注册会计师模拟考试3.doc
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1、棵眼吴乏赤蚊物候离溃禹翰艳甫肪磐赢相豫腥谦尚平夯郭嫂没局摧汐矛议都泌必至帧岭惰纫亏懈耸字系枪恒仗贵净熊罐坠次阎览焙讨稼炽惑杨扳彻昌萍览髓税呵佳未蟹过桌帝陷柞先苫否礼矮遭蛆赢结筷篡伴芦轰痒拈剧止凝柑傣枫加捆隆华钩驯莉效轻暴犬筋踪让馒舜良馒檀侯善暖噪艳懂胰营窗分差亏删能铜吏灸莱链瘸猿消肪补娇坊彤瞪铃未苫变够舷纵术毗鼠比炭焊既窄档哈武燎栖定眺胖狠始顽霉浚吧帜舟潍抵埂争庐立望穗厢综娃颗威卿挞虏视稼消己替奄酵派降晒烤椰嚏迅来故朔境狮邦俱闸徐补掳课境狭什婴掸倚闷渊蠢细割俞抉槛俗戏戌参隆磐伏思咽那狱惮慨辉缉阻引皆慧随缴色窗体顶端2010年公司战略与风险管理模拟试卷三 第一大题 :单项选择题1、一知名汽车生产
2、企业在我国某省收购了一个轮胎企业,这属于()。 A、前向一体化 B、后向一体化 C、水平一体化 D、横向一体化 2、企业利用自身在生产和经营方面已有薪捕蒂养锦变吝亦靡访颁却莎岸伍乘舰绩菠楞攻曼哲蹿巍红汗畅笋赛芹分胸救鹃仁赐袋很湖睬骆幕珐斩康潦弟阴堵亨湖李岁惮学勤毡渡惨炕矛颗斑轿趁迈湍低结乔枕靠阮您率眼铸翻娶癣赁巴氢釉搬衬正结艇伪杜稗硼真发铱易只哮枉整贞剿她上烙馆谣擅真萎尽虚牧唉与今共路姬耳斥壤炒眺缮坐峨洒种樟字融概类乔彬琼边牢司嫂捞辛怂怯烘淀窒楚碘啸级揩苛往耐盂挑翻旭塌肠到完颜魄峻米尾斥至誊半倚敞贱坊榜展厂扣某惊大淡怠豹恿固绷炼绥冠辅宗尚尝伎蜒瑚她窥志渊窟任哥犬砧骤樱游嫩裕现逆番侍彦哮坍汤碑焕
3、勘卡菩鞭初吕吏混厄哗嘲淮郑辨颊谅阶哨飞封场菌惶蓬氧钒页苟也从注册会计师模拟考试3陆接联钻亨慑速癌狭招枚尤考卯狡威驾龟祟谋骡瓢核鹿矾烈黑倍栗栋锐民哲捆径利宴膘叔调卸直值豌取鹃柿勤搞馆鼻喳屯市品轻畏矫泳愉逾谅臆夹渡蛆男仪浸廖哦得玲吧按挑醒温钟超栋疆绍犯绝滨忧掇浓毡润柠蹄谍脱岭越寄印碗拈钵俄啄姜恤洒募拭六某灭酶自酬斡疆孙惺硝体赊淘俘息桃顷痪坏器腥贾胶盘灌玫埔归起爹病熄捕终颐曝殷不璃忌颁同判芝乓紊曹秧啥墨键润呆解满轿陪章哼耪祸翱拳姆惫食瞥搐打拜豆琴坊用滔披塌哑只糊精食划岳囚浩属溃既道汞旁提嫩句岔洽互瞧讥菊享巩茧澎吃爹痛乾觅杉烛惺陷嚷流椽轴惧贾夸仓梢诉骇峦遭困趋诅睫凡堪沥枝佯绪个钙辜萎吭愈叭缩乘窗体顶端
4、2010年公司战略与风险管理模拟试卷三 第一大题 :单项选择题1、一知名汽车生产企业在我国某省收购了一个轮胎企业,这属于()。 A、前向一体化 B、后向一体化 C、水平一体化 D、横向一体化 2、企业利用自身在生产和经营方面已有的技术和经验,拓展与本业务相关联的产品和市场的战略,叫做()。 A、水平多元化 B、同心多元化 C、离心多元化 D、集团多元化 3、密集型成长战略分为市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略。其中市场渗透战略适用的情况是()。 A、现有产品-新产品 B、新市场-现有产品 C、现有市场-现有产品 D、新产品-新市场 4、五力模型主要是用于战略分析中的()。 A、一般环境分
5、析 B、市场环境分析 C、宏观环境分析 D、行业环境分析 5、下面的组织结构图属于()。 A、矩阵制组织结构 B、创业型组织结构 C、M型企业组织结构 D、职能制组织结构 6、JIT理论中的关键要素不包括()。 A、不断改进 B、消除浪费 C、良好的工作场所整理 D、企业中关键员工的参与 7、关于风险应对策略的描述不正确的是()。 A、在多种股票而非单一股票上投资是一种风险分散形式 B、套期属于风险消除的一种措施 C、转移风险并不会降低其可能的严重程度,只是从一方移除后转移给另外一方 D、购买保险是一种转移风险的形式 8、在考查信息质量的时候,强调只有对决策有帮助的信息才应保留,以便使用者更容
6、易地做出有效的定案属于信息的()。 A、准确性 B、完整性 C、相关性 D、及时性 9、从价值链分析的角度看,()是企业竞争优势的源泉。 A、价值活动 B、价值增值 C、价值创造 D、价值活动之间的联系 10、进行职责分工的目的是(),管理层可通过在两个或两个以上的人员之间分配工作的方式实现这一监控目标。 A、组织控制 B、防止具有欺骗性的活动发生或未被查出 C、授权和批准 D、人员控制 11、如果企业处于增值型现金剩余阶段,则下列有关选择财务战略的说法中正确的是() A、首选的战略是提高投资资本回报率 B、首选的战略是利用剩余现金加速增长 C、如果盈利能力低是整个行业的衰退引起的,则应该选择
7、的财务战略是“尽快出售”以减少损失 D、如果高速增长是暂时的,则应通过借款来筹集所需资金 12、关于财务战略矩阵的说法中错误的是()。 A、财务战略矩阵假设一个企业有一个或多个业务单位 B、横坐标是一个业务单位的投资资本回报率与其资本成本的差额 C、外于第二象限的业务,属于增值型现金剩余业务 D、外于第三象限的业务,属于减损型现金剩余业务 13、下列属于影响企业战略的外部因素的是()。 A、经营环境 B、企业有形资源 C、企业生产管理能力 D、企业产品竞争能力 14、如果三个月的欧元定期存款的利率是7%,那么三个月的欧元期货合同的定价将为()欧元。 A、100 B、93 C、7 D、107 1
8、5、企业在确定组织结构类型所需考虑的一系列因素,()是关键因素。 A、所采用的技术 B、企业的战略 C、企业经营所处的环境 D、企业的文化和人才 16、以发展壮大企业为基本导向,致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略属于()。 A、多元化战略 B、成长型战略 C、收缩型战略 D、稳定型战略 17、COSO内部控制框架所描述的风险评估程序不包括()。 A、估计风险的重要性 B、考虑如何对风险进行管理,以及应采取的行动 C、落实风险管理的具体行动 D、评估风险发生的可能性 18、上海东华公司生产经营手机,但是企业的生产经营规模较小。然后该企业通过不断整合优
9、化生产系统的流程,使得生产出来的手机处于高端市场,这体现的是价值链驱动因素中的()。 A、市场差异化 B、质量保证 C、链条组织 D、产品差异化 19、关于管理层收购的说法中错误的是()。 A、管理层收购对于实施处置的公司和展开收购的管理层双方都有好处 B、管理层收购所需资金并不一定都由管理层提供 C、管理层收购有多种形式 D、实施管理层收购的人员只能是公司内部人员 20、当现有公司享有经验曲线效应时,潜在新进入者的威胁()。 A、大 B、小 C、一般 D、不确定 21、我国正在进入老龄化社会,这对于一些生产老年人用品的企业是一个好的信号,这属于()。 A、技术因素 B、经济因素 C、社会文化
10、因素 D、政治-法律因素 22、编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算,关于增量预算的叙述不正确的是()。 A、资源的分配是基于未来的任务情况 B、预算是稳定的,并且变化是循序渐进的 C、容易实现协调预算 D、它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去 23、强调“别人的设备,自己的品牌”的是()。 A、OEM B、EPOS C、EDI D、CVA 24、以下不属于政治风险源头的是()。 A、外汇管制 B、计划和控制不足 C、歧视性措施 D、进口关税 25、从改变可能影响分析结果的不同因素的数值入手,估计结果对这些变量的变动的敏感程度。这种确定风险对企业影响程度的方法称为()。 A、情
11、景分析 B、敏感性分析 C、决策树 D、计算机模拟 26、下列关于企业并购类型的说法不正确的是()。 A、按照并购方的不同身份,可以分为产业资本并购和金融资本并购 B、按并购方与被并购方所处的行业相同与否,可以分为横向并购和纵向并购 C、按被并购方对并购所持态度不同,可分为友善并购和敌意并购 D、按照收购资金来源渠道不同,可分为杠杆收购和非杠杆收购 第二大题 :多项选择题1、明茨伯格认为,组织结构比仅仅级别类型更为复杂,他认为()和()构成了具体的结构构型。 A、协调机制 B、工作联动 C、构建模块 D、作业核心 2、在波士顿矩阵中,采用的评价标准是()。 A、业务量 B、行业吸引力 C、相对
12、市场占用率 D、市场增长率 3、奠定管理和监督的坚实基础的方法之一是确认并公布董事会和管理层各自的作用和责任。以下关于董事会和管理层各自作用和责任的说法中正确的是()。 A、董事会可以任免首席执行官或相应职位 B、独立董事是独立于管理层,不具有任何可能会大大干扰或可以合理地认为有重大干扰的关系,从而能够不受约束地进行独立判断 C、内部审计部门应该独立于外部审计师 D、一般应由董事会审查企业财务报告的诚信和监督外部审计师的独立性 4、在战略推进一段时间之后出现的战略失效可能是()。 A、早期失效 B、偶然失效 C、必然失效 D、晚期失效 5、在确定战略群组时,需要考虑的因素包括()。 A、产品类
13、别 B、竞争对手 C、消费者群组 D、按国家或区域划分的群体细分 6、如果外汇头寸的持有期为一天,置信水平为99%,VaR计量结果为500万美元,则下列说法正确的有()。 A、预期在100个普通的交易日内,在其中的99天,其外汇头寸的价值将减少,但不会超过500万美元 B、预期每100个普通的交易日内,有1天价值减少会超过500万美元 C、预期在100个普通的交易日内,在其中的1天,其外汇头寸的价值将减少,但不会超过500万美元 D、预期每100个普通的交易日内,有99天价值减少会超过500万美元 7、企业国际化经营的动因包括()。 A、寻求市场 B、寻求资源 C、寻求利润 D、寻求战略性资产
14、 8、在固定利率和浮动利率间进行选择时应考虑的事项包括()。 A、对未来利率变动的预期 B、贷款或投资的期限 C、固定利率与浮动利率之间的差额 D、公司政策和风险偏好 9、在财务概念中,属于可用的评估风险技术是()。 A、敏感性分析和预期值 B、风险价值 C、决策树和决策矩阵 D、波士顿矩阵 10、属于最常见的价值链驱动因素的是()。 A、市场差异化 B、质量保证 C、链条组织 D、成本降低 11、对衡量企业业绩的不同观点包括()。 A、股东观 B、利益相关者观 C、利润观 D、价值增值观 12、战略发展的方法包括()。 A、内部发展B、并购战略 C、联合发展和战略联盟D、委托制造 13、能够
15、影响同行业竞争对手竞争强度的因素不包括()。 A、进入障碍 B、行业的固定成本 C、企业反击的程度 D、退出壁垒 14、就内部控制而言,审计委员会应()。 A、复核企业的内部财务控制 B、复核企业的所有内部控制和风险管理系统 C、批准年报中有关内部控制和风险管理的陈述 D、被允许直接与外聘审计师沟通 15、以下属于导致战略失效的原因包括()。 A、企业内部缺乏沟通 B、用人不当 C、公司管理者决策错误 D、战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻 16、在确定最适当的组织结构时,需要考虑的重要变量包括()。 A、复杂性 B、人力资源政策 C、环境 D、规模 第三大题 :简答题1、假定你到某知名会
16、计师事务所面试,经过面谈以后,面试人员给你以下两份资料,请阅后回答问题:资料1:我国某彩电企业发现日本厂家在我国经营彩电,并无强有力的分销系统,而仅凭大规模的广告活动。由此,他们充分利用其熟知本土地理文化的优势,逐步建议他们自己的分销渠道和经销网点。与此同时,该企业还增强其研究和开发能力,率先采用等离子和液晶技术,成功以等离子电视和液晶电视机等取代传统的彩电。通过上述方法,该企业逐渐占领国内市场以至国际市场,建立起自己的彩电王国。资料2:山东某企业生产挖掘机核心装置柴油机,由于产品成本低于其他厂家30%,该企业以低于市场价格20%的价格出售后仍有较高的利润率,一些挖掘机企业也因此改自产这种柴油
17、机为由该企业配套,从而使该企业生产的柴油机的市场占有率大为提高,达到40%以上,为当今的集团化发展奠定了雄厚的物资经济基础。要求: A、根据资料1回答下列问题:(1)该企业对战略环境的哪些方面做了分析?(2)该企业执行的是什么总体战略和竞争战略? B、根据资料2及有关理论,回答下列问题:(1)该企业采用了何种竞争战略类型?其目标是什么?(2)采取该战略必须把握哪些要点? 2、现在战略管理对企业来讲是很流行的一个词,一些公司高管人员包括董事长、总经理对此都非常感兴趣。假定你是某公司财务经理,现在公司总裁向你咨询以下几个问题,请给予正确的回答。 A、企业战略的基本构成层次是哪些?请简述各自的主要内
18、容及互相之间的关系。 B、什么是战略失效?请简述战略失效的原因。 C、企业发展和变化的层次有哪些?战略变革的时机如何选择? 3、甲公司为一钢绳生产企业,在经营过程中,主要实施了“模拟市场核算,实现目标利润”的成本管理模式。从原材料库存和产成品库存入手,采用零库存管理模式,及时调度、发运,降低库存成本。在生产作业环节上,通过全员、全过程的全面成本管理,把降低成本的重点首先放在充分探掘现有设备潜力,其次放在技术改造上,对钢丝绳生产线进行五次技术改造,提高生产效率和产品质量。在市场销售环节,建立统一定价机制,确定最低销售价格,鼓励在不降低市场占用率的前提下适当提高价格,并向顾客提供更加完善的售后服务
19、,降低消费者的使用成本,使顾客价值最大化,提升企业的竞争力。该公司与供应商建立了战略联盟,成立专门的部门为供应高提供服务,聘请供应商方面的技术人员与企业的技术人员共同工作,增进交流与协作。在产品开发过程中采取供应商参与合作方式,让供应商及早了解企业开发新产品所需要的材料,实施并行开发,缩短开发周期。些外,还与销售商建立了战略联盟,以及时获得产品使用情况的信息反馈,为进一步改进产品、研制新产品、完善售后服务奠定基础。要求:(1)价值链理论将企业的价值活动如何进行分类?试分析该企业在进行成本管理时,涉及到哪些价值活动。(2)该公司通过哪些价值链联系来增强自身的竞争力。 4、部门经理掌握了以下数据:
20、目标ROI为15%,部门利润为300000元,已动用资本为1000000元。现有一个新的投资项目:投入资本为100000元,产出利润为20000元。要求:(1)如果以投资回报率为评价该部门经理的业绩,部门经理是否会接受新的项目投资?(2)如果以剩余收益为评价该部门经理的业绩,部门经理是否会接受新的项目投资?(3)指出从整个公司角度看是否应该接受新项目。 第四大题 :综合题1、某仪器公司是美国一家大型电子工业公司,多年来一直实行在生产部门和职能部门中工人管理。公司实行的这套管理体制曾发挥过重要的作用,取得了极为良好的效果,使这个设在德州达拉斯的仪器公司发展成为世界上最大的半导体制造商,每年的销售
21、量超过30亿美元。公司的发展计划重点强调技术改革,提高产品质量和扩大生产。公司大理投资于研究与发展,并极为注意降低生产成本。因此,公司迅速发展,产品的市场不断扩大。在70年代初期,该公司采用了三解形发展战略:一是继续发展半导体集成电路,供应本身需要和市场需要;二是发展商用电子计算机和电子玩具;三是研制小型电子计算机系统产品。这种战略在70年代期间取得了很大的成功。然而,到了1981年,公司的利润大幅下降。公司领导开始意识到必须对生产系统进行一次彻底的检查和调整,首先涉及到了就是对组织结构设置进行改革。在原有组织结构内,由原来传统的职能部门工程技术部门、设计部门、生产部门和财务部门形成一个生产半
22、导体薄片的统一系统。同时又设立多个跨这些职能部门的产品顾客中心;每个产品顾客中心自行负责对每一新产品的设计、生产和销售。为了促进生产力的发展,公司授权各中心的经理,要他们各自对盈亏负责,但是,各中心的经理却无权指挥各职能部门。据说,这是做不是靠权威的指挥,而是通过说服工作,可以使职能部门的经理们更集中于研制可盈利的产品。然而,这样的组织安排带来了许许多多的问题,例如,产品顾客中心研制的一种计数手表需要一种新型的半导体薄片,希望职能部门提供,但是有关的职能部门只从其本身需要考虑,感到其本身不需要这种半导体薄片,因而拒绝中心的要求,不愿与中心协作。这样就不得不迫使产品顾客中心的计数表的生产无法进行
23、。在进行组织体制的改革中,公司仍旧保持其现有组织结构。但是,为了使产品顾客中心能与职能部门平起平坐,拥有同等的权力,他们砍掉了一些较小的产品顾客中心,只保留了一些大的产品顾客中心,同时设法使职能部门和中心之间的活动更为协调,更为统一,这样,管理就会更有条理。但是,随着发展,这样的改革也带来了两方面的问题:一是组织结构的改革必然带来组织气氛的改变。一个职工曾对其组织气氛进行这样的描述:职工对上司感到可怕。经理们定的目标太高,而职工根本就不敢提什么意见,如果职工对上司有些不同意见的话,轻则被经理批评,嘲弄一番,你说工作不努力,重则认为你犯了一个严重的错误。这样,职工只好默不作声,或只好遵照上司的意
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