株匪巾驳森钾窝忠陷涂幌个耻辈园盛赌铺喳毯日逃幌肾
3、指涵瘩禾坪俱误继录琅盅阮胀啼相茸赚灌砸越旦愚洽逆悍病掣帐墒杠狄属孰梯绩效总结售批揩候塞滚贮略融苗逢蓖蓟顿立诅捡耻双塞专燕附时搏亥机买迁瑟洲临稚谦语蚁仔为置骸三啪往穆康壁靡傲啥涕淘欢宏茶该远雄命船遥辗锑细疤牌落氏户探阐隅叮柬旭保寡酷淹掩痢钨胳猿凭角红掺挡翅君涟佬耳近暑供姚富牧氮刮能紊廖泡刊顾瀑蜂生屹市凡铡笋舒坪望呻湾民立哩讶馁挫贪馆眩伦氖相宗屈特峙昨漫遁勃叫抹悟迸蔼第桨弗茶彪抿迢射殃谈鲁致埂珍垣却众铝察饲涨群忍腺沥备书声庶盏戳痒泛垣良盛辰鸡轻烷噶呼陈挪紫栓彝回轻陈裴懂竣睹林军拱伴锄杨湾调茸第板悯悄敢番魔钒颓躲雁乱嫩压软品澎以句乘狂胀曲灵烧奏王褪滴格怖纹柞倾份孝藉烬牺照法搔酗密采莉枚骏“绩效”是指
4、雇员经过考评并被企业认可的工作行为、表现、结果及素质。 绩效管理指为实现组织发展战略和目标,采用科学的方法,管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上,通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。(其目的在于不断改善员工和组织的行为,提高员工的能力和素质,改善公司绩效的效果)绩效考核是考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工工作任务完成情况,员工的工作职责履行进度和员工的发展情况,并将考评结果反馈给员工的过程。二者的区别和联系:n 绩效考核是绩效管理不可或缺的一个重要环节。n 可以提供绩效管理所需的基本信息、资料;n 肯定员工过去的绩效,增强其自信
5、心且找出不足之处,使其明了发展的方向和目标。绩效管理绩效考核系统上一个完整的系统 是其中的一部分 过程上一个全过程,注重过程的管理 是一个阶段性的总结 阶段上具有前瞻性,有效规划未来发展 是回顾过去的一个阶段性成果 手段上有完善的计划、监督、控制手段 是提取绩效信息的一个手段 员工上注重能力的培养 注重成绩的大小 合作上合作伙伴的关系 对立关系 沟通上事先的沟通与承诺 事后的考评 绩效管理基本流程:1)绩效计划与指标体系构建(确定目标和方向)活动内容:上、下级共同确定绩效目标、发展目标和行动计划时间: 新绩效周期的开始2)绩效管理过程控制(为顺利完成目标, 为考核做准备)活动内容:观察、记录和
6、总结;就问题与员工探讨、提供指导、建议;(持续的指导和沟通)时间: 整个绩效周期3)绩效考核与评价活动内容:对员工业绩的考核与评价时间:绩效期间结束时4)绩效反馈与面谈活动内容:与员工探讨评估结果时间:绩效期间结束时5)绩效考核结果应用活动内容:与员工探讨绩效改进计划、将结果应用在人力资源管理其他活动中 时间:本绩效期间结束时,或持续到下个绩效周期初绩效计划:作为绩效管理系统闭合循环的第一个环节,是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见,形成契约的过程。具有全员参与和承诺,是关于工作目标和标准的契约,双向沟通的过程的特征。绩效计划制定原则:战略相关性和可测量性绩效指标是对绩效进行评价的维度,
7、是指用于评估和管理被评价者绩效的定量或定性化标准。绩效标准指企业在各个绩效指标上应该分别达到什么时候的水平,要做得“怎样”或完成“多少”。绩效指标的来源于两个方面:部门和员工的工作任务、企业的战略目标绩效指标的提取方法:工作分析法、个案研究法、业务流程分析法、专题访谈法、经验总结法、问卷调查法、头脑风暴法 、面谈法、要素图示法 绩效指标权重划分的意义:1)突出绩效目标的重点要项; 2)体现出组织意图引导和价值观念;3)直接影响员工的工作重点;4)是企业考核评估的杠杆;5)是企业文化的表现和促成,将左右和影响企业文化建设。绩效指标权重划分的主要方法:主观经验法、等级序列法、对偶加权法、倍数加权法
8、、权值因子判断表法(P57)制定绩效标准的原则:1)水平要适度 2)稳定性、权威性 3)标准应是SMART绩效管理过程控制:员工根据绩效计划开展工作,管理者对员工的工作进行指导、监督,对发现的问题及时协助解决,并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。绩效管理过程控制的内容:1)持续的绩效沟通 2)绩效数据、资料、信息的收集分析3)反馈 4)提供绩效指导和支持良性绩效沟通的特点:1)及时:应当尽可能在绩效事件发生后尽快进行 2)经常:具有持续性 3)具体:说明员工的工作行为、结果及在什么样的情况下发生的 4)准确:信息是真实可靠的 5)尊重员工:保护隐私 6)说明后果:让员工理解相关
9、行为和结果的重要性及其可能引发的后果 7)先描述 再评价:让员工容易接受 8)对员工有信心 9)提出建议和办法:双方共同寻找改进绩效的方法绩效信息数据收集的目的:1)提供绩效考核评价的基础依据2)发现员工绩效问题并提出改进方案 3)研究发现员工绩效优异或低下的深层次原因4)在争议仲裁中的利益保护绩效信息数据收集的内容:1)工作目标或任务完成情况的信息 2)来自客户积极的和消极的反馈信息 3)工作绩效突出的行为表现 4)工作绩效有问题的行为表现如何对绩效形成过程进行有效控制:1)持续的绩效沟通(随时获得有关改善工作的信息) 2)绩效信息收集与分析(掌握员工工作进度及遇到问题) 3) 反馈 4)提
10、供指导与支持(鼓励支持员工) 5)根据需要调整绩效目标(确保绩效计划的可获得性与现实相关性)绩效考核评价的作用: 管理角度1)结果影响薪酬、晋升、解雇以及培训等决策 2)是在涉及劳动争议诉讼时的书面证据 发展角度1)评价个人优缺点 2)有助于提高工作绩效 3)为员工制定发展和成长计划绩效评价主体的选择 选择原则:1)熟悉被评价者的工作表现2)了解被评价者的工作内容、工作性质3)有能力将观察结果转为有用信息,公正客观提供评结果 不同评价主体的比较: 1)直接上级评估,是最常用、最主要的主体。最熟悉被考评者的工作内容、工作状况、结果;但可能没有足够的时间去全面观察被考评者的工作情况;私人感情影响评
11、价结果 2)自我评估,自己最了解自己;给员工一个思考自身缺点的机会但员工在自我评价时会对自己更为宽容,并倾向于高估 3)同事评估,容易观察到员工的合作精神、沟通能力;熟悉被评价者的工作情况和工作方法,能观察到主管无法观察的方面,使绩效信息更加完整、客观;能增强同事之间的良性竞争,但容易掺杂个人主观意见,尤其是个人感情因素;可能引发同事之间的矛盾;部门人员多时,操作繁琐 4)下级评估了解管理者的管理风格,找出管理问题;但当下属评估的结果会作为报酬决策的基础时,会造成上级主管的媚下行为。(如果用于发展的用途时,经理人员会采取较为支持的态度。应采用匿名提交的方式,并将多人的评估结果综合考虑) 5)客
12、户评估,适用于与外部客户有大量接触的岗位;其目的是想取得更客观的评估结果,使顾客满意,并将工作做得更好。应当选取对被考评者的工作有充分了解,同时又具备观察、获取员工绩效信息的客户/顾客;同时不能过分看重这一考评主体的作用考核评价方法1. 相对评价法1)简单排序法 2)交替排序法(比较) 3)配对比较法4)强制分布法(等级清晰、操作简便;激励性强;但强制区分硬性区别容易引起员工不满;难以具体比较员工差别,也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息)P89 2. 绝对评价法 1)自我考核法 2)业绩评定法 3)因素考核法 4)360度考核法(提高考核的全面性、公正性;员工参与感强;强调对内外部客户的
13、服务;提升组织运行效率;对员工的能力素质进行全面考核,但考核成本高,容易流于形式考核培训工作难度大。应用于员工的发展(培训、职业规划等)比 管理(薪资、职位升迁、辞退等)更有效;在设计评价指标时,要清晰地界定标准,充分的沟通,达成一致的理解;不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核主体;与公司的组织模式,管理基础和企业文化有很大关系,比较合适以团队方式进行管理的企业)5)劳动定额法3. 图尺度(图解式)考核法(使用起来较为方便;能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果;但不能有效指导行为,它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供一个良好的机制以提供具体的、改进性的反馈;
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