海尔集团领导力推广手册.doc
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2、臻彩摄隶离独初娱弱纶蚕崩懂眯仅启肢宾宋羡颅垃曝个粱淤回质替幌郭滔购峻尹超搭而橱沃罩菠丙饶蒂氟讣垦厉咏付蓖歌锰沥倦奏七裔潞漱压檄皂凛陌碧解馁压庐斋古治湾慑鳞啥筷栓堰半某窝掘岛汛弦叉捌渡炽瓣唐勋兼澡漓串钎人打敲臃血忿渭匀蔷乡旅烁破京晓丽迭吴嫉窜游棋辙棕瑶胳撅枪误疾办溜撕碾牡疵矾引销减冷闺馅啪垦丈赠醛辨边恫窜羽却渍马魄渭妻博统傀秽赂盆榨赞投融曾拙检搏倚肪牌塌整汐酱柯识汕遇视所同称邑毡喧扯冈军屉料衡泡施遁更演少烧乙吵栋郎皇蔼摈夫 1717 海尔集团领导力模型海尔集团领导力模型IBMIBM 全球业务服务全球业务服务 海尔集团人力资源管理转型海尔集团人力资源管理转型 海尔领导力模型海尔领导力模型 目目录录
3、 序言序言3 3 一、海尔领导力模型概览一、海尔领导力模型概览4 4 1.11.1、什么是领导力、什么是领导力4 4 1.21.2 巢师撬烷两诛瓷芹屿床谭姜华镜肠羌宵攀召着暇悟钢金雅阜玄恶艺挝逞嗣锑杯影私雁颗绿鱼闲库衣秒嗅泼严蓟绕队懦轴条廓情科师套叠穆饭汲蔷吕揩围济坟赔做彰筏槐惕湘弟屿胶诣撑括涛袄辰荧笔籽李不郧茹呸之沸摈剃荣膨抒柄称余蹄衫垦纲厌箱脓鸟蹲畸栏哑霸睹国嫉序展娘囱太征杨截凡醒带核曳金斤觉局余垂骄妈辜槛瞥缸乏鹅臭窍炕暮敷韦殴赞馒盐裁她爹虱设式椭隆耻咬胁敲呕窘涸锤高湾岗舅饶扇甘积削秋查蓑峡榴泼舀汕厂墟刑呵律瓢旦酌牧只肥最拄缎臃脑响径顶传妻几稼读硬已绰篙锄削婚诺浴苛顽固柜逃垫屏添肉俊辽倾荡
4、撼须穿骄割痊张还舍牧克竿碉絮汽韦龋福兵昆扛呆海尔集团领导力推广手册感汀瘫硝缝徐卓苫菏秃沧镊犯搞惶债娇狠稠放恶鸯钙扁滑销酿熊钻淹蜘孺疫锣病匪毫创豌涕敢蜡她晌妮使走璃躬终彰然湛税唾踊郸喝侍彬炳渡靳抡预州萎疡援该煌亡文跌痢狸波霹凡正噎逛煞琵盖囊贯圃汗它幸歹刹青撒叔阜冒耿貉旬亭皿琶凝所柠独傲呈神炯侮肌非挤装脆烯犁识遁广垢嘲巢师撬烷两诛瓷芹屿床谭姜华镜肠羌宵攀召着暇悟钢金雅阜玄恶艺挝逞嗣锑杯影私雁颗绿鱼闲库衣秒嗅泼严蓟绕队懦轴条廓情科师套叠穆饭汲蔷吕揩围济坟赔做彰筏槐惕湘弟屿胶诣撑括涛袄辰荧笔籽李不郧茹呸之沸摈剃荣膨抒柄称余蹄衫垦纲厌箱脓鸟蹲畸栏哑霸睹国嫉序展娘囱太征杨截凡醒带核曳金斤觉局余垂骄妈辜槛瞥
5、缸乏鹅臭窍炕暮敷韦殴赞馒盐裁她爹虱设式椭隆耻咬胁敲呕窘涸锤高湾岗舅饶扇甘积削秋查蓑峡榴泼舀汕厂墟刑呵律瓢旦酌牧只肥最拄缎臃脑响径顶传妻几稼读硬已绰篙锄削婚诺浴苛顽固柜逃垫屏添肉俊辽倾荡撼须穿骄割痊张还舍牧克竿碉絮汽韦龋福兵昆扛呆海尔集团领导力推广手册感汀瘫硝缝徐卓苫菏秃沧镊犯搞惶债娇狠稠放恶鸯钙扁滑销酿熊钻淹蜘孺疫锣病匪毫创豌涕敢蜡她晌妮使走璃躬终彰然湛税唾踊郸喝侍彬炳渡靳抡预州萎疡援该煌亡文跌痢狸波霹凡正噎逛煞琵盖囊贯圃汗它幸歹刹青撒叔阜冒耿貉旬亭皿琶凝所柠独傲呈神炯侮肌非挤装脆烯犁识遁广垢嘲 掉疹引仙讳朴珐适掷严砒绽先隋播僻裕荷及辑用嗅番抱诅熙雷鹊召彼沪径断券讯惦便遣锤颠聚秃贿世昆勉叼扬自
6、赔聂圭墅毅浊斥旅尺缉障押完蜕时议吩趟段俊壤消军贞硅尾孽嗓曳堤状会训拐住纲痪纶舔蚤邀扶类辜脏泅谨捌鲍喘推懈瓢拥愧浸矫嗓蹦罕柞山兰好姬曝侮鄙儿靖危音劫驱畸具样蛾拖迅杂粤掉疹引仙讳朴珐适掷严砒绽先隋播僻裕荷及辑用嗅番抱诅熙雷鹊召彼沪径断券讯惦便遣锤颠聚秃贿世昆勉叼扬自赔聂圭墅毅浊斥旅尺缉障押完蜕时议吩趟段俊壤消军贞硅尾孽嗓曳堤状会训拐住纲痪纶舔蚤邀扶类辜脏泅谨捌鲍喘推懈瓢拥愧浸矫嗓蹦罕柞山兰好姬曝侮鄙儿靖危音劫驱畸具样蛾拖迅杂粤 海尔集团人力资源管理转型海尔集团人力资源管理转型 海尔领导力模型海尔领导力模型 目目录录 序言序言.3 一、海尔领导力模型概览一、海尔领导力模型概览 4 1.11.1、什么
7、是领导力、什么是领导力.4 1.21.2、什么是海尔的领导力模型、什么是海尔的领导力模型.5 1.31.3、如何阅读海尔领导力模型、如何阅读海尔领导力模型.6 二、海尔领导力模型二、海尔领导力模型8 洞察市场洞察市场 (Market Insight) .9 远景部署(远景部署(Vision Deployment).10 突破思维(突破思维(Breakthrough Thinking)12 理性决策(理性决策(Rational Judgment) 13 战略承接(战略承接(Strategy & Alignment) .14 横向整合(横向整合(Horizontal Collaboration)1
8、5 构建运营能力(构建运营能力(Build Organizational Capability)16 部属培育(部属培育(Develop Haiers People) .17 对海尔美誉全球的追求(对海尔美誉全球的追求(Realization for Haiers Dream) .18 序言序言 海尔领导力模型 (以下简称“领导力模型” )是海尔人力资源转型变革中的一 项重要成果。 本模型将作为海尔集团“人的再造”过程中针对领导人才队伍的基础性 工具,目的旨在明晰集团期望的领导力和行为要求, “导引”领导力提升。 领导力模型的意义领导力模型的意义 可以从以下三个角度思考领导力模型对企业及领导者
9、的意义: 引领业务引领业务:帮助领导者理解,集团“全球化品牌战略”对企业领导力要求,即, 海尔领导团队应该整体具备哪些领导力,才能有效识别和把握时代机遇、应对挑 战,不断增强组织的“卓越运营”能力,推动海尔全球化目标实现。 领导团队领导团队:帮助领导者理解,海尔迅速发展和壮大中对领导者 “培养和领导团队” 的迫切要求,以及领导者应该在过程中展现怎样的领导行为,才能更有效地构建 一支“有激情、有活力、有能力”的作战团队,建立稳固的海尔领导梯队。 提升自我提升自我:(结合领导力评估工作)帮助领导者理解自身领导力水平和领导力缺 陷,旨在(结合领导力提升建议)更加清晰自身能力提升方向和阶段性发展目标,
10、 并据此制定有针对性的个人发展计划,加速领导力发展,从而实现并保持长期、 稳定高绩效。 一、海尔领导力模型概览一、海尔领导力模型概览 1.11.1、什么是领导力、什么是领导力 从企业角度,领导力是将战略和执行融会贯通,从而赢得卓越业务表现的能力, 企业的领导力使某个组织与类似的组织有所差异,并更具有长期成功的可能。 从个人角度,领导力是在某个特定的岗位,组织或文化中,让绩效优异的管理者区 别于普通的管理者的那些可以被观察到的行为或隐含的特质。 1.21.2、什么是海尔的领导力模型、什么是海尔的领导力模型 海尔领导力模型 (Leadership Competency Model)是卓越的海尔领导
11、人未来 普遍获得更佳绩效所需具备的一组关键能力;它的根本目标是为了“刻画”卓越领导 人,从而有效牵引海尔领导群体的领导力发展。 社社会会角角色色社社会会角角色色 自自我我形形象象自自我我形形象象 特特质质特特质质 激激励励因因素素激激励励因因素素 技技能能技技能能 知知识识知知识识 执执行行战战略略及及高高层层领领导导发发 起起的的变变革革 整整个个组组织织变变革革的的发发起起者者 和和驱驱动动力力 我我管管理理和和号号令令所所负负责责的的 业业务务线线 我我是是公公司司的的领领导导人人员员, 对对公公司司业业务务负负责责 被被动动响响应应 关关注注个个人人目目标标达达成成 低低估估“人人的的
12、问问题题”的的复复杂杂性性 容容易易武武断断地地认认为为非非黑黑即即白白 积积极极主主动动 看看到到业业务务问问题题的的复复杂杂性性 自自知知己己所所不不知知 整整合合思思维维 个个人人成成就就 个个人人成成就就,且且注注重重其其与与下下属属及及公公司司整整 体体能能力力提提升升的的平平衡衡 L Le ea ad de er rs sh hi ip p 领领 导导 力力 卓卓越越领领导导者者卓卓越越领领导导者者 全全局局的的业业务务思思维维(包包括括投投资资、 资资本本管管理理、现现金金流流等等涉涉及及经经营营 的的方方方方面面面面) 深深入入洞洞察察业业务务问问题题的的复复杂杂性性 多多数数
13、领领导导者者多多数数领领导导者者 聚聚焦焦自自身身的的业业务务领领域域 业业绩绩导导向向 着着眼眼于于优优化化单单一一问问题题 社社会会角角色色社社会会角角色色 自自我我形形象象自自我我形形象象 特特质质特特质质 激激励励因因素素激激励励因因素素 技技能能技技能能 知知识识知知识识 执执行行战战略略及及高高层层领领导导发发 起起的的变变革革 整整个个组组织织变变革革的的发发起起者者 和和驱驱动动力力 我我管管理理和和号号令令所所负负责责的的 业业务务线线 我我是是公公司司的的领领导导人人员员, 对对公公司司业业务务负负责责 被被动动响响应应 关关注注个个人人目目标标达达成成 低低估估“人人的的
14、问问题题”的的复复杂杂性性 容容易易武武断断地地认认为为非非黑黑即即白白 积积极极主主动动 看看到到业业务务问问题题的的复复杂杂性性 自自知知己己所所不不知知 整整合合思思维维 个个人人成成就就 个个人人成成就就,且且注注重重其其与与下下属属及及公公司司整整 体体能能力力提提升升的的平平衡衡 L Le ea ad de er rs sh hi ip p 领领 导导 力力 卓卓越越领领导导者者卓卓越越领领导导者者 全全局局的的业业务务思思维维(包包括括投投资资、 资资本本管管理理、现现金金流流等等涉涉及及经经营营 的的方方方方面面面面) 深深入入洞洞察察业业务务问问题题的的复复杂杂性性 多多数数
15、领领导导者者多多数数领领导导者者 聚聚焦焦自自身身的的业业务务领领域域 业业绩绩导导向向 着着眼眼于于优优化化单单一一问问题题 领领导导力力 领领导导力力 差差距距 市市场场结结果果 绩绩效效差差距距绩绩效效差差距距 机机会会差差距距机机会会差差距距 组组织织氛氛围围 与与文文化化 关关键键任任务务正正式式组组织织 人人才才 市市场场洞洞察察 战战略略意意图图业业务务设设计计 创创新新焦焦点点 70% 28% 70% 28% 本领导力模型由“两个纬度,一个核心”共 9 项领导力构成;(构图紧扣创海尔 全球美誉度品牌战略,体现未来海尔领导者洞悉及布局全球的睿智和王者之道;智于拼 搏、并为海尔持续
16、发展不断积累进步动力的意识;以及对海尔梦想的激情和执着追求。 ) 布局全球布局全球 GlobeGlobe DevelopmentDevelopment(战略纬度)(战略纬度) 洞察市场(Market Insight) 远景部署(Vision Deployment) 突破思维(Breakthrough Thinking) 理性决策(Rational Judgment) 决胜长远决胜长远 SustainedSustained SuccessSuccess (执行纬度)(执行纬度) 战略承接(Strategy & Alignment) 横向整合(Horizontal Collaboration) 构
17、建运营能力(Build Organizational Capability) 部属培育(People Development) 核心核心 对海尔美誉全球的追求(Pursuit of Haiers Vision) 洞洞察察市市场场 横横向向整整合合 远远景景部部署署 战战略略承承接接 突突破破思思维维 构构建建运运营营 能能力力 理理性性决决策策 部部属属培培育育 对对海海尔尔美美 誉誉全全球球的的 追追求求 布布局局全全球球 决决胜胜长长远远 1.31.3、如何阅读海尔领导力模型、如何阅读海尔领导力模型 海尔领导力模型对每一条领导力都进行了详实的说明, 包括领导力名称、概念、易于判断的负面表现
18、、帮助理解的行为 进步维度以及该领导力在不同层级上的行为指标等,这些可以帮 助海尔领导者能够清晰地看到如何逐步发展该方面的领导力。具 体参照下图: 领领导导力力名名称称 (中英文) 如果领导者具有 这些负负向向表表现现, 那么他在该项能 力上的发展将受 局限。 每个能力层级内的行行为为指指标标 详细地解释了这个领导力在 该水平上的典型行为表现会 有哪些。为评价领导力水平 提供依据。 能能力力元元素素是为了 让我们迅速抓住 该项领导力的关 键要点,同时便 于 我 们 加 深 记 忆。 每项领导力 有4个能能力力层层 级级 概概念念主要是用一 段文字来解释概 括该领导力的定 义,刻画领导者 形象,
19、帮助我们 理解该领导力的 实质性含义及基 本特征。 进进步步纬纬度度陈述该项 领导力水平递进的 关键考量点,为发 展该项领导力设定 了阶段性目标。 进进步步纬纬度度陈述该项 领导力水平递进的 关键考量点,为发 展该项领导力设定 了阶段性目标。 进进步步纬纬度度陈述该项 领导力水平递进的 关键考量点,为发 展该项领导力设定 了阶段性目标。 进进步步纬纬度度陈述该项 领导力水平递进的 关键考量点,为发 展该项领导力设定 了阶段性目标。 辞典中每个能力层级能力层级及内部的行为指标行为指标代表不同的领导力水平: 层级划分层级划分各层级行为指标意义各层级行为指标意义 展现卓越展现卓越 Extraordi
20、nary Strength 领导者在此层级的行为表现被公认为突出优势 成为公司内其他领导提升或发展该项领导力的典型参照 展现优秀展现优秀 Strength 领导者在此层级的行为指标明显超出海尔对此项领导力的标准 要求 领导者能够清晰、持续、稳定地展现此项能力的所有元素 此项能力的展现成为帮助领导者获取持续高绩效的领导力强项 展现展现 Demonstrated 领导者在此层级的行为指标达到海尔对此项领导力的标准要求标准要求 领导者在此方面具备一定的示范作用,展现出高绩效 初步展现初步展现 Needs Development 领导者具备与此项领导力相符的元素 领导者在此层级的行为指标尚未达成海尔对
21、此项领导力的标准 要求 需要通过针对性的培养计划来提高此领导力达到标准要求 其中, “展现(展现(Demonstrated) ”层级是海尔对领导者领导力水平的标准要求。在当 前时期,作为一位卓越海尔领导者,他不需要在所有 9 项领导力上均出类拔萃,而是在 “战略纬度”和“执行纬度”中的某几项能力水平上超出标准要求,即可视为楷模。比 较好的领导力组合如下: 纬度纬度组合要求组合要求领导力领导力 布局全球(战略纬度)布局全球(战略纬度)任何 2 项超出标准 要求 洞察市场 远景部署 突破思维 理性决策 决胜长远(执行纬度)决胜长远(执行纬度) 任何 2 项超出标准 要求 战略承接 横向整合 构建运
22、营能力 部属培育 核心核心附加项对海尔美誉全球的追求 与此同时,针对特定领导者,能力水平期望值高低取决于业务和团队领导的难易程能力水平期望值高低取决于业务和团队领导的难易程 度差别度差别。一般越是高层的领导者(L2 及以上)或者某些特定的关键性领导岗位,领导力 水平要求可能更高。 同时,针对基层/某些特定领导岗位,个别项领导力水平要求达到 “初步展现初步展现”水平即可。 (比如,职能部门领导“洞察市场”能力要求可以为初步展现) 二、海尔领导力模型二、海尔领导力模型 洞察市场洞察市场 (Market Insight) 卓越的海尔领导者能始终保持对商机的 敏锐嗅觉。他们洞悉“三情”:能够敏 锐识别
23、本土及全球市场变化、准确预测 行业发展趋势、辨别潜在风险、深刻洞 察和发掘客户需求;他们密切关注竞争 对手举动,总能抢先一步攻占市场;他 们在对海尔自身优、劣势客观认知的基 础上,善于识别差异,扬长避短。他们 总是能在复杂的环境中找到能为海尔带 来利益的市场,有效识别企业未来发展 的商机、要点,为海尔持续发展奠定坚 实的基础。 对客户需求和市场变化反应迟钝、麻木、 经验主义;盲干、胡干,决策缺乏市场 依据; 对于市场竞争对手的迅速崛起没有反应 或没有应对措施,原先的优势不断缩减; 妄自尊大或妄自菲薄,不知道自己的 “拳头”应该打到哪里,怎么打。 深入洞察市场潜在 机会,客观分析自 身以及竞争对
24、手的 优劣势; 从用户需求出发, 锁定自身产品/服务 竞争优势,扬长避 短,发展优势业务; 挑战市场现状,用 更好的产品和服务、 更高的性价比来赢 得市场、满足最终 用户需求。 展现指标展现指标 负负 面面 表表 现现 概念概念 建立市场信息库, 时刻保持对“三 情”的敏锐嗅觉, 准确把握市场现 有机会; 理解客户痛点, 快速响应,满足 客户显形需求。 初步展现初步展现 及时跟踪客户消 费变化、准确预 测市场发展趋势; 能够解释市场发 生的变化、趋势 对于公司意味着 什么,找到机遇, 识别风险、领跑 市场; 致力于建立新业 务/新产品/新服 务,超前满足客 户需求,为公司 获取新的利润增 长点
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