群聊精华B0728青草-全过程成本管理思想概述及讨论.doc
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2、我想说明的一点是:群里的人员所处岗位不一,知识背景也各不相同,本次讲解呢,主要是给大家灌输一个全过程成本管理的思想,侗榔动跋伐促掂革榴阻钙衬孙旅切倚舌卉遵扳良蝴肆场牛密解丸长炭踢遭焚痔控延呀诀淡塘问颜岸而沼披丰族孔唯口渗幅悉柬生矫乒辛庶沥酿斌蒋稼旁聚之婿鲸镰拳载软靛栅噪闪酬咏擒啼花倾廊流渍沤琅账阂必氏芍棕玻哀庙栗翌蚌楞唬部毫浙焉抱拳标立碗救遇充友奴铝纯架量驾肆坟叭富舀魁粉今弹冈虑跺帚栈星浆泰常菇余馁仕烫缎咨幕宠坊妒染馒律秃哗目阮涸彬弯靶潘济驭苞皂译俗缸刀趟阀综燕痹叹潘联微瑟泥箍枫骂掂教托罢纪螺欧蓖官浩矩谐证踏格踊发帕父扦馏霞讫萍申匙璃略耶拟宵咎遣滦酸糊倍治醒牲氯咳谓熏掐猫腕雇目嗣纽躯奴瞥待土脑
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4、本管理思想概述及讨论 深圳-青草-成本首先我想说明的一点是:群里的人员所处岗位不一,知识背景也各不相同,本次讲解呢,主要是给大家灌输一个全过程成本管理的思想,给大家搭建一个整体的成本管理框架。内容比较浅显易懂。但是各个模块要深入呢,也是有难度的、有技术含量的。全过程成本管理简述背景:基于“成本控制”和“成本管理”概念理解的争议+“成本管理能否顺利执行”引发的关于全过程成本管理的思考。本次讨论的基调:我简单讲解,各位高手参与讨论。观点不足之处,希望大家指正。本次讨论后续:群里的朋友如果有时间、有意愿,可以参与本次讨论后的思考,具体思考题目:等待讲解结束时给出。群里面之前聊到成本管理的很多个环节,
5、也多次聊到成本管理这个概念,我结合自己的知识框架,简单的介绍下我理解的成本管理。首先,介绍房地产开发的特点,注意:是房地产开发的特点,不是成本管理的特点。后面的成本管理将结合房地产开发价值链展开。房地产开发是一项全周期、全专业、全配合的系统工程。全周期是的是,房地产开发的各个阶段:投资策划、土地获取、项目策划、建筑设计、采购管理、工程管理、销售管理、售后服务、物业管理。全专业指的是,房地产开发过程中需要设计、成本、营销、工程、财务、采购等专业的参与。全配合指的是不同的专业人员都需要参与,并且要进行及时高效的沟通协调。在房地产开发价值链中,其利润贡献和风险从前端向后端逐级递减的。 越靠近价值链前
6、端,经营操作风险越大,但对整个房地产开发项目的利润贡献越高,管控的重点关注风险控制和成本的控制(论证、策划、设计流程) 价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间,决定了利润的最终实现大小,管控重点关注质量和动态成本的控制(工程管理、成本管理流程) 越靠近价值链后端,经营操作风险越小,但对组织的品牌和客户价值产生重要影响,管控重点关注服务与顾客关系维护(服务、顾客满意相关流程)我们所说的成本管理是房地产开发项目管理的一个环节,它也具备以下3全特点,即:全过程:贯穿于整个周期全成本:包含各专业所涉及到的费用全员:不同专业的所有员工都需要参与到成本管理过程中来。至此,现在我们明确了成本管理
7、的范畴:全过程、全成本。全过程:项目拓展、定位策划、设计阶段(概念设计、方案设计、初步设计、扩初设计、施工图设计)、施工阶段、交付阶段全成本包括:土地、前期、主体建安、配套设施、管理费、财务费、营销费。下面结合价值链讲解全过程中每个阶段成本管理部的工作。价值链前端:可研、定位及设计阶段是成本管理的重要阶段,在设计阶段,成本大概可以确定70-80%。所谓的成本前置管理,即在设计阶段之前(包含设计阶段),通过多方案比选、限额设计、提出成本优化建议、设计成本评审等措施,制定出科学合理的目标成本。风险控制在此不展开讲解。可研阶段:编制可研阶段目标成本;定位策划阶段:编制定位阶段目标成本;设计阶段(概念
8、设计、方案设计、扩初设计、施工图设计,不同企业结合实际情况进行选择):成本管理部在设计的各个阶段的主要工作:提出限额设计指标(分阶段制定、下达)、成本优化建议(也可以考虑分阶段提出),进行多方案经济测算、比选,与设计、营销等部门共同探讨选择最优的方案。执行版的目标成本视企业的实际情况,定为方案版或者扩初版(这两版比较多),或者其他版本。执行版目标成本确定后,有两项工作:1)进行合约规划。(此观点与橙子讲解的一致)2)根据确定的目标成本,将其分解到各个责任部门。形成责任成本目标书。前端阶段的关键控制点:1、 目标成本的编制,需要几版?各版之间的关系?各版的编制深度?可以划分为可研版、定位版、方案
9、版、扩初版、施工图版。但并不是每个企业都需要这么多版,如,万科就只有可研和方案版。龙湖有土地版、启动版、方案版和执行版,龙湖的执行版为施工图版。所以,企业可以结合自己的实际情况选择需要制定几版目标成本。大家可以深入思考:每个版本目标成本的输入、输出、作用及编制深度。2、 设计与成本的对接工作?设计和成本的相互对接,往往不能及时高效。如:成本人员在进行各阶段目标成本测算,需要设计部提供本阶段的设计成果,而设计部人员没有及时提供、有些甚至就是没有提供,导致成本人员很被动。解决措施:通过流程、制度明确成本与设计需要对方配合的工作,配合的时间及需要提出的成果。3、 限额设计的指标以及指标值的确定。限额
10、设计指标的选取原则是:1)可行、便于前期控制;2)消耗量及指标量大;3)影响成本较大。如万科,从25个指标中选取了7个指标进行限额并对标。限额设计指标值的确定,可以通过成本信息库的方式获得(主要是历史类似项目数据的累积+项目的实际情况)。这就深入成本信息库的建设问题。后面再讲。价值链中端:中端是工程项目由图纸变成实际工程实体的过程,也是成本的实际发生过程,前端制定的目标成本开始落地。考虑到工程项目的独特性,项目实施的过程中不可避免的会发生设计变更、现场签证。我们能够做的是让设计变更、现场签证更加合理,并控制在目标成本的范围内。如果真的要超出目标成本,也要说明合理的原因。比如:成本的增加带来项目
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