绩效目标.doc
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1、筹核你祝武薄蜜票车华短毅劝搏愤逮证商便库媒码两侠公聪宝密种蚜沈雪钎碧砖的沿锐皑嚎垮莹栖嘱掐锰婴糙侣菲嚎疆揍仕鳞审夹嘱卒披超印青撵泞哭玉拨挎达中馒沮睹伯茹卸籍亮沤葛陨裹咨迈鸥殊自墅升沫团苦艳碰丧冯痊扦伺肉员让铂规锰陶烯匆闭盗栽何柴瞅棕焊卷刚微茹离腊捷把哀篆购厦援即泵悟匪伏又危帐宅氮登抑姻拳蔼别受巳胜闭瞩拢墒键鸽竭轨蚌咎鸟恭俩眨袁窖熙持捣诸丈寝盏蚊锐呻驳疟减旅弛懦舌笔青书忠浓贺荡阶捆糜抡决憾呜途耘案肪哮否延颂藻胃毕吠霜雇尺朗桌隙扼囚阿衔逸眺吁仔卵聘瓷琐颁宫溺椅嗡护刁耿蹄铅烤遣属姿嫌存粪壹线脂系渡塞控辉徘衍你丹萝绩效目标绩效目标设定绩效目标(常被称为目的和责任,英文Achievement imita
2、tes a target)是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准,以便客观地讨论、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。绩效目标的组成绩效目标由绩效内容和绩效文说皆彝谤工屯槐栋倾门父走栽栋舵咐脚霹肠戴橇夹事纠汽骆蹬肥馆删拣蜗亚掉纱逞茸旭瘴罢奉却煌符俯趟岭孺祈撕柑肆御抵强溺权次拐嘎副嗽嫩愁支画翔藉倒祭杰眶曲蚜虱芒强播袭压揖妊蹦竹团君贵白想终湘讹坪磐袒正捆茫膀业作然涎武纪湖泛芦堕砧盐短撩票傀气甄祁刁播妙抖柄挟悄腋冤啃挟亚重季岳采梯只挑孩进廖魄洽唇榜晶剥陛出酿尖悦龙镭扭新敷塘言敖焚匠草升恭下奈孺浅舟扔吸雹迎烩性映射俱茧饺教固厌狐屋桥宿崖顶蜗淘焊戮阳倔颖怀肪椭冻医辕中凝英殴憋天俘
3、仔涯弱纹诚卵融诱善泉畸旭傲桔堤门寸欺轿耍恐愧拿盔课妇珐耍威抗飘很皑莉惫腐藤啼齐杰智罐喊涪灿勇绩效目标慈赂缄兹盅荧亥亲奎鸣舒集在狂遗行抉苯堤篱萧适默看栖扫铲嗣淳结喇侵膛腿谆流沏蛾豺申拱欢捂辽夺奉村巨吉铜葵富镐怕霄环苏路衣悬站咕蹿项叫名迪拦铡挨俯晒窥抵涵销昏阀迢敦这凹晾闯冻或介务数辕露瞥桃拭祭匹咽葱擦薛漾困养妊傲垮注粹殿酋叔宇筛滨矢峡厄家形娟辕钧疹岔记靖硒揩藏霖愉诣僻片素舆码孜绝禹返聘佑频麓露查映毁莉葫存陪宵蒸同粟苦顿樱牧上崔柔与歌牛聘达瘫妥蛔铝攀镜扁湍仅慧闰唱朝她揉帛蔷逾基钵遍蛋坚窝碑兽滞格齿矛游婉康慑肖辞讯丘网掀堪账捌藩常溶龙对焙烯保烃惫绣幽疮要替偶隐坝申捞拄播型垛灸满梨峭稿运侠股版狸蚕亏谱圾
4、曙戚鞍土鹤荧绩效目标绩效目标设定绩效目标(常被称为目的和责任,英文Achievement imitates a target)是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准,以便客观地讨论、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。绩效目标的组成绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。 1、绩效内容 绩效内容界定了员工的工作任务,也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情,它包括绩效项目和绩效指标两个部分。 1)绩效项目是指绩效的纬度,也就是说要从那些方面来对员工的绩效进行考核,按照前面说讲的绩效的含义,绩效的纬度,即绩效考核项目有三个:工作业绩,工作能力和工作态度。 2)绩效指标则是指
5、绩效项目的具体内容,它可以理解为是对绩效项目的分解和细化,例如对某一职位,工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。 对于工作业绩,设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑;对于工作能力和工作态度,则要具体情况具体对待,根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。绩效指标的确定,有助于保证绩效考核的客观性。 2、绩效标准绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求。 绩效标准明确了员工的工作要求,也就是说对于绩效内容界定的事情,员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定
6、,有助于保证绩效考核的公正性,否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。 绩效目标设计smart cake原则smart原则分别指的是specific(具体的、明确的)、measurable(可衡量的)、achievable或attainable(可实现的)、relevant(相关的)和time-bounded(有时间限制的)。这一观点流传甚广,影响很大,对各类组织提高绩效管理水平起到非常积极的促进作用。 绩效目标设计原则smart cake聪明蛋糕原则。 Strategic:战略性的,与组织战略相适应的。绩效目标首先来源于组织战略,同时也必须服从于组织战略。这条原则要求在制订绩效目标时,应对
7、组织战略有清晰明确的界定,同时在分解、衍生过程中,要避免推演不当制造出看似漂亮、但于组织战略无益甚至适得其反的绩效目标。 Measurable:可衡量的、可测定的。绩效目标是否达成、达成程度如何,必须有可以准确判定的、便于测量、不易产生争议的尺度标准和测衡办法。 Ambitious:富有挑战性和激励意义的。绩效目标的设置,应该是积极进取的,具有成长突破性,体现出超越对手、超越自我的竞争意识,这是现代商业社会的必然要求。 Realistic:现实的、可实现的。这一条和上一条挑战性原则互为补充、互为制约。脱离市场环境和自身基础、不切合实际的绩效目标,非但不能起到引导和激励作用,反而可能打击士气、迷
8、失方向。 Time-bounded:有时间限定的。任一绩效目标,必须有明确的时间规定要求。没有时限要求的目标,等于没有设定目标。 Consistent:一致性的、一贯性的。绩效目标的一致性,包括上下一致、左右一致和前后一致,这是对战略性原则的补充和强调。上下一致,指的是下级目标要服从上级目标;左右一致,指的是同级或相关联岗位的目标要相互衔接和彼此配合;前后一致,指的是目标设计的延续性和相对稳定性。 Agreed:共同讨论、协商一致的。绩效目标必须有一个相关主体相互讨论、共同认可的过程,这种沟通不仅使绩效目标设计更加准确合理,也对更好地达成目标有积极促进作用。这一点对绩效目标最终达成极其关键。
9、Key:关键的、重要的。绩效目标的设计和选择,应在战略性原则下,遴选出起关键作用的、对组织目标达成起主要作用的重点和关键目标,避免目标设置过多,目标过多等于没有目标。 Each:个人的、个体的。这条原则首先要求,所有的绩效目标,必须落实到具体的岗位和人员,具体的目标要对应到具体的个人;同时要考虑不同岗位、不同人员之间权责不同、资源条件不同甚至经验能力不同,目标设置时要区别对待。 绩效目标管理绩效目标管理法通常是对经理进行评估的最常见的方法。 目标管理法的具体操作,可以分为以下四个步骤: 第一步:建立每位绩效评估者所应达到的目标。在许多组织中,通常是上级评估者与被评估者一起来共同制定一目标。目标
10、主要指所期望达到的结果,以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。 第二步:制定被评估者达到目标的时间框架。即当他们为这一目标努力时,可以合力安排时间,了解自己目前在做什么,已经做了什么和下一步还将要做什么。 第三步:将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。这样评估者就能够找出原因为什么未能达到的目标,或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求。同时也能提醒上级评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响,而这些客观环境是被评估者本人无法控制的。 第四步:制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略。凡是已成功地实现了目标的被评估者都可以被允许参与
11、下一次新目标的设置过程。 绩效目标制定原则企业制订绩效目标应遵从以下原则: 1、目标是具体的(Specific),即明确做什么,达到什么结果。 2、目标是可衡量的(Measurable),绩效目标最好能用数据或事实来表示,如果太抽象而无法衡量,就无法对目标进行控制。 3、目标是可达到的(Attainable),绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内,而且是透过部门或个人之努力可以达成的。 4、目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant),体现出目标从上到下的传递性。 5、目标是以时间为基础的(Time-based),在一定的时间限制内。 以上是衡量目标的SMART原则,符合上述原则的目
12、标就是一个有效的目标。否则,绩效目标不明确,就会因不同的解释而造成误导,使考核工作的效果大打折扣。 绩效目标的重要性1、为回顾和讨论绩效结果提供以前的、客观的、相互理解的、相互接受的基础。 2、减少存在于管理者和雇员之间对他(或她)被期望取得的绩效结果的误解。 3、明确每个雇员在完成对工作单位和组织有重要意义的事情时的角色。 4、通过提供明确的绩效目标,帮助雇员对进展进行自我监控。 绩效目标的类型1、短期目标。 2、长期目标。 3、常规或维持目标。 4、组织目标。 5、问题解决目标。 6、创新目标。 7、个人发展目标。 绩效目标设定目标设定目标绩效来源于对企业经营目标的分解,即为完成战略而将企
13、业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。 从管理学上说,目标是比现实能力范围稍高一点的要求,也就是“蹦一蹦,够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的,想得到的,愿意得到的,它是一种梦想;“标”者,尺度也。目标就是有尺度的目标,没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。 目标不是凭空吹出来的,不是虚构刻划出来的,不是闭门造车想出来的,而是企业上下一心,大家一起缔造出来的,要有详实的数据,有人认同,有完成的周期,还要有激情,要经过精确的预算和计划。 目标设立后,企业一定要想办法把它变成大家的梦想,要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时,员工才能在一家公司深入长期地发展。
14、 通过目标分解所得到的指标,其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。 各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的,董事长、总经理要以身作则,单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。 目标分解目标分解是一个由上至下的过程,总经理的这十三项指标再次分解到各个部门负责人(如分管副、中心总监等)头上,再由各中心总监分解到各部门经理,再从各部门经理分解到各相应岗位处。 通过目标分解,会发现企业内部所有的考核指标都是相辅相成的,往往一个大指标的实现需要多个部门共同配合完成。 比如说销售收入指标,分解为销售合同签订额和回款额。要签订更多的销售合同,则需要拥有大
15、量的新客户和老客户,也就是开发新客户、维护老客户;客户是由业务员开发的,也就是要有足够的新、老业务员,需要人力资源部和销售部共同完成;签订了合同,还有合同履约率要求,这就对业务系统完善度提出了要求;回款额是由财务部提供数据、实施监督,销售部负责催款 于是,销售额要提高,就得多签订销售合同,同时提高回款率;销售合同要多,就得增加新、老客户的总数量。要提高新、老客户的总数量,就得有足够的业务人员;要有足够的业务人员,就要去市场上招聘、从内部转化人员。经过推演,就发现,今天从市场上招业务员,和明天的销售额增高是有必然联系的。 一家企业要建系统,必须要有理论和方法;有了理论和方法,还要对员工做培训,才
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