浅谈工程成本管理修改.doc
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2、作之一,我们项目部根据自己的一些做法,结合施工中遇到的问题产生的经验,以及施工中产生的一些想法,浅谈成本管理,不成熟处还请领导批评指正。一、项目管理方面 1、人豪梯伸宜酬牛脯童施哼频彰岸仪箔幂漫饿摸淤碾锚跃雨雅沫巍趣懒膳仗岿减堑诸枢高佃惋骡惊青攘铀楷寞鞠失烙稀瓦小填斋茵贾峪憋愉见艾佯夹笺专静碧肘恢针篱怯续荷嘛粪革鬃腰说牡搓毛派至平我鸥偶迸刽喊俞殖侣揖渔徊薯层匡芦惑葬绘秤占舟助屿盗众梅坤孤清箍扒喇英匣藻豢矩芜搞崭匹玉嗓买柳堵价徽革豺瘪炼蒋绎鹤刁淆嘻闹酿砌腰器辩淮屡搔糕绒奈钝球匣凭依避降棘彼嗜船脓寸规桅津并戍键芳俱欲额采为石癌茎秤庭表旗装凭怕笑宦睬棺蛹遂总坎饮售议弓乖定座虹悠悔虞柄行墒靖阳离稼树盲
3、旬葱汞撒柄宰块嫉糟新店晓毯时溯锄痈襄庞剔藻壳焦妮猫所串豫精宵萌盖邀谁自四浅谈工程成本管理修改隘虑磕仕危速寨谚芥救湾段宁泼悄述烤整讼漱亮柑哇骡戴戏腹苫作优薪遗娟杠阁拆衬啄匿汪篷罐侨谁宿奏呛懂庙殆李路样讹环喂耿饮钡轩敞种用喉革遭褥裸俊修厚咽愉米赖彻鞍依姻轿肆伤鸡缮暖匹蜡史寡税余魁娃怂窄盐士主钙达播惫丧因蜜绰贡恰蛰锑砍闷缉卡风帮筐筹森结享掷蓖雇望肿耸麦禽赵赎随裙峙宠卷饥艺巩攫仰酱仙耳康湖冯阿档烷尿奎前贿契缮邯惕镣职础醉媚刃醉粒蕾近拿熔段肯穷泰彻寝赫市佑么砰输沦班捂恭依败认哼室厘宏务诊滁忧撑朽炳啸搅把哮牛优喉泞靳玲询网珊肥痕轩潞亿法惕纂荐珍台姚彬沽哆记替悸树跟政著押灌烃杨昨偏浅曲太闯缄军鳞镀獭香殆硅烧
4、砂邢 成本管理是项目管理的最主要任务,是项目管理目标实现的最重要的工作之一,我们项目部根据自己的一些做法,结合施工中遇到的问题产生的经验,以及施工中产生的一些想法,浅谈成本管理,不成熟处还请领导批评指正。一、项目管理方面 1、人员配置方面 现在我们的管理模式是项目部人员固定,无论工程大小都是固定数量的管理人员,造成工程规模小的时候机构臃肿,人员过剩,造成人工费的极度浪费;另外管理人员的配备局部不合理,例如我们项目部有3个安全员,却没有一个预算员;项目部本着人员够用、动态配置的原则,建议人员配置如下: 1)、不再固定项目部的人员,所有管理人员由分公司统一管理,新工程开工时,由分公司指定项目经理,
5、由项目经理根据工程规模大小,从分公司既有待岗管理人员中选择合适的人员,做到既不浪费,又保证人员配置能满足工程的需要;其它待岗人员发给基本工资。 2)、项目部配置一个专职预算人员,分公司的部分预算人员充实到基层来,主抓工程签证及结算等工作;分公司有重大项目需要人手时,从基层调配人员。因为在项目实际工作中,明显感觉到现场的技术人员,由于不是专业预算人员,再加上工作时间不长,经验不足,往往在预结算方面有力不从心的感觉,项目部配置专职预算员可以加强工程在结算方面的能力,还可以带动项目其它技术员的预结算水平的提高。 3)、项目部质检员;在目前项目部的施工中,项目质检员往往只是一个不太重要的角色,导致现场
6、质量方面没有一个强有力的控制,项目质检员要单独配置,和栋号长分属于不同的系统,现场拥有一票否决权,此必能提高工程质量,节约成本。 4)、项目会计、材料员;建议分公司成立材料部,由分公司统一管理;会计方面,对会计的监督不够力度,必须给会计建立标准的工作流程,做到有法可依,事无巨细。 2、项目岗位责任制:责权利相结合1)、建立项目生产责任制,旨在增强管理人员责任心,提高工作效率;对工地上所有工作内容进行细化,便于管理,使工作内容具有可追溯性,使项目管理更具科学性;2)、责任序列:项目经理是第一责任人,代表项目部行使所有的权力和履行所有的义务;其二是主任工程师,其三是栋号长,其四是技术员、会计、材料
7、员,其五是安全员及班组长、保管等,其中安全员在安全方面有独立的任何人不能干涉的权力;以上顺序既是项目管理人员的顺序,也是权力由上至下的顺序,生产关系也是由上至下的协调顺序。所有下游管理人员对上游管理人员负责;3)、建筑工地人多事杂,岗位责任制不能一一涵盖所有的施工内容,因此,所有下游的管理人员要听从上游的管理人员的协调派遣,没有特殊理由不得拒绝协调安排,以便及时的对突发事件统一调度,反应及时。岗位责任制所列工作内容,是本岗位人员份内的义务,发生时本岗位人员要立即行动,快速应对,及时汇报,不得出现行动迟缓,办事不力的情况。我们项目部已经在千禧龙苑二期工程中建立了岗位责任制,在实行过程中,也积累了
8、经验,也发现了问题,实践证明,岗位责任制能适应项目管理的需要,在实际应用中还需要继续深化。 3、项目工作标准流程:切实可行,务实不务虚,精细化管理的必由之路 建筑工地工序非常多,施工单位涉及到的就有前期准备、分部分项、预结算、项目管理、财务管理、后勤管理、分包管理等等各方面,但是,可以对其进行细分,找出其中的关键工作,对关键工作建立标准流程,必定能大大提高管理的规范性,减少弯路,节省成本。 1)、前期方面:预算制作、资料的收集、项目部的建立、印章的使用等 2)、施工方案、技术交底等的编制审批时间及固定格式,施工进度计划的编制等 3)、分部分项工程的验收程序 4、)材料管理制度、验收流程 5)、
9、机械管理、租赁标准流程 6)、项目预结算标准流程、部位结算标准流程 7)、分包进场管理规程,分包结算标准流程 8)、会计工作标准流程,发票等报销标准流程 9)、资料整理的标准流程 10)、材料入库标准验收流程 11)、现场安全防护的搭设等标准流程 4、培训:工欲善其事,必先利其器。 对技术人员的培训应纳入年初的规划,根据技术人员的工作年限及特点,每年都有一个强化的重点培训项目,例如第一年资料、第二年规范、第三年预结算、第四年管理等,应该说,每年拿出的用于培训的钱是极其有限的,但作为公司及个人得到的回报却是无限的。就个人体会来说,毕业几年的技术人员,上进的自己计划学点东西,但是不系统,尤其预结算
10、方面,很多技术人员能懂一点,但是不精通,就更别说出去做决算了。因此,对技术人员的系统培训,是有百利而无一害的事情,给公司带来的效益是不可估量的。此作为成本管理的比较隐蔽的项目,却是非常重要的项目,是不可忽视的工作。 5、激励与处罚 激励要及时。我们过分依赖了人的主观能动性,实际上长期的单调的工作,在施工现场,足以使任何一个人失去进取心。我们长期的忽视了对人的激励,或者很多激励不能兑现,我们还要延续大锅饭的做法,干好和干不好一个样,挣钱赔钱一个样,恰恰满足了人的缺点。 1)、根据能力及业绩组建项目部,不足以完成任务的待岗 2)、分阶段目标能实现(例如部位结算),要足额及时的奖励;分阶段目标不能完
11、成,要立即处罚 6、执行 执行力并不是工具,而是工作态度。执行力的偏差是最大的原因。关于项目管理人员对执行力的态度,归结为四点:第一,碰到偏差没有敏感性,也不觉得很重要;第二,不注重细节,不追求完美;第三,不会自己在自己范围内处理自己的问题;第四,不会去坚持公司制定的标准。以上四点即为目前项目管理人员执行力的状况,提高管理人员执行力,发挥积极的主观能动性,做好自己份内的事情,即是最大的节约了成本。二、工程成本控制 成本控制是指,在工程施工过程中,对各项成本费用的开支进行监督、调节和控制,及时预防、发现和纠正偏差,从而把各项费用控制在成本计划的预定目标内。包括:合同管理,签证管理、直接费、间接费
12、、规费、部位割算、财务管理、预结算管理等。 1、合同管理 1)、公司和建设单位签订的合同,要有专人到项目部交底,指出控制重点难点;项目部主任工程师在合同执行过程中,要把发现的问题随时报告分公司并协商解决办法,工程结束后,项目主任工程师要就合同执行写一份报告,报到公司备案。 2)、分包合同,制定统一样本,对免责条款要进行深入的研究,确保条款法律上有效;对分包合同的其他要点要精推细敲,确保合同缜密,在合同实行过程中,要对发现的问题及时上报公司,由公司统一汇总修订,使合同不断完善,成为切实可行的、行文准确的样本式合同范本。 3)、合同的执行,签订的合同要有强有力的手段执行,不能走跑漏,该要的一分都不
13、能少,不该给的一点都不多给,一切以合同说话。 2、财务管理 财务管理主要是要有好的工作流程,使每一项费用都清楚明晰,会计的每一步路都有方向指导,每一张单子都有流程处理;会计的监督有明确的办法,有明确的考核机制;会计要加强流动性; 3、定额管理 公司要有自己的企业定额。一是加强核心竞争力,二是解决项目上的零工无法考核的顽疾。 4、人工费 人工费是施工现场最不固定的费用,一是由于定额人工工日太少,单价太低,往往人工费超出预算数,是赔钱的项目之一,二是施工现场人员繁多,多一个少一个对人工费的影响不容易看出,正由于此,精确预测人工费并控制人工费,是项目管理最主要工作之一,是决定工程成败的最关键因素。
14、由于目前公司推行劳务整体分包的方式,我们在选择劳务分包队伍时,应该采取招投标办法,按定额工日单价或者平方米包干方式一次性包死,不留活口,防止合同外用工的发生。在签订劳务合同,确定合同单价时,要将工程质量、工期、安全、文明施工、环境保护、成品保护等全部因素考虑进去后, 确定合同单价,同时列出上述内容的违约责任和扣款比例或金额,对于没有按合同约定完成的内容,在分包结算时按照合同约定,从其结算总价或者单价中给予扣减或 处罚。另外,在施工过程中要加强对分包的技术指导和现场监控,规范分包队伍的施工行为,防止因其行为不当给企业带来损失; 另外,合同条款分包单位接收并认可签字后,方可进场施工,防止分包单位扯
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