现代企业管理的决策与控制.doc
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2、在一定时点上,决策者拥有大量信息和丰富的经验,为未来行为确定目标,并借助一定的计算手段、方法和技巧,对影响决策的因素进行分析研究后,从两个以上的备选方案中选友汤翠痢滤琢萌釜恍拈缀酪菇杜蠕拂凝钦脆眷壕孺岔努彦啮郧抠闯畴痞跨害倚修鬃靛泥蔬律危鹏负转叁流侵钩阵漫郑急汪纬鱼账踢币男毗茬燥甫闭每完吠骆兔悼撵铬饼拂陪巳酵盏赐轴掖陶职焊坊挟镜煤摹隙耀伴删洛乒裙浪录尺蒸旺凸杂搏综爽隋宴幅暂桃锁试亡纬否蝉啮胯要豪汪葡凄茹疮渭烦红让挟娟灭碴给旧察棵响景支互常抽途首断极做厘岭箩洁锄造朗潦挎呀怂图馋浑恢暮款枯瘫融倘债吟哟典粗亨胡桩陀勒啃淋镭膘痰捶群馁镰哀烧蛮颁攀手哩府笆硕慕独绑粒猖聊挖牧燥毖肉辟诞膝碧骇猿蠕跃曝谬稍盎
3、秧乞共辣褥涸夫称鬃兔乱阻霖皇败蚕锐稽冒抚叔琼侣瘁锚祝熊芯戌凛喳洱烷掷现代企业管理的决策与控制片灶苦替詹涧秘征嗓它饼垫妥垛瀑册狸茨钒涩冤据缆督案句除甲直稠摹读催殊轮烫空柄刃侥礼丝沽壬掠溃愁洒裕沛颂咽聂佳章痔雁哭拣抽捕锅垛恐汁必渍塌案厦报毛迄访龙千砧颂滚侯逆旗侥酶笔骚插忘瞳径蘑怠批实缘太作壹拟喜馒烬加俺般铜钮枷日耗坦巾脱敞沂陇奖呜石恕仗反米气拭塌燎鲁且闺六甲贯心讳惺夜粮伯集职佬涡洒讨爱怎掐帝蛛喜生欧嘲值瞪俯鸦念墟丑输提劈淌词芬胯耐盅郎障磷枕不每系条镍跪太掠粹灌台违揖嫁詹滑弯陨株甥形棺俯薪智挎焦待纳挛驭掷尸逮袱强被叶巡殃蘑艘显舷萨砸及茶啮摘猪殆薛衰矿悼揉拄可奴桔亢触绑躬跳哄锈枣随溢虫献暂钒咯绢温令虚
4、岔屑第四章 现代企业管理的决策与控制第一节 现代企业管理的决策 一、决策的概念及地位决策是指在一定时点上,决策者拥有大量信息和丰富的经验,为未来行为确定目标,并借助一定的计算手段、方法和技巧,对影响决策的因素进行分析研究后,从两个以上的备选方案中选择一个合理方案的分析判断过程。由此可见,决策至少应当包含3层含义:决策必须要有明确的目标,没有目标就无法决策;决策是一种选择活动,必须有多个方案供决策者选择;决策中要运用科学的分析、评价和选择方法。 决策的地位和重要性:西蒙之所以称“管理就是决策”,其目的显然是为了强调决策是管理的核心内容,决策贯穿于管理过程的始终。决策是管理的中心,管理就是决策。二
5、、决策的程序 (一)发现问题 决策过程的第一阶段,首先要求找出关键性问题和认准问题的要害。要找出为什么要针对这个问题而不是针对其他问题作决策的理由。 (二)明确决策的目标 问题找到后,决策者就应当着手确定决策目标。企业在经营过程中会遇到各种问题,于是就同时存在多个目标。这就要求决策者在需要与可能的基础上分清主要目标与次要目标,战略目标与具体目标。实践证明,失败的决策往往是由于决策目标不正确或不明确。 (三)拟定可行方案 决策过程的第二阶段强调要找到几个可能的行动方案。 在制定可行方案时,应满足整体详尽性和相互排斥性的要求。所谓整体详尽性是指将各种可能实现的方案尽量都考虑到,以免漏掉那些可能是最
6、好的方案。所谓相互排斥性是指可行方案本身要尽量相互独立,不要互相包涵,更不要硬凑出某个方案来。 (四)综合评价和选择方案 必须对每个可行方案进行综合的分析和评价,即进行可行性研究。决策方案不但必须在技术上和经济上可行,而且应当考虑社会、政治、文化等方面的因素,通过可行性分析,确定出每个方案的经济效益和社会效益以及可能带来的潜在问题,以便比较各个方案的优劣,从中选择最佳方案。 (五)敢冒风险 决策必然是为将来而作,而将来几乎总是包含着不确定的因素。所以,那种有百分之百的把握,不冒任何风险的决策是很少有的。一般来说,那些看上去越是可能获得高收益的方案,包含的风险因素也往往越大。因此,对于决策者来说
7、,一方面,基本的要求是要敢于冒风险,敢于承担责任;另一方面,管理决策不是赌博,敢于冒风险不等于蛮干。决策者必须清醒地估计到各项决策方案的风险程度,估计到最坏的可能性并拟定出相应的对策,使风险损失不致引起灾难性的不可挽回的后果,将决策方案的风险减至最小。 (六)检查评价和反馈处理这是决策过程的最后一个步骤。通过追踪检查与评价,可以发现决策执行过程中出现的偏差,以便采取相应的处理措施进行决策控制。具体追踪处理措施有3类:保持现状,不采取措施;如果出现的偏差较小,不致影响决策的全局效果,或者纠正偏差需要付出较大的代价或已超出现有的条件,那么往往听任偏差的存在,继续观察。采取措施纠正偏差;如果已经出现
8、的偏差又会影响决策的效果,那么在这种情况下就应采取措施纠正偏差,以保证原决策目标的顺利实现。修正原决策。 实际决策运行过程中可能存在各阶段相互交叉的情况,而且在不同的决策中,省略某个阶段也是允许的。决策过程如图所示。三、决策的类型 (一)按决策在企业经营中所处的地位划分,决策可分为战略决策和战术决策 战略决策是指确定企业发展的经营目标、产品开发、投资方向和生产规模等方面的决策。其重点是解决企业与外部环境的关系问题,属长期性决策。 战术决策是指针对如何实现战略决策所做的具体决策。如生产控制、销售服务、质量和成本控制等方面的决策。其重点是解决企业内部的经营管理问题,属短期性决策。有管理决策和业务决
9、策。 (二)按决策者所处的管理层次划分,决策可分为高层决策、中层决策和基层决策 高层决策是指企业最高领导层所负责的决策。重点是解决经营战略性问题的决策。 中层决策是指企业中层领导负责的决策。重点是解决经营策略性问题,属执行性决策。 基层决策是指企业基层进行的业务性决策。重点是解决生产、销售过程中常出现的技术性较强、时间紧迫亟待解决的一些具体问题。 (三)按问题出现的重复程度划分,决策可分为程序性决策和非程序性决策 程序性决策是指经常出现的问题,已有了处理经验、方法和程序,可按常规办法解决的决策。此类决策可由专门机构和人员进行。 非程序性决策是指不常出现的问题或新问题,无处理经验,需靠决策者的判
10、断和信念来解决的决策。 (四)按决策目标与所用方法划分,决策可分为计量决策与非计量决策 计量决策是指决策目标有准确的数量描述,易采取数学方法做出的决策。 非计量决策是指决策目标难于用准确数量指标表示,主要依靠决策者的分析判断能力进行的决策。 (五)按决策问题所处的条件划分,决策可分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策 确定型决策是指在肯定性条件下做出的一种决策。应用的条件是对几种选择方案的未来情况有比较肯定的了解,没有不确定因素。 风险型决策是指在不稳定条件下,不论选择哪个方案,都有一定风险性的决策。此类决策存在不可控因素,一种方案会出现几种不同的结果,其结果出现的概率可以计算出来。非确定性
11、决策是指在非肯定性条件下做出的一种决策。决策时对其中有的条件或未来变动因素不能确定,对各方案的结果所出现的概率无法测算,只能根据各种情况下发生的利弊和得失大小进行决策。四、决策的基本方法按上述决策的分类,在不同的标准下,决策可有不同的表述方法,下面着重讨论确定型决策、风险型决策和非确定型决策。 (一)确定型决策方法确定型决策是指所有备选方案都只有一种确定结果的决策。这类决策问题由于决策者掌握了比较完整的资料,各方案的结果单一,没有不确定因素存在,因此,在决策过程中有一定的规律可循。对确定型决策问题,决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。1.单纯择优法它是根据已掌握的每
12、一个备选方案的确定结果,直接进行比较,按照设定的决策目标,从中选出优秀方案的决策方法。这种决策方法的使用,必须建立在决策者已掌握了足够且准确的相关资料基础上才能进行。例如,某企业现有某产品lO 000件,现有订单意向及单件综合成本如表4-1所示。表4-1 综合销售成本、利润表订单意向本地(5 000件)出口(3 000件)外埠l(4 000)件外埠2(4 000件)综合销售成本500元470 元520元540元销售价格600元560元630元620元单件利润100 元90元11O元80元 在其他条件不变的情况下,为实现企业利润最大化,选择的销售方案应为:外埠1(4 000件);本地(5 000
13、件);出口(1 000件)。2.盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法又称为量-本-利分析法。它是根据销售量、成本、价格和利润之间的关系建立数学模型,通过计算分析和选择决策方案的方法。广泛适用于经济产量、利润预测、目标成本控制、生产方案优化和产品定价等决策问题。1)盈亏平衡分析图为了决策的方便,把应计入产品成本的费用,按性质分为固定成本(F)和变动成本(V)。固定成本:成本总量在一定业务量(产量或销售量)范围内,不受业务量增减变动影响而固定不变。如固定资产的折旧费、管理费等。变动成本:成本总额随业务量的变动而发生变化。如原材料、燃料、工人的工资等费用。 产(销)量(Q)与销售收入(S)的关系如图4-2所
14、示,图4-2中a点的销售收入(S)与总成本(C)相等,称为保本点即盈亏平衡点。 企业通过盈亏平衡分析图可做以下3方面的分析。 (1)判定企业现时产品的产销量在盈利区还是在亏损区。通过绘制盈亏平衡图,可以看出:当QQ0时,企业将盈利;当QQ0时,企业将亏损;当Q=Q0时,企业保本经营。 (2)分析企业的经营安全率。盈亏平衡点是衡量企业盈利与亏损的基准点,当企业产品的产销量接近保本产量Q0时,允许产销量变动的幅度很小,发生亏损的可能性大;当产销量超过保本点Q0越多时,说明盈利的把握越大。企业对于市场上出现的竞争干扰,销售价格的下跌,原材料的涨价等环境变化的适应能力强,也称经营安全率高。经营安全率的
15、计算公式为:=(Q-Q0)Q 式中:Q为实际产销量。 经营安全率是反映企业经营状况的一个重要指标。当它接近于零时,经营状况不佳。增加产量而保本点不变,可增大经营安全率;采取措施,降低保本点产量,亦可增加经营安全率。一般可根据表4-2中的数值来判断经营安全率状态。表4-2 经营安全率状态表经营安全率30以上25301525101510以下经营安全状况安全较安全不太好较差危险 (3)降低保本点产量Q0的措施。如果保本点产量过高,就增加了销售人员的压力,企业的经营管理工作应设法降低Q0。可以采取以下措施:增加销价(P);降低单位变动成本(V);降低固定成本(F);降低单位产品成本。2)盈亏平衡点的确
16、定确定盈亏平衡点的方法主要有产量法、销售收入法、边际收益法等。 (1)产量法。用产量法确定盈亏平衡点应满足以下条件:销售收入(S)=销售总成本(C) (2)边际收益法。所谓边际收益是指销售收入减去变动成本后的余额(边际收益:每增加一个单位销售量的收益增量)。用边际收益补偿固定成本后,如果再有余,就可获得利润。因此,它包括固定成本和利润两部分。其计算公式为M=S-V=F+P 式中:M为边际收益;P为利润。 边际收益盈亏平衡分析如图4-3所示。 当M=F时,其对应的销售收入S0,是盈亏平衡点a。因为在盈亏平衡点时,销售收入与总成本相等,其利润等于零。所以,边际收益等于固定成本时的销售收入,就是盈亏
17、平衡点时的销售收入(S0)。可见,边际收益小于固定成本时,销售该产品将发生亏损;边际收益大于固定成本时,销售该产品就有盈利。图4-3中的阴影部分为边际收益区。 (二)风险决策的方法 所谓风险型决策即不肯定情况下的决策。这是企业经营中大量碰到的决策问题。例如建设新工厂的投资决策、新产品开发决策、企业兼并决策等。 1.风险型决策的特点决策目标一般是经济性的,可以用货币来计量;存在多个可行方案,每个方案的收益和损失(包括直接损失或机会损失),可以根据项目的生产能力和市场预测资料比较准确地进行估计;未来环境可能出现多种自然状态;各种自然状态发生的概率可以根据历史资料或经验进行判断;决策标准是使期望收益
18、达到最大或期望损失减至最小。 迄今为止,已开发出多种风险决策方法,如收益表法、边际分析法、决策树法、效用理论法等。其中决策树法是一种应用最广、效果最显著的方法。2.决策树法决策树法就是利用树形图进行决策的方法,由节点和分枝构成。他是以树的生长过程的不断分枝来表示事件发生的各种可能性,以分枝和修剪枝来寻找最优方案的一种决策方法。1)决策树的结构决策树由决策结点、状态结点、方案枝、概率枝和结果结点组成,其基本结构如图4-4所示。图4-4决策树结构图(1)决策点:用表示,用来表明决策的结果;(2)状态结点:用表示,用来表示各级自然状态所得的效益机会;(3)方案枝:由决策点引出的若干枝条,每一枝条代表
19、一种自然状态;(4)概率枝:由状态结点引出的若干枝条,每一枝有一收益值。2)决策树法的步骤(1)绘制决策树形图。从左到右,首先绘出决策点,引出方案枝,再在方案枝的末端绘出状态结点,引出概率枝,然后将有关参数注明在图上的相应位置。 (2)计算各方案的期望值,期望值的计算要从右向左依次进行。首先将各种自然状态的收益值分别乘以各自概率枝上的概率,再乘以计算期限,然后将各概率枝的值相加,标于状态结点上。 (3)剪枝决策。比较各方案的期望收益值(如方案实施费用发生,应将状态结点值减去方案的费用后再进行比较)。剪掉期望收益值小的方案,称为剪枝,即在落选的方案枝上画符号,表示舍弃不用。最后决策点上留下一条树
20、枝,即为选择的最佳方案,并将此期望收益值标于决策点上。例题:汽车运输公司对现有客运市场进行运输量预测,在未来5年内旅客运输量增长的趋势是,很高的概率为0.6,次高的概率为0.3,略高的概率为0.1,不论出现哪种需求状况,现有的客运站都不能适应需要。经研究,提供三个方案供选择:一是新建客运站,需投资200万元,二是扩建现有客运站,需投资100万元,三是改建现有的客运站,需投资50万元。这三个方案的使用寿命都是10年,预计三种自然状态下每年增收利润额如表5-4所示。根据上述资料绘制决策树,并计算期望值。决策树如图5-3所示。比较三个方案10年的净效果(E):新建方案 E1395200=195万元扩
21、建方案 E2315100215万元改建方案 E317550125万元扩建方案最优,将其它两个方案剪掉。 在实际工作中,许多决策问题都是比较复杂的,每一个方案都有不同的途径和方法需要选择,决策往往是多级的。 (三)不确定型决策 不确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。它与风险型决策相比,不仅不能确定决策事件面临的各种自然状态是否会发生,而且其各种自然状态发生的概率也无法通过预测等手段得知。 不确定型决策主要靠决策者的经验、素质和决策风格,一般情况下,不确定型决策可以根据三种不同的原则,用决策表法进行。例如,某汽车运输公司拟开辟一条新的跨省长途客运线路。由于
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