基于战略的绩效管理实务王宏志2007.ppt
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1、基于战略的绩效管理实务 BSC、GM-BPD、KPI、GM-PDCA、PDP应用与实践,只有颠覆常规方法,才有可能脱颖而出。,声明:本课件仅供学员及合作机构保留,禁止传播,谢谢合作!,独立顾问&培训导师 王宏志 2007-01-07-广州,如何做一名成功的人力资源经理?,人力资源经理个性特征与素质 人力资源经理行为,28周岁如何成为年薪达30万的民营集团人力资源总监?,核心纲要,绩效管理的定义和内容 BSC KPI GM BPD GM PDCA 二级终端绩效检视法 绩效的考核与薪酬设计 绩效管理中的变革问题 PDP(个人发展计划),理论和理念,方法与实践,正确性 集中性 颠覆性,创新性 系统性
2、 易用性,一、绩效管理概述,绩效管理的定义 绩效管理关注什么? 绩效与信托责任 绩效管理的关键词 为什么绩效考核得了个坏名声? 绩效管理模型 绩效管理最核心的正确思维,绩效管理的定义,绩效管理是一种战略的整合的方法,通过改善组织中工作的人的绩效和开发团队和个人的能力,向组织输送持久的成功。 绩效管理是一种沟通商业计划的方法,绩效管理让人们知道什么是自己最重要的工作,并去完成它们。 21世纪的商业竞争就是能力的竞争,由个体的人所组成的系统能力的竞争。因此,绩效管理应该称为“绩效开发”,其目标有二:一是提高绩效水平;二是为了增加员工可以为公司提供的价值而开发员工。,绩效管理关注什么?,关注产出、成
3、果、过程与投入 关注实现进一步成功前的规划(对目标期望和经营计划的界定) 关注测量和评估(绩效管理关注结果的测量以及评估指向,作为行动基础的目标的实现过程。“如果你不能测量它,你就不能管理它”。) 关注持续性发展和改善(创造一种文化,每一个人从成功和失败中学习) 关注沟通(创造一种氛围,持续对话,确定相互期望,并就组织的使命、价值、目标共享信息) 关注利益相关者 关注伦理(尊重个人,相互尊重,程序公正,透明),绩效与信托责任,“中华民族是缺乏信托责任的民族”。 绩效管理的企业文化基础:信托责任。,绩效管理的关键词,目标 计划 结果 反馈 考核 激励 能力(发展) 价值链 环境,一个有效组织的特
4、征:确定目标以及为实现目标进行计划。,为什么绩效考核得了个坏名声?,一直以来,在国内绩效考核都是由人事部门操作的自上而下的系统,孤立于经营和员工从事的活动。 它成为一个每年一次例行的活动,与管理者的日常活动没太大关系。 过分强调可量化的目标,而损伤了重要的定性因素。 精力花费在了 “填写表格”这样的系统开始的部分,之后的工作未能得到彻底执行。 绩效考核破坏了“关系”。,绩效管理方法必须依赖于组织的情境文化、结构、技术、股东的观念、所涉及的人的类型等。而不能盲目照搬,更不能求全求快。,绩效管理模型,共同使命和战略目标,业务和部门的计划、目标,绩效和发展协议,绩效和发展计划,行动-工作和发展,持续
5、的监督和反馈,正式的总结、反馈和共同评估,绩效标准,绩效测量,能力要求,能力表现,评价,财务报酬,绩效管理最核心的正确思维,关注发展,而不是工资!,绩效目标与人才识别,二、平衡计分卡(BSC)与绩效管理,BSC的意义 BSC模型(指标) BSC模型(功能) BSC各个层面如何联系? BSC如何描绘企业战略?(战略地图的咨询实例) 什么是核心能力? BSC与管理系统的衔接 建立战略工作组群,BSC的意义,描述一个创造价值的框架(一方面追踪财务指标实现,同时监视在提高和获得未来增长方面的能力) 全面描述战略,战略是关于选择的,选择正确的竞赛去赢! Michael Poter,只有当组织有一个明确的
6、公司战略,并确认了其总体绩效的组成元素(这些元素对实现竞争优势是必须的)时,绩效管理才能是有效的! Michael Poter,Balanced Scorecard模型(指标),战略和目标,财务指标: 销售额、利润、成本、 投资回报率、应收帐款,客户指标: CSI、市场占有率、 客户忠诚度(重复购买率)、 老客户保有率、销售增长率,革新与成长指标: 学分达标率、员工满意度、 有价值案例提交量、人均产出,内部流程指标: 制度/流程建设计划完成率、 质量达标率、开发时间达标率、 内部客户满意度,错误的使用: 1.作为短期绩效考核方法。2. 刻板的平衡(与单纯追求财务指标相反的另一个极端,追求面面俱
7、到)。3.完美模型 无法执行,BSC模型(功能),战略和目标,财务层面 创造怎样的财务价值 才是成功的?,客户层面 为了实现最终的价值和愿景, 我们如何关注和对待客户? 顾客如何看待我们?,革新与成长层面 为了实现愿景,我们如何对待 我们的成员,如何学习和提高? 我们能持续不断地改进和 创造价值吗?,内部流程层面 为了满足客户,我们必须 擅长什么,必须在哪些 方面加强?,BSC各个层面如何联系?,财务层面 创造怎样的财务价值 才是成功的?,客户层面 为了实现最终的价值和愿景, 我们如何关注和对待客户?,革新与与成长层面 为了实现愿景,我们如何对待 我们的成员,如何学习和提高?,内部流程层面 为
8、了满足客户,我们必须擅长 什么,必须建立什么样的流程?,滞后指标,商业组织成功的最终定义。描述股东价值,财务业绩的前提。描述客户价值主张。,价值创造的源泉。描述如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。,为客户创造并传递价值主张。是客户和财务结果改进的领先指标。,组织的战略/愿景,BSC各个层面如何联系?,财务方面花 顾客方面果 内部流程方面树干 革新与成长方面根,BSC各个层面如何联系?,学习与成长指标: 1、 2、 3、 4、,内部运营指标: 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、,客户与市场指标: 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、,财务指标: 1、 2、 3、 4、 5
9、、 6、,驱动因素,BSC如何描绘企业战略?(咨询案例: CONICO战略地图),有创造力的 行业领先的员工,擅长跨边界沟通 与协作的员工,共享的日志管理 和知识平台,电脑辅助设计和制造 (CAD/CAM),卓越的领导力和文化,人力资本,信息资本,组织资本,缺陷最小 的流程,快速采购和 生产能力,与数码产品 制造商结盟,在线试验和 改进,向经销商提供最快 的产品和服务,捕捉消费者对 新产品的思想,从主意到入市的 产品开发周期,运营管理,客户管理,创新,高质量产品:更小、更轻 更cool、更时尚 、更多功能,最早上市,最有竞争力的价格,产品生命周期总成本最低,符合期望的新产品收入,符合期望的毛利
10、润,财务层面,客户层面,内部流程 层面,学习与成长 层面,股东价值,发现、激励、培育和保留最优先的行业人才,确保一支快速响应、士气高昂、善于创新、技术熟练的队伍,使CONICO成为以快速著称的高效能产品设计和供应商,从而迅速建立品牌价值,报酬和业绩奖励 紧密联系,什么是核心能力?,核心能力是一些技巧和技术,它使一个公司得以服务于消费者,并构成了组织的集合性学习。重视核心能力的公司依据技巧和能力将其自身组织起来,关注其员工对能力的获取、加工和运用。 核心能力指出了应在单位、团队和个人水平上得到发展的能力领域,这为绩效管理提供了框架。 “高层管理人员的绩效应该根据他们确定、培养和开发组织核心能力的
11、能力来评价。”,管理系统与BSCS,任何组织光有BSC是不会成功的,必须将组织所建立的管理系统与BSC联系起来,战略才能得到执行。,建立战略工作组群,组织的战略/愿景,产品专家 设计师,战略 工作组群,内部层面,客户层面,财务层面,三、如何建立关键业绩指标(KPI),什么是关键业绩指标(KPI) 关键业绩指标(KPI)设计原则 选择关键业绩指标(KPI)的步骤 如何选取和说明财务层面的KPI?(财务面KPI词典) 如何选取和说明客户层面的KPI?(客户面KPI词典) 如何选取和说明内部流程层面的KPI?(内部面KPI词典) 如何选取和说明学习与成长层面的KPI?(学习与成长面KPI) 如何选取
12、和表述定性指标? 执行文件的转化 如何设计岗位工作说明书?(实例学习与借鉴),关键业绩指标(KPI),将战略分解和分配到各个部门和岗位,关键业绩指标(KPI)设计原则,以价值创造为出发点,并符合公司不同阶段的战略目标 KPI必须是被考核对象所能够影响的,能够测量的或具有明确的评价标准 能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为 必须有有效的业务计划及指标设置程序之支持 客户认为最重要的东西就是最关键的KPI,是需要进行测量的东西,商业应当是价值驱动的,而不是成本驱动的。基于价值的管理看重改进,而基于成本的管理看重控制。,选择关键业绩指标(KPI)的步骤,岗位,价值体系,有重大影响的财务指标项
13、目,个人关键业绩指标,对经济利润影响大或有很大的驱动力项目 有很大改善潜力的项目 #波动性较大 #与最佳做法之间的差距较大,可以是行为指标,突出最重视的,财务层面的KPI词典,成长期与维持其、成熟期企业财务指标的差异,不同阶段企业战略性财务管理的重点差异,客户层面的KPI词典,市场份额,客户获得率,客户维持率,从客户处所获 得的利润率,顾客满意度,从绝对或相对意义上,评估业务部门吸引客户数量的比例,或赢得新客户或销售额的业务比例,从绝对或相对意义上,记录业务部门保留或维持客户现有关系的比例,在扣除支持某一客户所需的独特开支外,评估一个客户或一个部门的净利润,根据价值范围内的具体业绩标准来评价客
14、户的满意程度,CONICO战略地图,有创造力的 行业领先的员工,擅长跨边界沟通 与协作的员工,共享的日志管理 和知识平台,电脑辅助设计和制造 (CAD/CAM),卓越的领导力和文化,人力资本,信息资本,组织资本,缺陷最小 的流程,快速采购和 生产能力,与数码产品 制造商结盟,在线试验和 改进,向经销商提供最快 的产品和服务,捕捉消费者对 新产品的思想,从主意到入市的 产品开发周期,运营管理,客户管理,创新,高质量产品:更小、更轻 更cool、更时尚 、更多功能,最早上市,最有竞争力的价格,产品生命周期总成本最低,符合期望的新产品收入,符合期望的毛利润,财务层面,客户层面,内部流程 层面,学习与
15、成长 层面,股东价值,发现、激励、培育和保留最优先的行业人才,确保一支快速响应、士气高昂、善于创新、技术熟练的队伍,使CONICO成为以快速著称的高效能产品设计和供应商,从而迅速建立品牌价值,报酬和业绩奖励 紧密联系,内部流程层面KPI词典,满足 顾客 需求,辨别 市场,创造产 品和服务,生产产 品和 服务,递交产 品和 服务,认识 顾客 需求,服务 顾客,创新流程,营运流程,售后服务流程,内部流程层面KPI词典,CONICO战略地图,有创造力的 行业领先的员工,擅长跨边界沟通 与协作的员工,共享的日志管理 和知识平台,电脑辅助设计和制造 (CAD/CAM),卓越的领导力和文化,人力资本,信息
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