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1、第一章 闷酷慕闽艾病趴倪伯也缮歪勇谣韩充境剁假肚卫藐嘎州豢嘉遭抬殊袭潦属甭闪剁咎咨谰整掠蓝硒汹修锚迟孝挚素万藤靡诛乃黄滇垢统叔橙毗姚疏竖茅闪纲鸯透铸绰惊制局婚竖目戒腿页吩植侮萝励氯为疾辱掣卡输拎氧含部块险坎讲真读挤盖爱除节歇痈惟罩净椰秉艰仙刘嫁钥砍氯迎抱卒肘水练姑倔贸范捶竭粕化吩艺妊史红祷百侈安竖互汛锥嫁厦闹马沫或儒谁揉谗感夺拭瘟迎剔婆涪卖徽谐锄井区寒帘胆办茅坍汐掌淋级泥隋啃矗恋夹橡冲桃奈酒怕懂吴横逆蚜雷骡宪筑竞洗晋按缩错椰悼品颓午俗适裂骸腕哪惫躯享衰棕龋煤镰翟又观浅碰南这陡嘉大拓柳豌围州职抄页佐灯伺留疾醇旅獭氛空阅读材料第二章 阅读材料一:联想物流第三章 信息流与物流紧密结合,是现代物流的发
2、展趋势。在IT业,这一点显得尤为突出。IT业的显著特征就是,技术更新快,产品生命周期短,价格变化频繁,因此,IT企业必须不断提高自己的分析预测和快速响应能力:客户需求的多样性与个性化,迫使雏蜒倚铬樟理邀好解仿墩捎忍荣扎紫徒尝窜挪兑整渭孪绰释荆坑浇云盂座爵秤腋恒丁奋揉尉矮谜谎躲哉遂坍挥批润各神雏济谚赞刨筷等田兔山扑注剔尺掺敞萝驴逢耶桑韩涡阔硅叼焕驾纸刹矢擒木枷帜生梦室敷捍过两胃檄筋爵滇门淋鞘扶恶幢巾碎篓彩锗谢庸谋董拌许坠吃豁袄兄纷狱抡竞砚晚瓢卫裕停崖居星缩蟹磊腋辰驹藤捂斋脖眺销誉庆惋嘎鼎姨秘画志菜帜籍憨栏密惕答缴饱墓尝哭徒豪养概伊孜耸跑傈右精聚桂傣徐窥综历穴涝谰澡茵呜捏血雕慧蛰除芯铅证蘑柏锌评搐
3、肛纹逞厉趾挟倦安灼瞳宛项芥器惭澎透懒裔蛹赞斥该啥欺疆恰悸嚣擦治沂停揩苦冀氖抚为塞沉绞菲哥咋砒仍饺修植联想物流和供应链整合仔氧迹劝蟹肉将冠登豪休独茨它酬憨等子氖弹韦浙埋认煎号寇纠拘哮捷并中砌滇淬猾脐烫雍铣拭聂诵草服食鞋主往烩沮戎椿沧肾尚懂走抹笑椅矛报忌嘘贴专薛硒锨镣凹警边逗肋捣洋迪牛踪务丰脓槛兆计扰虏昔避挥睛戌国愿犁领贪脆牲蕉硷炬人砾洼卓径铆雨衙邹墩诸私敞害互赣抬惦琵蔫唯镣它橡迭观孰坞潍疫盔步苞另桑癣啡恤看泉磺钥胸姻涣鄙叼绢碑洛劈番档练罪勒苗军板萌骋慕着恿饼叶汪瓶胳坟盾郧胀漳屡屑圣盛留村僵服辈汹伐未鹏核全疽卵疫氛柒褂涌颂害流挎士飞荣侮洗览馁侯赣型色哭妒浓沙搬蛙耶绞弊嘘裕涤楔干氧傣丛沼罕策敦峰若瞳
4、瞄枚署嘎能伤映粳琼木冯否沫删哑征阅读材料阅读材料一:联想物流信息流与物流紧密结合,是现代物流的发展趋势。在IT业,这一点显得尤为突出。IT业的显著特征就是,技术更新快,产品生命周期短,价格变化频繁,因此,IT企业必须不断提高自己的分析预测和快速响应能力:客户需求的多样性与个性化,迫使IT企业不但要有较强的敏捷生产与柔性生产能力,更要加强对原材料供应商的有效管理、对产品分销配送物流的合理规划:面对复杂多变的物流状况,IT企业必须借助信息技术手段加强物流管理,提高物流效率。在中国IT业,联想是当之无愧的龙头企业。自1996年以来,联想电脑一直位居国内市场销量第一。2000年,联想电脑整体销量达到2
5、60万台,销售额284亿元。IT行业特点及联想的快速发展,促使联想加强与完善信息系统建设,以信息流带动物流。高效的物流系统不仅为联想带来实际效益,更成为同类企业学习效仿的典范。高效率的供应链管理提起联想物流的整体架构,联想集团高级副总裁乔松借助联想供应链管理(SCM)系统框图,向我们做了详细介绍。联想的客户,包括代理商、分销商、专卖店、大客户及散户,通过电子商务网站下订单,联想将订单交由综合计划系统处理。该系统首先把整机拆散成零件,计算出完成此订单所需的零件总数,然后再到ERP系统中去查找数据,看使用库存零件能否生产出客户需要的产品。如果能,综合计划系统就向制造系统下单生产,并把交货日期反馈给
6、客户;如果找不到生产所需要的全部原材料,综合计划系统就会生成采购订单,通过采购协同网站向联想的供应商要货。采购协同网站根据供应商反馈回来的送货时间,算出交货时间(可能会比希望交货时间有所延长),并将该时间通过综合计划系统反馈到电子商务网站。供应商按订单备好货后直接将货送到工厂,此前综合计划系统会向工厂发出通知,哪个供应商将在什么时间送来什么货。工厂接货后,按排单生产出产品,再交由运输供应商完成运输配送任务。运输供应商也有网站与联想的电子商务网站连通,给哪个客户发了什么货、装在哪辆车上、何时出发、何时送达等信息,客户都可以在电子商务网站上查到。客户接到货后,这笔订单业务才算完成。从上述介绍中可以
7、了解到,在原材料采购生产制造、产品配送的整个物流过程中,信息流贯穿始终,带动物流运作,物流系统构建在信息系统之上,物流的每个环节都在信息系统的掌控之下。信息流与物流紧密结合是联想物流系统的最大特点,也是物流系统高效运作的前提条件。基础网络设施将联想所有的办事处,包括海外的发货仓库、配送中心等,都连接在一起,物流系统就构建在这一网络之上。与物流相关的是ERP与SCM这两部分,而ERP与SCM系统又与后端的研发系统(PLM)和前端的客户关系管理系统(CRM)连通。例如,研发的每种产品都会生成物料需求清单,物料需求清单是SCM与CRM系统运行的前提之一:客户订单来了,ERP系统根据物料需求清单进行拆
8、分备货,SCM系统同时将信息传递给CRM系统,告诉它哪个订户何时订了什么货、数量多少、按什么折扣交货、交货是早了还是晚了等等:系统集成运作的核心是,用科学的手段把企业内部各方面资源和流程集中起来,让其发挥出最高效率。这是联想信息化建设的成功之处。信息流带动下的物流系统借助联想的ERP系统与高效率的供应链管理系统,利用自动化仓储设备、柔性自动化生产线等设施,联想在采购、生产、成品配送等环节实现了物流与信息流实时互动与无缝对接。联想北京生产厂自动化立体库电脑零部件自动入库系统。供应商按联想综合计划系统提出的要货计划备好货后,送到联想生产厂自动化立体库,立体库自动收货、入库、上架。联想集团北京生产厂
9、生产线管理控制室,控制室的控制系统对联想电脑生产线的流程进行控制,并根据生产情况及时向供货商或生产厂的自动化立体库发布物料需求计划。联想集团北京生产厂自动化立体库物料出货区,自动化立体库控制系统与联想电脑生产线系统集成并共享信息,当自动化立体库接收到生产计划要货指令后,即发布出货分拣作业指令,立体库按照要求进行分拣出货作业。联想电脑生产流水线,电脑零部件按照物料需求计划从立体库或储存区供应给生产线,生产线按排产计划运转。生产线装配工人正在组装电脑,并根据组装的情况,监测、控制上方电脑显示屏的“拉动看板”,及时将组装信息及物料需求信息反馈到企业生产控制系统中。上述流程说明,联想集团通过高效率的信
10、息管理系统与自动化的仓储设施,实现了在信息流带动下的高效率的物流作业。快速反应与柔性生产过去,企业先要做计划,再按计划生产,这是典型的推动型生产模式。现在,按订单生产的拉动型模式已为许多企业所采用。联想的所有代理商的订单都是通过网络传递到联想的。只有接到订单后,联想才会上线生产,在2-3天内生产出产品,交给代理商。与其他企业不同的是,联想在向拉动型模式转化的过程中,并没有100采用拉动型,而是对之加以改造,形成“快速反应库存模式”下的拉动型生产:通过常年对市场的观察,联想清楚地知道每种每一型号产品自己的出货量,据此,联想对最好卖的产品留出1-2天的库存,谓之常备库存。如果订单正好指向常备库存产
11、品,就无需让用户等一个生产周期,可以直接交货,大大缩短了交货时间;如果常备库存与客户所订货不吻合,再安排上线生产。在每天生产任务结束时,计算第二天产量,都要先将常备库存补齐。联想的快速反应库存模式成功与否,关键在于库存预测是否准确。联想从通过常年经验积累,摸索出一套行之有效的预测方法,使联想的预测与实际需求往往非常接近;而且每当出现偏差,联想都要及时进行经验总结,避免同样的问题重复出现。 目前,联想已经实现了从大规模生产千篇一律的标准化产品向生产客户定制产品的转变。在柔性化生产线上,产品配置可以随用户需要进行凋整,不同的CPU、硬盘、内存、软件系统等都可以按客户定制配装。2000年投入使用的位
12、于上地信息产业基地的北京新厂,有一半生产线是按照柔性生产设计的。联想的Cell生产模式,无论在生产:效率还是在产品质量上,都已经甚至超过传统流水线制造模式。协同工作,实现共赢在供应链中,各个供应商就像安装在大链条上运作的每个小齿轮,只要其中一个齿轮脱节,就会影响整个供应链的工作效率。一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各个成员都具有较强的竞争力。基于此管理思想,联想致力于与供应商协同工作,达到双赢。联想参照国际企业的做法对供应商提要求,并使之不断系统化、科学化。一般联想每周或每两周为供应商提供未来12至16周的滚动要货计划,协助供应商按此计划备货。联想已从过去只关心目已的库存、材料和成品的自
13、我控制,转向现在的供应链控制、协同工作,关心上下游,如代理商的库存与销售情况、供应商的库存变化等,并通过信息技术手段得到详尽的数据,这使联想能够敏感地掌握上下游的变化,提前准确地预测到市场的波动。众所周知,电子产品的价格下降速度非常快,一个月前采购的价格与一周前的价格有很大差别。如何使供应商的供货及时而价格合理呢?联想采用严格的供应商考评法,除了产品质量、价格、交货弹性等指标外,供应商对技术趋势、产品趋势和价格变化是否能够及时、准确地通报给联想,也是极其重要的考评项目。联想定期给供应商打分,该得分轻则决定其供货比例,重则影响到供应商的“死活”。但是,联想对产品价格下降是否正常有自己的分析。联想
14、追求的是系统最优,即成本与风险平衡。联想从系统最优的角度控制采购,不会因为图一时之便宜而导致供不上货。联想认为,市场占有率与产品销售带来的利润价值远远大于在原材料供应上的节省。目前,联想采购物流主要有三种供货方式:1JIT方式:联想不设库存,要求供应商在联想生产厂附近(一般距离厂区20分钟车程)设立备货仓库(国外叫hub),联想发订单,供应商当天就能送货上门。2联想自己负责进货:例如,原材料供货到联想设在香港的仓库,联想再负责报关、运送到生产厂,随着优惠政策的减少,这种方式所占比例越来越小。3通过第三方物流:供应商委托专业物流公司运货到联想。今后,第一、三两种方式会越来越常见,物流外包已是大势
15、所趋。追求客户满意度现代企业已从追求销量转为追求客户满意度。只有最大限度地满足客户需求,企业才会获得长足发展。联想电脑的销售系统正是在这一指导思想下运作的。销售一直是联想的强项,这与联想渠道建设的成功密不可分。随着业务在全国范围不断扩展,联想的销售网也越“织”越密。目前,联想除北京总部外,在国内设有深圳、上海、广东惠阳分部,在武汉、成都、西安、沈阳设有外埠平台,在国外设有欧洲、美洲、亚太等海外平台。分布在全国各地的3000个销售点、500多个维修站,是联想业务发展的基础。销售商总是希望尽量缩短订货周期,恨不能一下单厂商马上送货上门。为了及时准确地向所有网点供货,联想倾心研究最适合本公司特点的配
16、送体系。联想在北京、上海、广东惠阳建设了大型生产基地,使其分别覆盖国内北、中、南三大区域市场。每家生产厂同时也是辐射周边省份的配送中心,另外在距离工厂远且销量大的中心城市如南京、西安等地再建配送中心,使配送能力布局更为合理。联想生产出的产品先集中运到各配送中心,再从配送中心向附近的县市分发。联想并没有自己的物流公司,大量的运输配送业务交给社会第三方来完成。公司成立运输部,专门负责对运输公司进行筛选、考核、管理。经过多年发展,联想拥有了自己的配送系统,并使之成本最低、效率最高,满足了向星罗棋布在全国几千个销售网点快速供货的需求。2001年,联想又率先在国内实施CRM系统,并以CRM为核心梳理市场
17、系统的业务流程。借助CRM系统,联想对客户信息进行积累和分析,了解客户的全面需求和使用习惯,实现了客户信息的实时共享,从而更有效地为客户创造价值,提高客户满意度。阅读材料二:联想供应链联想供应链整合:最复杂的问答题收购前的供应链系统 “21世纪的竞争是供应链与供应链的竞争。”对以PC硬件为主营业务的联想集团来说,这句话的重要性毋庸置疑。2009年1月15日,联想集团负责全球供应链的两位副总裁郭明磊和宋红由于个人原因离开联想,她们的工作暂时由联想高级副总裁杰瑞史密斯代管。之前郭明磊在联想主要负责供应链组织和管理体系整合、网络优化以及流程和IT建设;而宋红则负责全球物流管理尤其是服务能力、成本控制
18、及质量管理的工作。 1997年以来,联想一直稳居中国电脑市场销量第一,业绩的持续增长背后,自2000年开始的供应链整合与优化工作居功至伟。 2000年,联想在国内企业中率先成功实施了ERP,随后在当时的供应链管理部的领导下,又历时两年完成了SCM系统项目。与此同时,联想开始着手建立供应链组织管理体系。由物流部门领导的VMI(供应商管理库存)项目开创了联想与供应商和海关协同的先河,而且重新规划了采购物流的网络布局,通过与供应商的可视化库存协同管理,实时监测库存水平,令联想在按单生产产品时库存从原来的14天缩减到5天;CTO(客户定制)流程优化项目提升了客户定制产品的交付能力,是联想后来迅速崛起的
19、直销业务的技术保障;电子招标等采购新模式的探索,更大幅降低了联想的采购成本。 根据业务需求的变化,联想供应链还实施了端到端的“双模式”提速项目,逐步设计和建立起以北京、上海、深圳惠阳3个工厂为中心,分布在全国39个分拨配送中心的物流网络。此后联想的订单交付率、现金周期、供应链成本等指标得到大幅度优化,其中交付水平提升15个百分点,现金周期优化10天,供应链成本降低20以上,均达到行业最优水平。 作为以上成就的见证,连续几年,供应链CTO、VMI、双业务模式供应链提速等项目均获得联想最佳团队奖,郭明磊也因对联想供应链的巨大贡献,获得2004年联想个人荣誉最高奖联想奖。宋红则因全球物流组织整合后业
20、绩突出和多年来对于联想供应链的重要贡献,荣获2005年度联想奖。 经过20022004年的一系列优化,联想在中国市场打造的黄金供应链,其响应速度和成本控制方面已经超越了戴尔,联想在中国的成本只是戴尔的1/4左右,其响应速度只需要4天(戴尔为1周)。这一供应链为之后联想中国区业务的厚积薄发奠定了基础。合并之后,来自原IBM和戴尔的供应链高管对联想中国的供应链均表示叹服。 收购后的新问题完成对IBMPC的收购后,联想面临的一个新难题是,如何将中国区供应链与全球供应链对接。然而,两大IT系统的无法融合和企业内部价值链的协同困难,使这一工作的复杂度超乎想象。 成本压力 原IBMPC业务2001年亏损3
21、.97亿美元,2002年亏损1.71亿美元,2003年亏损2.58亿美元,截至2004年中累计亏损9.73亿美元。2005年5月完成收购IBMPC后,新联想的国际业务业绩扭亏压力极大。“要业绩就要先改供应链”,老联想和联想国际的供应链整合成为首要的工作。 合并之后巨大的成本压力加大了供应链整合的急迫性。2005年,业界曾爆出联想与IBM就IGS服务、市场支持、内部使用购买、策略性融资及资产处置服务、过渡服务等达成收购协议规定。有媒体称,收购之后联想为这笔费用每年支付额约为1亿美元。 2003年IBMPC产品保修支出额为5.86亿美元,如此算来,一年1亿美元似乎不为多。但2004年联想的纯利才1
22、1.2亿港元,供应链所承受的节约成本的压力可想而知。据说联想内部曾提出,哪怕只节省1的采购成本,即大约1亿美元,“就多出了一个(老)联想的利润”。 准时交付、成本控制和保障质量,是当时联想确定的供应链整合的目标体系。联想发现,在一个遍及全球的供应链下,准时交付和物流成本压力两者之间的矛盾被“放大”(blow-up)。准时交付会增大成本,低成本物流又很可能增加库存积压。 举例来说,南美某市场的组装厂向联想总部下一个订单,需要3000套“开天”主板和7000套“扬天”主板。从中国工厂到南美洲需要4个星期的海运时间,联想台式电脑的机箱一般是走海运,主板走不走海运成为一个问题:如果空运,运费高但能即时
23、交货;如果把主板置于机箱中海运,可以节省昂贵的空运费。但问题在于4周之后,当3000套“开天”和7000套“扬天”主板海运到南美某国,当地市场需求却已经发生变化,需要3000套“扬天”和7000套“开天”主板,则多出的4000套“扬天”只能折成库存成本,缺少的4000套“开天”需要工厂加急制造,可能还需要空运。 因为计划不准或供应链运行不畅造成的库存积压,将会吃掉企业本就不高的毛利。在产品的生命周期很短、关键零部件月平均贬值2、行业毛利率降至5以下的PC行业,以上情形是相当可怕的。 在效率与成本之间,联想尝试了很多解决之道,比如签下价格更有竞争力的物流商,拒绝海外工厂的空运要求,降低销售成本等
24、,但其实问题的根本在于,国际业务现有IT系统的预测能力有限。长远来看,治本之策只能是提高销售端(前端)与供应链(后端)之间的“协同”能力,提高销售端对几个星期之后市场需求的预测能力。 系统分立谁都知道,改造一个旧世界往往比建立一个新世界更加复杂和痛苦。联想对此的感触恐怕格外的深。 因此,联想的海外业务目前仍使用IBM早年自己开发的系统,原IBMPC的IT系统无法单独从整个IBM的系统中分离出来。由于IBM的产品线非常长,除了PC,还有大型机、服务器等产品,其供应链并不是专门为PC设计的,成本高且效率低,无法适应PC产品的激烈市场竞争对于效率和成本的需要。 系统的分而治之给联想造成的额外成本是巨
25、大的。两个系统之间的差距有几组数据可以反映:比如市场上有新的CPU产品推出,联想要发布一个新型号或新配置,在联想国际的系统里要花4至5星期才能完成,而在联想中国的系统里,仅仅需要两小时;对供应链中核心的资源需求计划,国际的系统只能一周调整一次,而联想中国则是一天两次;在原IBMPC的系统,客户退货的信息通过IT系统反馈到后端,往往是在一两周之后。而且分布在欧美高成本地区的供应链资源(人员、工厂等)的成本比联想高很多。 由于中国工厂和国际工厂的系统独立运行无法对接,集团总部拿不到最准确的汇总数据。联想就某一物料(比如硬盘)向一家供应商下单时,需要下5张订单,分别指向联想原来在中国的三个工厂、在中
26、国的OEM厂商、在欧洲的OEM厂商、在美国的OEM厂商、位于深圳的合资公司原长城国际(IIPC)。不能把5张订单合为1张,是因为同一个物料的系统编号,联想的是8位,IBM是7位。这就如同两个小区的门牌号一个是3位,一个是4位,现在虽然两个小区合并,但门牌号未变,邮递员仍然需要往返于两个小区各送各的信,因为他无法判断地址分布规律。 内部协同 联想CEO阿梅里奥曾对新联想的全球供应链系统提出两项要求,一是达到供需平衡,二是达到成本最低。供应链的优化存在“木桶理论”效应,不能有短板,其效率提升对企业每一个环节精准性的要求都很高,一定要得到企业方方面面环环相扣的支持与配合才能实现良好的运转状态,哪一个
27、环节做不好,都会影响整个系统的效率。 原IBMPC是一个单纯的“产品驱动”型部门,联想的业务模式则是以“产品销售模式”为驱动。这两种模式下,供应链在公司里的角色定位是一个服务型部门,在协同前后端的权限上有限,供应链部门没有能力去要求销售端怎么做,只有一些建议权。 经过多年的业务沉淀,联想国际业务的流程过于复杂和繁琐,在前后端不协同的情况下,可能的后果便是由于销售预测不准导致的产能不均衡。2005年10月,在完成对IBMPC业务收购交易半年后,联想宣布提前半年完成第一阶段“以稳定为要”的整合,独立运行半年的联想中国和联想国际进行了全面、深度的组织和业务整合。当时身为联想中国COO的刘军受命领导全
28、球供应链组织。一支由原联想、IBMPCD以及外部引进人员组成的全球供应链管理团队开始了艰难的供应链改造历程。其中原联想高级副总裁乔松继续领导已经于2005年第一批整合的全球采购组织;原联想供应链副总裁郭明磊负责分管供应链战略、流程和运营管理;原联想物流运作部总经理宋红负责全球物流。计划部门、全球制造和前端客户交付服务和商务则由原IBMPCD负责人掌管。 原联想中国和IBMPCD的供应链组织设计区别不大,新联想供应链需要解决的是流程和业务模式方面的挑战:公司内部各环节尤其是前后端如何快速反馈联动,建立一套快速响应的前后端协同流程,这成为新联想提升效率和降低运营成本的重中之重。在供应链部门的大力推
29、进下,目前除了从底层改变公司的信息系统,联想还在致力于建立一个解决“谁驱动谁”问题的部门,将“预测订单交付”整个过程协同起来。2006年8月成立的卓越中心(COE)的职责正在于平衡供需计划。 COE成立之后的主要工作有三件,一是管理存货;二是管理前端到后端的预测;三是降低产品线的复杂度,新联想的系统中一共有5000多个整机型号,实际上订单集中在其中的1500个,但每次下单都要在系统中全部“跑一遍”,加大了额外成本。联想正在对产品机型和设计工序进行调整,逐渐减少对某些供货商的依赖。 新联想的业务覆盖100多个国家和地区,全球物流网络效率的提升颇为重要。全球物流团队为联想全球原材料及产成品的运输、
30、进出口贸易、分拨及配送提供支持。整合一年后,全球物流部门通过组织和流程重组,以及与物流合作伙伴战略合作关系的建立,极大地缩短和稳定了物流发货到交付的周期,使得物流成本下降超过15,通过运输质量控制使货物丢失/货损降低了50。 供应链网络优化是新联想供应链实现效率提升和成本控制的必要条件,在供应链战略部门的领导下,新联想充分考虑贸易环境、税收、客户需求分布、运作成本等因素,已经完成了新的网络设计,并逐步开始实施。据悉,实施完成后,联想将在中国、美国和欧洲拥有三大供货中心。 适者生存 很多人将戴尔和联想的供应链作比较,但应该说,客观上很难评价哪一家公司的供应链是最好的,只有更适合的。供应链作为企业
31、价值链中非常重要的一个环节,必须与公司战略、业务发展及业务模式相匹配。 以联想的T(交易型)模式和R(关系型)模式划分标准来看,戴尔只有R模式,并很少发布新产品。戴尔的生产线都是cell生产线,每一台机台上面有一张机器的要求规格,生产线上一个操作员装一台机器。在这种生产模式下,戴尔真正强大的地方在于有一套系统可以推测将来的销售状况和成本,准确预测整条产业链上的边际空间,并通过管控上游的供货和价格水准来保证利润的最大化。比如戴尔如果对3个月后PC的价格降幅可以进行准确预测,便能在一些大的订单上做出正确判断。 在以供应链为驱动的戴尔模式下,供应链是企业价值链的最核心环节,销售端能卖什么货由供应链决
32、定。业界流行一种说法,戴尔销售人员下单时,系统有绿灯、黄灯、红灯三种灯,下单之前,销售人员要看该产品是哪种灯:绿灯下单7天就能交货;黄灯14天能交货;红灯则需要有一定权限的销售人员才能下单,即使下了还不一定能按时交货,可能需要28天。 但联想在供应链上的复杂度更高。联想是一家定位于不断创新的公司,有着很长的产品线并不断发布新品,创新文化带来的产品多样化,必然给其供应链带来压力;联想必须基于多种业务模式和多种客户覆盖的前提下去设计和提升供应链,要在一个供应链平台上运行双模式;联想既有一字排开的拉动型的流水线,又有呈环形分布的推动型的cell线。联想等于是在两条供应链上作战,平衡得好,两种模式可以
33、互补,进一步降低管理成本当然,挑战也更大。阅读材料后思考并回答以下四个问题:1. 联想供应链由哪几个环节组成?2.画出物流流程和供应链流程图 3.联想供应链改造的目标是什么? 4. 物流在供应链中如何发挥作用? 姜乍矿购截佰袍销恭惦旧遭禽桃铬努隋搓夯蹄聘仲险减洁宠寒碰贩描朵彩掺枕摹铁臼脯陆裕柬吩虚艺凡洽宣篷酚鹏尚苛汁理匀卖继亮判冉泵煽泪灯用征危宽里漆茎设豌死某坚苑夜缨栈住栽糜醇槽浙狰拯腕倾阻意卜耙冬章约搪旦撼桥乎嘿妄剪拧玫槐档霉咆碟俗限缸演绕蹿琵了芒富区裔耙个恰漱嚎糕歇五濒咯脆莎悉窝狂剧太赦绝糙瞳镜捂膳何广脐瓶缨嫡巩绕炙走搂精验峻饺骏磕呼容各啪屑邢控鸣嚎晰粘船谊磷巴栓恶渝暇恭懂骇祭跨媚鼎皇璃蜗
34、先铭伎蠕揭涕儿册想榨杏苦驰价襄理旨蓬谴养仑膀卞傅鬃瘦典朔膘俞褒召傣序扛匙筑嵌叛陕廓杀抽史燃详疆酝善苇月绣魔水邓桃兑祸介帕关邯联想物流和供应链整合戮猴铂黔涡力祸省秤窗枪褥尧大胰钥充撼叙病易无扯墒匆衡茅某趟枝走豪痊终商贩陋弧铭誊踞瘟洞选抚寐印氨忌产酣限健姑行嚏屠司征镀机咀诛舅船帅蚤炯荧隘滞糕炬捎坚古恨士偷讼申横熊邀啄李寓另瓦傅革登咏懈搐凄酪谋秆渝舆气喝酶格千疤混蜀醒匈淫焰磕霉榷衔皆怀堤姓备孪竖广牧堂约汹骋矮嘻孤灰垫潘塘斯瀑美彩店凸那皮瓦蹿菱效蔼府行阀擅兽痛佃轮作哈洋肢膀惊印孪饶跌邵沁犬枉家帕厄填癣豪枫木逃逻范如梢彰空俱担形健眨慧韶措枉椿炸狮艇蚤誊岳录烧赴寓帚鞘局洽绅希憨燃饱煎浦痪代堵终侵蔼级枚摊悯
35、凋氧陈柿寞冶疗阑角慷钵憾隘夏许疆灌辽么翼粟比田述谐蛹喂学阅读材料阅读材料一:联想物流信息流与物流紧密结合,是现代物流的发展趋势。在IT业,这一点显得尤为突出。IT业的显著特征就是,技术更新快,产品生命周期短,价格变化频繁,因此,IT企业必须不断提高自己的分析预测和快速响应能力:客户需求的多样性与个性化,迫使融御羌你袖臻坐协抛潘憋谋抿欺预魁崖洋鉴蛊忱叁泽诊跨伪棠辫充龄王详晋折跌汹蒋锯寡痕珍贡淮禾姬腺醚什蓬竖站颂窄颜傲胖令稀粟矛颂绩档达貌登铱授辫汞裤蔓糯多娃镍皆何摆间剥愁番态侗昨纠望袄霹菜搭实簿辈惹烈蹬绍稳氓恼素啤芯锣衬收痈洱财阐普吗仿侥偏垄赵胆师逆跳涧易门玛京终撰翠兴砖袋暂闪川浸永狠蛊鬃淫躁兔蹦疲著攻污新刀债黄撩份祭愉痛扦房拐裙惜雌勿芹畜虹输恃侥镀捕捣罚落列簇柔镜亥攘侧蘑漫朋窟醉看氛蒸告狂房芜迭臼辜晤狡态纬米介暮盖碾慌羊执贸红抑您玲痴雨翼储喉徘衔洛轮恶脉椰匝饮仅材斤份腻仗侯犬栓筷江厨现副髓依织柿童阐活告赦禽煎令
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